Dr. Csentericsné Arnold Zsuzsanna, a Magyar Nemzeti Bank leköszönő HR-igazgatója

Dr. Csentericsné Arnold Zsuzsanna Pécsett nőtt fel. 1984-ben diplomázott a pécsi Közgazdaságtudományi Egyetemen, ipari tervező-szervező szakon. Közel 25 éves gyakorlati tapasztalatait a Corvinus Egyetem doktori iskolájában további elméleti és tudományos ismeretekkel egészítette ki. Disszertációját várhatóan 2014-ben fogja elkészíteni, melyben a HR hozzájárulását kutatja a szervezeti változások sikeres megvalósításában.

Karrierjét 1984-ben a Dél-Dunántúli Áramszolgáltatónál kezdte. A vállalat munkaügyi területen kínált számára állást, létszám- és bérgazdálkodással foglalkozott. Tevékenységét a tervezési főosztályba beágyazott egységben végezte, amely - a klasszikus személyügyi osztály mellett - az egész vállalat számára készített munkaügyi terveket. Elmondása szerint ebben a vállalati környezetben ismerte és szerette meg a HR-szakterületet, bár ebben az időben a mai definíció szerint leginkább HR-kontrolling feladatokat látott el. 1987-től HR-adminisztrációval foglalkozott egy másik áramszolgáltatásban érdekelt cégnél, miközben megszületett a kislánya is.

Útkeresés a formálódó munkaügyi szektorban

A rendszerváltást követően Zsuzsanna tett egy kirándulást az országos munkaügyek felé is: 1990-től az akkor még újdonságnak számító Országos Érdekegyeztető Tanács munkájában vett részt.

"A munkaadói oldal képviseletében végeztem koordinációs munkát, azonban a plenáris- és szekcióülések gyakran parttalan vitákba torkolltak, hiszen még teljesen hiányzott az érdekharmonizáció kultúrája - a rendszer egyébként máig sem tudott meggyökeresedni Magyarországon. Akkoriban kisgyermekem mellett dolgoztam és este kilenc és tíz között jártam haza. Bár szakmai szempontból izgalmas kirándulás volt belelátni abba, hogy makroszinten milyen érdekek feszülnek egymásnak a munka világában, azonban úgy éreztem, a munkám gyors előrelépésekhez nem tud hozzájárulni. Az érdekegyeztetés eredményei csak a makrogazdasági adatokból látszódhattak volna, bennem pedig volt egyfajta fiatalos türelmetlenség. A tanácsban végzett munka eredmény-centrikusságomat nem tudta kielégíteni."

Egy évvel később, 1991-ben már fejvadászként dolgozott Zsuzsanna, az akkori Manager Contact Internationalnél kutatta az ifjú tehetségeket, akikre az akkoriban Magyarországra érkező befektetők rábízhatták frissen vásárolt vállalataikat. "A sok hasznos tapasztalat ellenére ezen a területen nem volt lehetőség különösebb karriert építeni, továbblépni, bár sokan nagyon eredményesen dolgoztak." A tanácsadói szerepkör nem elégíthette ki, belülről, hosszú távon szeretett volna hozzájárulni egy vállalat sikeréhez.

1992 óta a bankszektorban

1991-ben váltott, az akkori Magyar Hitelbankban a pénzintézet átalakítási projektjében kezdett dolgozni. Miután a bank megnyert egy pályázatot, külföldi, angol és ír tanácsadók közreműködésével kezdték kialakítani a vállalat modern üzleti szervezetét. A tanácsadókkal közösen emberi erőforrás stratégiát írt, toborzási, karrierfejlesztési, bérezési és teljesítményértékelési rendszereket épített fel. Mindezzel a teljes HR-osztályt alapjaiban meghatározó munkát végzett.

"A rendszerváltáskor történt egy nagy korszakváltás a HR-ben, amikor a szocialista személyzeti politikát fel kellett váltania egy teljesen más, szakmai alapokon szerveződő humán menedzsmentnek. Olyan szerencsés voltam, hogy ebben az időszakban együtt dolgozhattam 20-30 éve ezen a területen sikeresen tevékenykedő, fejlettebb HR-gyakorlatokat ismerő, azokat régóta alkalmazó külföldi szakemberekkel, senior tanácsadókkal. Beleláthattam fejlettebb gyakorlatok szakmaiságába és az MHB keretein belül ez alapján alakíthattuk ki a HR-tevékenységeket" - emlékszik vissza.

