Szerző: HRPortal.hu hírszerkesztő Megjelent: 4 éve

Mindennapi kihívások egy multinacionális csapat élén

Ha megkérdeznénk, ki mit gondol a különböző nemzetek képviselőiről, nagyjából ugyanazokat a válaszokat kapnánk: az olaszok családszeretőek, a japánok szorgalmasak, a németek precízek, az amerikaiak versengőek …stb. Bár ezek csak sztereotípiák, valóban segíthetnek elindulni, ha például multinacionális környezetben dolgozunk. A nemzetközi csapatok menedzselésének nehézségeiről Cziczárdi Györgyivel, az Expat-Center ügyvezetőjével beszélgettünk.

- Milyen mindennapi kihívásokkal találkozik a kiküldetésbe érkező menedzser?

- Nem csak a munkahely lesz új a külföldről érkező kollégának, hiszen a kommunikáció módja és a vezetési stílusok minden országban alapvetően eltérőek. A vállalat saját kultúrájának megismerése mellett nagyon fontos a helyi "stílus" elsajátítása is, ami bár nem egyszerű feladat, de a ráfordított energia mindenképpen megtérül. Ha vezetőként sikerül a "helyiekhez" alkalmazkodni, a csapat tagjai könnyebben elfogadják, megértik a menedzsert, aki ezáltal könnyebben motiválja kollégáit és a közös munka is hatékonyabb lesz.

- Ahhoz, hogy a vezető motiválni tudja a csapatát, tudnia kell azt is, ők mit várnak el egy főnöktől. Itt is tapasztalható különbség a különböző kultúrák képviselői között?

- Igen, a vezetővel szemben támasztott elvárások is különbözőek nem csak országonként, de régiónként is. Az angolszászokat a dinamikus vezető motiválja a leginkább, aki mindamellett, hogy világosan meghatározza az elérendő célokat, a megvalósításban szabadságot ad és engedi kibontakozni kollégáit. Különösen az amerikaiak szeretik az önállóságot és a verseny szituációkat. Náluk gyakoriak a "hónap dolgozója", az "év menedzsere" típusú díjak.

A kelet-európai országok és a volt szovjet államok területéről érkező munkavállalók erőskezű irányítót igényelnek, aki nem csupán a célt, de az odáig vezető lépéseket is részletesen előírja. Ők nehezen vállalják fel az önálló döntést, stratégiai kérdéseknél egyből a felettesükhöz fordulnak segítségért.

Szeretik a karizmatikus vezetőt a latin kultúra képviselői is. Számukra fontos, hogy fel tudjanak nézni a felettesükre. Náluk erősebb az individualizmus, mint a csapatszellem, de a versengés, a különböző címek elérése őket nem motiválja.

Ezek persze általános megállapítások, és az sem mindegy, milyen különböző nemzetiségű embereknek kell együtt dolgozniuk, hiszen bármennyire kozmopolitának is vallja magát egy vezető, az otthonról hozott szokásait nem tudja teljesen levetkőzni. Az igazi kihívást a multikulturális csapatok jelentik.

- Miért?

- A kommunikáció módja kultúrafüggő. A latin országokban egy vita során a felek egymás szavába vágva próbálják túlkiabálni egymást, mintha annak lenne igaza, aki hangosabb. Északon, például Svédországban, ezzel teljesen ellentétben udvariasan megvárják, amíg a másik befejezi a mondatot, és csak azután kezdenek érvelésbe.

Míg az angolszászok gondolkodásmódja lineáris, a latin kultúra képviselőire a körkörös gondolkodás jellemző. Előbbiek először meghatározzák a célt, majd kibontják a témát, ezt követően a megbeszélés vagy előadás végén pedig újra összegzik a fő pontokat és értékelik az elhangzottakat, ezzel is segítve a megértést.

A latinok egyik gondolatról a másikra ugranak, majd visszatérnek az előzőre, a résztvevők szándéka sokszor az első megbeszélés alkalmával ki sem derül. A határidő számukra inkább csak irányadó, és a megbeszélések kezdési időpontját sem veszik szigorúan.

Jó példa erre a színház: a londoni West Enden a Big Benhez igazítják az előadás kezdetét, a később érkezőket pedig csak a szünetben engedik be. A római Sisitina színházban pedig akkor indul az előadás, amikor a főszereplő késznek érzi magát. De ha a nézőtér még nincs tele, akkor a függöny felhúzásával is várnak egy kicsit.

Cziczárdi Györgyi
- Hogy látnak minket a külföldről érkezők?

- A két jól elkülönülő déli és északi típus mellett külön csoportot alkotunk mi, magyarok. A déli nemzetekhez hasonlóan családcentrikusnak látnak minket, aminek negatívuma, hogy nem szívesen költözünk messze a családunktól, a délieknél viszont pontosabbak vagyunk.

