Mit ér a közszféra reformja?

Több új, a versenyszférából kölcsönzött mérési módszert alkalmaznak a közeljövőben a minisztériumokban, amelyekkel objektív számokban lehet majd kifejezni egy-egy főosztály és osztály működésének eredményességét - mondta a napokban Szetey Gábor kormányzati személyügyekért felelős államtitkár a kormányszóvivői tájékoztatón. Hamarosan négy ilyen program indul el.

Ezek a vezetők attitűdjeit, tevékenységét, valamilyen szinten a termelékenységét vizsgálják majd. Azért a vezetőkét - tette hozzá Szetey -, mert ha a vezetés hozzáállása kedvezően vátozik, az magával húzza a beosztottak attitűdjét is - mint pozitív és követendő példa. Ugyanígy egy rossz vezető beosztottjai valószínűleg könnyebben követik a negatív példát.

A programok mindent megoldanak?

A programok

A teljesítményértékelési rendszert a Develor Tanácsadó Zrt. állítja majd össze 6,5 millió forintért (plusz áfa). A programban egy oktató tréning is van, ezen belül 5200 minisztériumi dolgozó részesülhet oktatásban. A munkakörelemzést a Hay Group és a Telkes Tanácsadó Zrt. végzi majd 115 millió forintért. Itt 900 vezető kompetenciafelmérése zajlik majd. A harmadik projekt a vezetői, úgynevezett coaching tréning, amelyet 31 millió forintért szervez meg a Develor az ősz folyamán. A negyedik pedig a minisztériumi vezetők 360 fokos értékelése lesz, amelyet 55,4 millió forintért készít el a Flow Consulting Vállalkozáskezési, Tanácsadó és Szolgáltató Kft. Ez speciális, személyre szabott értékelés, amely során a felettes, a beosztott és a kollégák is értékelik az érintettet. Az uniós támogatással megvalósuló projektek közé tartozik egy új teljesítményértékelés (egységes rendszer alapján ítélik meg a munkát), egy átfogó munkakörelemzés és -értékelés, egy vezetői tréning, valamint egy speciális, személyre szabott, úgynevezett 360 fokos értékelés. A programokat először a minisztériumokban hajták végre, ezt követően a háttérintézményekben is végigviszik, végül az ígéretek szerint az önkormányzatok kerülnek sorra.

A programok után lehetővé válik, hogy valódi karriert lehessen építeni a közszférában - ígérte Szetey Gábor. Jelenleg ugyanis mindössze három szint van: a főosztályvezető, a főosztályvezető-helyettes és az osztályvezető - ezt a ranglétrát lehet bejárni negyven év alatt. A programok segítségével ki lehet bővíteni a szinteket.

Más a probléma magva

Ugyanakkor valószínűleg nem a karrier a legnagyobb probléma a közigazgatásban. Sokkal inkább az a kérdés, hogy mi fog érdemben változni a programok lezajlása után. Szetey szerint a munkakörelemzések egyebek mellett arra lesznek jók, hogy ne csak a köztisztviselői bértábla alapján állapítsák meg a vezetők fizetését, hanem aszerint is csoportosítsák őket, hogy mennyire felelősségteljes a munkakör. Egy ország költségvetésének megalkotása és a nemzetközi kapcsolatok ápolása például nem mérhető egy mércével.

Hogyan alakul át majd az új rendszer? Az ezt firtató kérdésünkre nem kaptunk megnyugtató választ. Valószínű ugyanis, hogy nem a kevésbé fontos főosztályok büdzséjét faragják majd le, hanem a kiemelt főosztályokét fogják megemelni. Azaz ez a lépés kevéssé valósíthatja majd meg az olcsó államról alkotott képet. Az sem várható, hogy az elemzésnek köszönhetően kevesebb vezető lesz a minisztériumokban. Az államtitkár ugyanis azt firtató kérdésünkre, mikor szüntetik meg az első haszontalannak minősített főosztályt, azt felelte: nem ez a cél.

Mit is akarunk?

Persze kérdés akkor, mi a cél. Az átalakítás ugyanis nem azon múlik, hogy jó-e a végigfuttatott program vagy sem, hiszen azok jól bevált rendszerek, magyarázta az mfor.hu-nak Simkó János, a Develor Tanácsadó Zrt. kommunikációs igazgatója. A siker azon múlik, hogy megfelelő lépéseket tesznek-e majd a jövőben.

A közszféra megreformálása egyébként nem megoldhatatlan feladat - tette hozzá. Hozzá kell szokni, hogy a világ már más elvek alapján működik mint korábban, s az elkényelmesedett közszektornak is meg kell tennie, amit a versenyszférában már megtettek.

Ez a jelenség ugyanakkor nem magyar specialitás, s nem is kizárólag a volt szocialista országokra vonatkozik. Világszerte meg kell, meg kellett oldani a közszféra átalakítását - ez a hetvenes-nyolcvanas években kezdődött és még ma is tart.

A probléma nagyon leegyszerűsítve az, hogy a XIX. század végén kialakult bürokratikus kultúra, amely annak idején az uralkodó társadalmi réteg legitimációját is kifejezte, egyre korszerűtlenebbé vált.

