A valódi változás energizálja a szervezetet

A sikeres szervezeti megújulás mindenkinek lendületet ad

Minden szervezet időről időre olyan helyzetben találja magát, amikor valamilyen változás végrehajtására van szükség. Ez lehet külső vagy akár belső, pl. a munkatársak új generációja másfajta vezetési stílust igényel. A külső indíttatásra vagy belülről kezdeményezett és elért valódi változás a vállalatok életében ritka siker.
John Kotter 1995-ös felmérése szerint a nagy változási kezdeményezések csupán 30%-a lesz sikeres. 2008-ban a McKinsey újabb kutatásában 1546 vezetőt kérdeztek, hogy változási programjaik sikeresek-e. Csak 30%-uk nyilatkozott így! Az IT projektek sikerességének vizsgálatát végző "Chaos Study" ennél tovább megy. A szintén 70%-os kudarcot egyértelműen emberi tényezők nem megfelelő kezeléséhez kötik.
Egyetértés bontakozott ki mára a szervezeti változások 4 meghatározó sikertényezőjéről:

- a meggyőző sztori a jövőről,
- a vezetői példamutatás,
- a változást erősítő formális folyamatok
- és az új jövőhöz szükséges készségek kialakítása a változásban résztvevőknél.

Akkor miért bukik el még mindig a változási projektek 2/3-a? Miért fut végig a vezetők hátán a hideg, már a szó hallatán is?
Az elméleteket már elég jól ismerjük, a megvalósításba szokott hiba csúszni.

- Könnyen elfogadható és sokszor bizonyított tétel, miszerint a befolyásos vezetők példamutatása nélkül elhalnak a jó kezdeményezések és változási folyamatok. Ez így is van. Mégis, a kívánt pozitív irányú társas "fertőzés", amit várunk a szervezetben, sokkal inkább a dolgozók tömegének befogadó készségén múlik, mint a kevés véleményvezér meggyőzőkészségén. Tapasztalatunk szerint arányában több időt lenne érdemes szánni a változási készségek erősítésére munkavállalói szinten is - fejti ki Horváth Gábor a Krauthammer változáskezelési programokkal foglalkozó szenior tanácsadója. A váratlan, apróbb jutalmak használata, a szervezeti belső "hírverés", vagy a munkavállalók széles körének bevonása a változások irányának meghatározásába ugyanúgy a siker meghatározója lehet. Ricardo Semler, a Semco elismert vezérigazgatója egyik legnagyobb vezetői sikerének azt tartja, hogy kollégái a bevonó vállalati kultúrának köszönhetően különböző változási programok részeként az ő tudta nélkül helyezték át, sőt csökkentették irodáját miközben ő házon kívül volt.
Egy sikeresen megvalósított átalakítási (transzformációs) folyamat az egész szervezetnek új lendületet ad, visszaadja hitét megújulási készségében és hatékonyságában sőt jelentős megtartó erő is egyben.
 
A vezetők, mint pozitív energiaközpontok - COPE (Center Of Positive Energy)

A 2000-es években kezdődött el a hatékonyság, az időgazdálkodás és a munka-magánélet egyensúlyon túl az energiamenedzsment beemelése az egyének és a szervezetek fejlesztésének eszköztárába.

- Az ún. COPE programjainkalapgondolata, hogy a hiteles vezetők a pozitív energia központjai a szervezetben (Center Of Positive Energy), és ők ösztönzik magatartásukkal és kisugárzásukkal a munkavállalók változását is. Ez a név a coping kifejezésre is utal, amely a modern pszichológia fontos fogalma, és a külső és belső követelményekkel való folyamatos megküzdés megnevezése. A COPE alapját az energiamenedzsment elve és gyakorlata szülte. Az első ilyen témájú nemzetközi programunkat, melyen globális szinten 400 vezető vett részt, a világ egyik vezető kozmetikai cégénél folytattuk le nagy sikerrel.

Az autentikus, hiteles vezetéshez az út belülről indul. Csak az képes környezetét energizálni, aki rendben van, azaz mind önmagához, mind szervezetéhez kapcsolódik, illetve képes a stratégiai kivonódás rutinszerű megteremtésére is. Ezzel rendszeresen feltölti a tartalékait (napközben is), hogy amikor magas energiaszinten kell teljesíteni, ez öröm legyen, ne a kiégéshez vezető túlpörgés - mondta el Horváth Gábor. A Krauthammer PLEC Energia Auditja érzelmi, mentális, morális és fizikai szinten is segít beazonosítani, hogy hol van szükség változtatásra az önazonossághoz, hitelességhez.