Megtalálható a magyarokban a kelet-európai népekre jellemző pesszimizmus és tekintélyelvűség is. Általában mi sem szívesen vállaljuk fel a döntés felelősségét.

- Mire ügyeljen az, aki egy nemzetközi csapat előtt tartandó előadásra készül?

- Az előadás semmiképpen se egyszerű felolvasás legyen, hiszen míg a közönség a hallottakat többé-kevésbé megérti, sokkal több rögzül a mondanivalónkból, ha saját példányukon ők is követhetik az előadást.

A leghatékonyabbak a közönség bevonásával lehetünk. Minél több érzékszervre hatunk az előadásunk során, annál nagyobb a valószínűsége annak, hogy az üzenet mindenkihez eljut. Ajánlott a vizuális eszközök bevonása: a felsorolások, ábrák, grafikonok, képek segítik a megértést, különösen többnyelvű közönség esetén - a képek és ábrák kultúrától függetlenül mindenki számára érthetőek. A képeknél figyeljünk arra, hogy többféle nemzetiség is feltűnjön.

Ha nem angol anyanyelvűek előtt beszélünk, igyekezzünk minél kevesebb bonyolult alakot használni, egyszerűen kifejezni magunkat, különösen, ha mi is tanultuk az angolt. Ha nincsenek nyelvi nehézségek, akkor is gondot okozhat az aktív részvétel. Nem mindenki szeret közönség előtt "szerepelni": az amerikaiak közreműködőbbek, míg az európaiakat nehezebben tudjuk bevonni. Nekik világos instrukciókra van szükségük.

A közönség bevonása előtt meg kell tippelni, mennyire nyitottak a közös munkára. A közös munkát nehezíti a többnyelvű közönség, de pl. egy brit angolt beszélő nigériai és egy széles, nyújtott, jellegzetes texasi akcentusú amerikai kommunikációjában is adódhatnak problémák. Ilyen esetben az előadó hamar a tolmács szerepében találja magát, ami senkinek sem jó.

- Milyen tanácsot adnál búcsúzóul, hogyan menedzseljünk sikeresen egy nemzetközi csapatot?

- Fontosnak tartom, hogy a vezető ne akarjon teljesen másnak mutatkozni, őrizze meg a saját egyéniségét, ne próbáljon egy magyar vezető például amerikai attitűddel előadást tartani csak azért, mert a hallgatóság nagy része amerikai. Ez akár nevetséges és visszatetsző is lehet, hiszen a felvett viselkedés nem természetes, és az előadó komfortérzetét is csökkenti. Alkalmazkodni persze mindig kell, de csak addig a szintig, amíg természetesek és hitelesek tudunk maradni.


Follow hrportal_hu on Twitter

Mindig előre nézünk

Juhász Csongor társ-ügyvezető elmondása szerint a hazai HR-piac vezető cége, a Prohuman olyan gyorsan nőtt, hogy annak idején, kis túlzással, csak egy karácsonyi parti összeállításakor vették észre, hogy már több mint kétszáz alkalmazottjuk van. Korábban ők követték az élen járókat, most azonban őket figyelik árgus szemmel a riválisok. tovább..

    További cikkek
    Miniszteri biztosok: sokan vannak és sokat keresnek

    Jelen pillanatban összesen 91 kormánybiztos, miniszterelnöki biztos, miniszterelnöki megbízott és miniszteri biztos segíti a kormány munkáját, néha... Teljes cikk

    100 ezer forintos bérkülönbség két megye között

    A Világgazdaság összeállítása szerint 2016 első negyedévében a leggazdagabb főváros és a legszegényebb megye között százezer forint a bérkülönbség. Teljes cikk

    Ma ne akarjon ügyet intézni, receptet felíratni - munkaszüneti nap

    Ma munkaszüneti napot tartanak a köztisztviselők, a kormánytisztviselők és az egészségügyben dolgozók, így a megyei és fővárosi kormányhivatalok... Teljes cikk

    Spanyolországból tavaly mintegy százezren vándoroltak ki

    Spanyolországból tavaly mintegy százezren vándoroltak ki, a legtöbben az Egyesült Királyságba mentek - tette közzé 2015-ös adatait a spanyol... Teljes cikk

    L. Simon Lászlót kirúgják, Németh Lászlóné nyugdíjba megy

    Szervezeti és személyzeti változásokról beszélt Lázár János, a Miniszterelnökséget vezető miniszter. Teljes cikk

    Kapcsolódó tartalmaink 1 2 3 Bezár

    Vetkőzz és dolgozz! - szó szerint vették a dolgozók

    Meztelen munkahelyi fotók árasztották el az internetet - írja a 24.hu a Guardian-re hivatkozva. Fehéroroszországban az elnök azt mondta a...
    © Copyright HR Portal - 2003 - 2016