A gazdaság átalakulásával az információ átadása már nem csak a hivatalok kiváltsága volt, és ez a tendencia a kommunikáció gyorsulásával egyre jellemzőbbé vát. Ráadásul ezzel egyre kevésbé tudott lépést tartani a papír alapú, sok lépcsős bürokrácia. Hab volt a tortán, hogy rendre jelentek meg a szolgáltató cégek, amelyek sokkal rugalmasabban, gyorsabban és jobban oldották meg a feladatokat, mint a hivatalok a magukét - ez pedig csak növelte az elégedetlenséget.

Ha az üzleti világban működik a rendszer, akkor alakítsuk eszerint a közszférát - ez volt az első határozott lépés. Nagy-Britanniában a Thatcher-kormány regnálása elején ennek tükrében alapos irtásba kezdtek: amit lehetett, üzletiesítettek. A közszférában ennek következtében jelentős létszámcsökkentés következett be.

Csakhamar megjelentek azonban a vállalatosítás árnyoldalai is. A szolgáltatás színvonala nem lett érezhetően jobb, viszont a közhangulat egyre rosszabbá vált: a közszféra lett a leginkább utált réteg az országban.

Tévedések, illúziók, hibák

Lehet a teljesítményt fokozni, de a szolidaritást, a szociális érzékenységet sosem szabad a teljesítmény mögé sorolni. Arról nem is szólva, hogy a ma divatos menedzseri módszereket egy, a Nyugathoz képest fejletlenebb szinten lévő országban (mint hazánk) kockázatos bevezetni.

Arról az illúzióról is le kell mondani, hogy az üzleti életből átvett menedzsermegoldások után olcsóbb lesz a közigazgatás. A bürokrácia költsége lefelé nagyon rugalmatlan, felfelé viszont könnyen elmozdul - figyelmeztet Zupkó Gábor Reformfolyamatok a közszférában című disszertációjában. Vagyis azt józan ésszel nem lehet várni, hogy forintban kevesebb lesz a költség. Legfeljebb a GDP arányában mérséklődhet a kiadás - persze csak akkor, ha a gazdaság növekszik.

Magyarország (a többi posztszocialista állammal együtt) túl van már az első közszféra reformon. A rendszerváltás után szinte pillanatok alatt kellett demokratizálni az évtizedeken át központilag működtetett mamut rendszert. Ez az önkormányzatok kialakításával nagyjából sikerült is, mára pedig megmaradt feladatnak a hibák kijavítása.

Írunk, de nem mérünk

Hazánkban még mindig az írásos jelentés a legmeghatározóbb: az esetek kétharmadában ez a megoldás. Néhol megjelenik a teljesítménymutatók alkalmazása, és még ennél is sokkal ritkább az informális beszámoló. Németországban az informális és írásos beszámolás dominál, az angolszász országokban viszont a teljesítménymutatóknak hisznek leginkább. Az írásos jelentések erőltetése azt is maga után vonja, hogy a teljesítménymérés igencsak akadozik. Vannak olyan önkormányzatok, ahol semmiféle mérés nincs - a táblázatban kizárólag a magyar válaszok miatt kellett felvenni a "semmilyen" mutatót. Ha már mérnek valamit, akkor az esetek hatvan százalékában mennyiségi, nem pedig minőségi összetevőket. Egy az egyben tehát nem lehet átültetni a piaci törvényeket a közszférába - figyelmeztetnek a témában született tanulmányok. Bizonyos elemek átemelhetők, de nem szabad elfelejteni, hogy a közszféra feladata nem ugyanaz, mint a versenyszféráé.

Hiba maradt bőven

Mi mindent kellene kijavítani? Amellett, hogy a bürokrácia mértékét, a közszférában dolgozók számát tekintve (annak ellenére, hogy létszámleépítés és -stop van) nem egyértelmű a csökkenés. A közszféra állománya májusban már megközelítette a tavaly novemberi szintet, vagyis a viszonylagos létszámleépítés erőteljesen visszájára fordult - főleg a márciusi adatokhoz képest.

Persze ez csak egy probléma. A már idézett doktori munka ugyanis az önkormányzatokat figyelembe véve meglepő viselkedésformákat mutat be. A hazai önkormányzatok - nem meglepő módon - hierarchikus módon épülnek fel, és lényegében semmilyen más vezérlőelv nem létezik.

Brutál hierarchia jövőkép nélkül

A tanulmány szerint az esetek több mint nyolcvan százalékában a hierarchia volt a döntő. A célokhoz kapcsolódó szervezeti elv csupán az esetek húsz százalékában fordult elő, az átfogó minőségmenedzsment pedig nem is mutatott értékelhető arányt.

Ehhez képest Németországban ugyanakkora arányt képvisel a szervezeti felépítésben a hierarchia mint a célokhoz kapcsolódó elv. Nagy-Britanniában az esetek túlnyomó részében a célok alakítják ki a szervezeti felépítést, az USA-ban pedig leginkább a minőségmenedzsment határozza meg a szervezetet. Persze ettől még nem feltétlenül rossz a rendszer.

Az azonban sokkal aggasztóbb, hogy a magyarországi önkormányzatok jelentős részének egyszerűen nincs vezetési elve. Ha mégis van, akkor kisebb részben egy charta, nagyobb, de még mindig csak harminc százalékban a jövőkép irányítja a döntéseket. Ehhez képest Németországban hatvan, Nagy-Britanniában nyolcvan százalékban a jövőkép alakítja a vezetési elveket.