A következő években gyorsan lépdelt felfelé a banki ranglétrán. Egy évvel később már a HR-osztály vezetőjeként majd a humánpolitikai főosztályvezetőként dolgozott. 1994-ben, 32 évesen lett az akkor 4500 főt foglalkoztató bank HR-vezetője, amelyet hatalmas kihívásnak tartott. Viccelődött is a feletteseivel, jól meggondolták-e, hogy ilyen magas pozícióba helyezték ennyire fiatalon.

Meghatározó tapasztalat volt Zsuzsa karrierjében, mikor megbízott HR-igazgatóként az akkori munkáltatójához érkező új vezérigazgató kéréseit kellett teljesítenie. Az új vezérigazgató ugyanis a bank privatizációját készítette elő és - Magyarországon példátlan módon - fizetés helyett részvényopcióban kérte vezetői javadalmazását, majd a bank hatékonyságának javításával kapcsolatban várt javaslatokat tőle.

"Amikor a vezérigazgató megkérdezte tőlem, mit gondolok a hatékonyságról, eredményességről, motivációról, akkor nekem már voltak olyan elemzéseim, terveim az asztalfiókban, amiket azonnal át tudtam neki nyújtani. Hiszen - miután a vállalat veszteséges volt - már korábban sokat gondolkodtam azon, hogyan járulhatna hozzá a HR-szakterület a bank eredményességéhez. Volt a kezemben egy létszám-hatékonysági felmérés, illetve egy javadalmazási rendszerre vonatkozó új kezdeményezés, melyet át tudtam adni a vezérigazgatónak. Javaslataim összecsengtek azokkal az intézkedésekkel, amelyeket ő a bank privatizációs felkészítésében elképzelt, így hamarosan hozzákezdtünk a hatékonyság és eredményesség javításához, melynek eredményeként a bank nyereségessé vált. A több évi közös munka során szakmai hozzáértésem és személyem is elismerést nyert: számomra felbecsülhetetlen volt az a kijelentése, hogy eddig mindig azt hitte, hogy a HR csak adminisztrál, de a közös munkán keresztül megtanulta, hogy a HR hozzá tud járulni az üzleti eredményességhez, így akár a privatizációs előkészületekhez is."

Zsuzsanna az évek folyamán még három vezérigazgatóval dolgozott együtt az akkor már privatizált bankban, ahol mindannyiszor más és más problémával, piaci környezettel kellett szembenéznie és különböző HR-fejlesztéseket végrehajtania. "Ebben látom a tehetségemet: mindig megértem az üzleti kontextust, szem előtt tartom a vállalat stratégiáját és képes vagyok ez alapján hozzájárulni a vállalat sikeréhez."

2001-ben az akkori tulajdonos úgy döntött, megválik a banktól. A tulajdonosváltással vezérigazgató-váltás és összeolvadás is következett, a két egyesülő bank szervezeti kultúrája pedig nagyban különbözött. Egy autoriter, centralizált, bizalmatlanságot tükröző szervezeti kultúra állt szemben a korábban felépített felhatalmazáson alapuló, a bizalmat és a szakértelmet előtérbe helyező szervezeti működéssel. "Egy HR-vezetőnek mindig fontos, hogy milyen szervezeti kultúrába kell illeszkednie és azt hogyan kívánja, tudja továbbfejleszteni a vállalati célok elérése érdekében. Az új szervezetben nem tudtam volna magamat elképzelni."

Szerencsés egybeesés volt, hogy ugyanebben az évben egyik korábbi vezérigazgatója hívta az MNB-be, ahol a korábbi közös munka eredményességére alapozva az intézmény eredményességének és hatékonyságának fejlesztésébe fogtak. 6 év után ugyan új elnök érkezett az intézménybe, de a fejlesztéseknek az új elnök is teret biztosított.

12 év alatt az MNB-ben is meghonosodott a felhatalmazáson alapuló vállalati kultúra, ahol a munkatársak személyes fejlődési igényeit is támogató, ám szigorú teljesítmény-elvárásokra épülő, a magas teljesítményt ösztönző és jutalmazó, következetes HR-rendszereket dolgoztak ki. Így a szakértelem és szakmai teljesítmények ösztönzésének előtérbe helyezésével sikerült a folyamatos fejlődés és szakmai kiválóság érdekében elkötelezett, magasan kvalifikált szakembergárdát felépíteni.