A szervezetfejlesztők és tanácsadók társadalmi felelőssége?

Gyakran előfordul a szervezeti beavatkozások esetében, hogy az ügyvezető coachingja, a management képzése, a dolgozók készségfejlesztése az integrált IT rendszer bevezetése vagy a LEAN szemlélet kialakítása a projektirodán, mind-mind elkülönült kezdeményezésként működnek, és meglepődünk miért nem teljes a siker! Sok esetben a stratégiához való kapcsolódásuk is csak halványan azonosítható. Arra meg szinte elvétve látunk példát, hogy a cégek komplex módon közelítsék meg a problémát: a már korábban említett 4 sikertényezőt ötvözve, és ha kell a tanácsadó partnerek kollaborációját kérve, szorosan együttműködve, többször egyeztetve hangolják össze az intervenciókat, erősítsék egymás hatását és beépülését a szervezet összes szintjén. - Ebben igyekszünk elől járni és komplementer szolgáltatásokat nyújtó szervezetekkel szorosan együttműködve támogatást nyújtani. 2020-ra meghirdetett új víziónk is jól tükrözi ezt: 'Collaboration Makes the World Go Round', ez az az új erő, amely jobb irányba viheti a most nem túl kedvező folyamatokat - teszi hozzá Galambos Ágnes a Krauthammer Magyarország ügyvezetője, akinek személyes meggyőződése, hogy az együttműködést vállalaton kívül és belül is tudatosan kell gyakorolni. A Krauthammernél ezt tovább segíti a 23 országban jelenlévő tanácsadó kollégák nemzetközi sokszínűsége és évi 4 alkalommal zajló tudásmegosztása a Krauthammer Belső Egyetemen.

Változások egyéni szinten

A Krauthammer legutóbbi kutatása is azt igazolja, hogy a munkavállalók legmélyebb változási élményei nem formális, hanem informális tanulási helyzeteknek, eseményeknek köszönhetőek. - Ez első hallásra kiábrándító lehet munkavállalók fejlesztésével foglalkozó szakembereknek. Ha azonban arra fókuszálunk, hogy mit tanulhatunk ebből, akkor közelebb juthatunk a hatékony programok titkához. Több mint 40 éve olyan tanulási folyamatokat tervezünk ügyfeleinkkel együtt, ahol a formális képzési alkalmak közötti időt is segítünk megtervezni, hogy a gyakorlatba ültetés tapasztalatai is segítsék a tanultak meggyökereztetését. Úgy látjuk, hogy azok tudnak ezekkel az informális helyzetekkel élni, akik fel vannak rájuk készülve és előre átgondolták milyen lehetőségeik lesznek erre két formális képzési alkalom között. Ebben az egyéni tudatosítási folyamatban segítjük őket - osztja meg tapasztalatait Galambos Ágnes, aki küldetéseként tekint arra, hogy a mindenkiben meglévő jót segítsen kibontakoztatni.

Végezetül, egyik kedvenc tanmeséjét is megosztja: A széthulló családja felett szomorkodó nagyapa leül kis unokájához és azt mondja: - Tudod, fiam, amikor annyi idős voltam, mint Te meg akartam váltani a világot! Aztán láttam, hogy ez túl nagy falat, és úgy gondoltam, majd megváltom az országot! Amikor láttam, hogy ez se megy, a városunkra koncentráltam. Közben tönkrementek a kapcsolataim, és most már annak is örülnék, ha csak a saját lelki békémet megtalálnám. Egy dolgot látok biztosan: Ha magammal kezdtem volna, akkor sikerül megmenteni a családom, amely jó példát mutatott volna a környezetünkben, és ez a városra is hatással lett volna. Ez elterjedt volna az országban és talán mára megváltoztattuk volna az egész világot!

Nem késő elkezdeni a változást. Kezdjük magunkkal!

Ez az írás támogatott tartalom, nem a HR Portál szerkesztőségi anyaga. Az itt szereplő információk a cikk megrendelőjétől származnak.