1 százalék inspiráció, 99 százalék izzadság

A Baconsült startupokat támogat - ez ma egy nagyon divatos, ugyanakkor egy nagyon gyorsan változó piac - kicsit túlozva, de épphogy megismerték az emberek a fogalmat - hogyan lehet jól választani a rengeteg jól hangzó ötlet, lelkes csapat közül?

Ez a millió dolláros kérdés. :-) Hiszen ez néha majdnem olyannak tűnhet, mintha olyan lovak világbajnoki sikerére kellene fogadni, amik még sosem voltak versenypályán. Befektetőként mi mindig a csapatot nézzük elsősorban. Hiszen ha egy ötlet nagyon rossz, az a csapatot is minősíti. Talán pont azért, mert ennyire új még ez a téma hazánkban, Magyarországon elterjedt és sokakban még tartja magát az a tévhit, hogy a startup az olyasmi, amit egyetemisták csinálnak és gyorsan, sokat keresnek vele. Valójában a nemzetközi piacon, a legtöbb sikeres startupot 40 év körüli emberek hozzák létre, akik rendelkeznek megfelelő rutinnal és tapasztalattal. Többek között tudják, hogyan kell céget építeni, már ismernek egy, vagy több iparágat, annak a problémáival együtt, és ezt a rengeteg tudást és tapasztalatot használják arra, hogy egy újszerű megoldást építsenek.

Ilyen esetben a tanácsadó egy kicsit minden egy ilyen startup cégnek - külső szem, menedzser, HR-es, coach stb. - nem nehéz ennyi szerepet vinni?

Balogh Péter mindig a csapatot nézi előszörInkább izgalmas, mint nehéz. Rengetegszer kell fejben témát váltani a sok startup sok-sok problémája között. Van egy mondás, hogy nagyvállalati vezetőként nem is tudja az ember, hogy mennyi mindenhez ért, egészen addig, amíg el nem kezd beszélgetni egy startupperrel. Persze ennek vannak veszélyei is, hiszen minden cég más és minden szituáció más. Ezért igyekszünk meghagyni a döntés szabadságát a startupoknak. Nem szeretnénk megmondani a tutit, hanem abban akarjuk segíteni, támogatni a vezetőket, hogy ők tudják meghozni a megfelelő döntéseket. Ehhez elsősorban új nézőpontokat adunk, saját élményeket mesélünk el, beszélgetünk. De kétségtelen, hogy egy startupnál szinte semmire nincs dedikált ember és szinte minden fronton lehet tapasztalathiány.

Jelezte a honlapjukon található interjúban, hogy egyre népszerűbbek az online és felhő szolgáltatásokat kínáló megoldások, ez a HR-ben is így van, ilyen céggel is együttműködnek - milyen fantáziát látnak benne?

Egész szakmai életemet végigkíséri, hogy a sikerhez nagyon fontosnak (talán a legfontosabbnak) tartom a csapatot, a tehetségek megtalálását, a cégen belüli együttműködést és fejlődést. Talán ezért is lehet, hogy vezérigazgatóként a legtöbb időt a HR vezetővel beszélgetve töltöttem. Amikor életet váltottam és elkezdtem újra startupokkal foglalkozni, az e-HR témájú cégek voltak az egyik fő fókuszom. Jelenleg négy ilyen projecttel dolgozunk, és bár mindegyik a HR egy kicsit más részére fókuszál, de rengeteg mindenben hasonlítanak.

A CX-Ray vállalatoknak segít megérteni a csapataik működését, a belső dinamikákat, a vállalati hálózatkutatást emelve új szintre. A Games for Business a vállalati tartalmak, tehát elsősorban a nehezen tanítható, fontos, de unalmas adatok tanítását segíti gamifikációval. Az Indivizo a cégeket a toborzás hatékonyságának növelésében segíti, egyedi, kkv-k számára fejlesztett videó-interjú platformjával. A negyedik project, a Dreamjobs, pedig a sajátunk, amit mi kezdtünk felépíteni. Ezzel a kkv-knak szeretnénk segíteni a teljes hiring folyamatuk profibbá tételében, az employer brand teremtéstől a profi karrier oldal kialakításán keresztül a social-medián keresztüli álláshirdetésen át a kiválasztási rendszerig.

Hogyan mérik fel, hogy van-e igény az adott startup által előállított termékre? Ki a vevő?

Ez a legfontosabb és egyben legnehezebb téma. Igyekszünk olyan csapatokat találni, akiknek már vannak ügyfeleik, vagy ahol mi magunk is érezzük, ismerjük a piaci hiányt. Kicsit magyar sajátosság, de azért a Szilícium-völgyben is népszerű hiba, hogy nagyon sokáig fejlesztenek egy ötletet anélkül, hogy megpróbálnának hozzá ügyfelet találni. Ezzel szemben látunk olyan modelleket, ahol már a fejlesztés megkezdése előtt ügyfelekkel beszélnek, közösen definiálják a leendő terméket és szándéknyilatkozatokat íratnak alá. Ez tört részére tudja csökkenteni a rizikót, mind a csapat, mind pedig egy befektető számára.

Kapcsolatok, információ és a nagy ötletek esetén gyakran a megvalósításhoz szükséges gyakorlati teendők elvégzése a legnehezebb, mindebben segítenek?

Ami egy cég sikerét mindennél jobban meghatározza, az a végrehajtási képessége. Bármilyen nagyszerű egy ötlet, vagy bármilyen jó kapcsolatai is vannak egy vezetőnek, igazi sikert egyik sem fog hozni, ha nem tudnak végrehajtani. Ehhez pedig nem elsősorban nagy víziók, hanem fegyelem és munkabírás kell. Erről a kedvenc Edison idézetem: “Egyik találmányom sem véletlenül sikerült. Megtalálok egy fontos igényt, amit ki kell szolgálni és próbálkozom újra és újra, míg sikerül. A siker egy százalék inspiráció és 99 százalék izzadság.”