"Ebben a 12 évben felépítettem egy nagyon jól kvalifikált és motivált csapatot, akik felkészültek, magas szakmai színvonalon, önállóan tudnak dolgozni, erre nagyon büszke vagyok."

Küldetése a kollégák tehetségének kibontása

"A vezetői hitvallásom lényege, hogy mindenkiben van fejlődési potenciál, a lehetőség annak kibontakoztatására. A munkavállalókat olyan helyzetekbe kell hozni, amelyek segítik ennek a potenciálnak a folyamatos fejlesztését, de ebben a fejlődésben nem hagyhatjuk őket egyedül, mentorként, coachként kell mellettük állnunk, mert bizony néha támogatásra, segítségre van szükségük."

"A vezetők és a kollégák folyamatos fejlesztésében én is mindig aktívan részt vettem. Az elmúlt húsz évben mellettem kezdő szakemberek közül négyen ma már HR-igazgatók. A HR-vezetői küldetésem részének tekintem, hogy legyenek a kollégáim is olyan sikeresek, mint én, nőjenek, fejlődjenek és önállósodjanak."

Vezetőként nagyban épít a kollégák véleményére, munkája fontos részének tartja a folyamatos kommunikációt, az egyeztetéseket, a párbeszédet. Sikere titka, hogy mindig reális célokat tűz ki, ha szükséges, képes átértékelni a dolgokat, komplex látásmódra törekszik, és türelemmel támogatja a vonalbeli vezetőket.

Kutatás, oktatás, tanácsadás

Zsuzsanna már a jövőjén gondolkodik. Saját cégét tervezgeti, annak tevékenységkörén, arculatán dolgozik. "HR-igazgatók, HR-szervezetek számára szeretnék olyan mentori, tanácsadás jellegű segítséget nyújtani, amely a stratégiai partnerséghez szükséges képességeket fejleszti. Nagyon sokszor látom, hogy a HR-igazgató egyedül van a stratégiai szerepvállalásban. Egy-egy változásmenedzsment-program kialakításában, megvalósításában nincs, akivel konzultálhatnának. Azt gondolom, hogy az én tapasztalataim, stratégiai partneri gyakorlatom hozzá tudna járulni a hazai HR-vezetők szakmai sikeréhez."

Zsuzsanna a hazai HR-szakma fejlesztése érdekében egy kutatást is indított Bokor Attilával közösen. Vizsgálatuk középpontjában a magyarországi HR-szervezetek transzformációja áll. Arra keresik a választ, hogy a HR Business Partner Ulrich-féle modellje hogyan épül ki, illetve működik a gyakorlatban: ki és miért választja ezt a megoldást, és milyen eredményei, hatása van ennek a működésnek.

"40-50 céggel állunk jelenleg kapcsolatban. A téma végtelenül érdekes, a HR szakmát nagyon foglalkoztatja, hogy miként tud hozzáadott értéket teremteni. A kutatás eredményeként egy tanulmány fog születni arról, hogy hol tart most a HR-szakma, illetve milyen jövőképe van magáról és a tevékenységéről."

Zsuzsa posztgraduális képzésben is tanít. Szívügye a hazai HR-szakma erősödése, hogy a HR-szakma túljutva az adminisztratív feladatellátáson hozzájáruljon a vállalati eredményességhez, hogy minél több szervezetben stratégiai partneri szerepet nyerjen. "Erről a HR szakemberek tudnak csak gondoskodni, be kell mutatniuk, hogy mi mindenre képesek az üzleti eredményesség érdekében."

"A kiegyensúlyozott családi háttér elengedhetetlen a sikerhez"

Közel 30 éves, az emberi erőforrás gazdálkodásban bejárt sikeres karrierútját saját bevallása szerint a családjának is köszönheti. Úgy véli, csak az lehet a munkájában igazán sikeres, akinek a háta mögött ott áll egy nyugodt, kiegyensúlyozott család, akit a napi 8-10 órás munka után szeretetteljes közeg vár otthon.

Hétköznapokon, kevés szabadidejében szívesen böngészi a hazai és külföldi szakirodalmat, hétvégén az egész család idejét ő osztja be. Nagy lelkesedéssel szervezi meg a közös mozi és színházlátogatásokat, az uszodai programokat, a Hot Iron edzéseket, vagy éppen a hosszú kutyasétáltatással egybekötött sétákat a Dunakanyarban. A mozgás fontos része a mindennapjainak, tökéletesen ki tudja kapcsolni egy hosszú nap után.