Mi nem veszünk részt az operatív kivitelezésben, a napi munkavégzésben. Kivétel persze ha a saját projektünkről van szó. Fel tudjuk mérni, ha baj van a koncepcióval, tudjuk jelezni, hogy mi a gond, de hasonlóan a döntéshozatalhoz, nem oldhatjuk meg a startupper helyett a problémáit. Hiszen a cél az, hogy sikeres vezetőket neveljünk, akik képesek a csapataikat sikeresen irányítani.

Ez legtöbbször arról is szól, hogy minden vezetőnek (és a legtöbb startupnak) vannak vakfoltjai és mi segítünk ezeket felfedni. Általában a marketing, a sales terület a legnehezebb. Ez azért is van így, mert Magyarországon nagyon kevés a szakember ezekben a témákban, másrészt azért is, mert ezek a sikerhez elengedhetetlenül fontos területek.

A piac egyre inkább globális, és egyre több cég indul úgy, hogy cél a kilépés erre a piacra - hogyan lehet ezt elősegíteni ekkora versenyben illetve realisztikusan felmérni a lehetőségeket?

A nagy kihívás igazából az, hogy merjen nagyot álmodni, azaz legyen nehezen hihető a cél, de ne legyen egyenesen lehetetlen. Ha egy kicsit térképes, navigációs hasonlatot hozhatok, nem is a CÉLpont kijelölése a fontos, hanem az, hogy legyen irányunk, amerre haladni akarunk és legyen arrafelé vezető út. Ha egy csapat kitalálja, hogy ő lesz a következő Facebook, az garantált kudarc lesz. Azt kell kitalálja, hogy ahol most van (nincs egymilliárd felhasználója, sokmilliárd dollárja, stb), onnan mi az első lépés, ami a piac felé vezeti. Mi az a legkisebb, legegyszerűbb termék, amit meg tud csinálni és ami már önmagában ügyfeleknek hasznos tud lenni.

De hogy egy példát is említsek arra, hogy hogyan ne csináljuk: volt olyan, egyetemistákból álló csapat, amely egy magyar vidéki városból azt akarta megváltoztatni, hogy hogyan alakulnak startup csapatok a Szilícium Völgyben. Ehhez nyilván egyrészt semmi közük, másrészt nincsenek ott, harmadrészt még csak nem is ismernek egyetlen embert sem a célcsoportjukból.

Szintén érdekes oldala a piacra lépés megtervezésének, hogy nem mindig a legnagyobb piacra a legkönnyebb betörni. Az amerikai piac szinte minden témában a legtelítettebb, legkompetitívebb. Sokszor könnyebb és hosszú távon biztosabb olyan területet találni, ami még üres, de az igény, a kereslet már megjelent rajta.

Nem olyan régen hallottam, hogy a következő kockázatos terület a startupok lehetnek, amelyek kipukkadhatnak, mint a dotcom lufi? Erről mi a véleménye? Vagy épp ellenkezőleg, ők a jövő?

A startupok kapcsán mindig hatalmas rizikók vannak. Induló, nagyot durrantani akaró cégbe csak az fektessen, aki utánanézett a statisztikának, vagy aki jól ismeri egy konkrét cég piacát. Általában elmondható, hogy 100 induló startupból az első évben kb. 70 kipukkan, 5 év után pedig legfeljebb 5-10 van még talpon.

Az is biztos, hogy az állami és EU-s pénzek ezen az arányon is inkább rontanak, mintsem javítanának, hiszen sokszor “túlfinanszíroznak” egy csapatot, ami így még kevésbé motivált a korai ügyfélszerzésben és a termék piaci megmérettetésében. Így mire kiderül, hogy rossz irányba mentek, addigra túl sok pénz ment el, túl drága lett a havi működés és késő pályát módosítani.

Van egy másik “divat” is, ami sokat árt szerintem. Unikornisoknak hívják azokat a startupokat, amik pár év alatt milliárd dolláros értékelést értek el. És nagyon sok amerikai befektető unikornist akar faragni minden startupból. Ezzel az a baj, hogy olyan nagy kockázatokra sarkallják ezzel a vezetőt, amivel szinte garantált a kudarc. Ezzel szemben én abban hiszek, hogy egy cégnek legyen minél előbb bevétele, érje el mielőbb az önfenntartást, és arra vonjon be külső tőkét, hogy gyorsabban tudjon növekedni. Ez a fajta profitábilis növekedés lehetséges, ezt csinálta az NNG is.

Meddig startup egy startup?

Erre egy amerikai nagy private equity vezetőjétől hallottam egy jó mondatot: “Minden startup előbb-utóbb kap egy nagy maflást. Ebből vagy fel tud állni és vállalattá válik, vagy beledöglik.” Ez arról is szól, hogy itt kétféle működésről van szó. Amíg egy cég tud irtózatos tempóban növekedni és sokkal több pénzt tud termelni, mint amit el tud költeni, addig nem kell tervezni, szabályozni, ellenőrizni. Addig padlógáz kell. De a fák nem nőnek az égig. Előbb-utóbb minden cég eljut arra a pontra, hogy telíteni kezdi a piacát, hogy lassul a növekedése, vagy egyszerűen a költségei gyorsabban nőnek a bevételeknél.

Ezzel együtt egy sikeres startupnál is eljön az a pont, hogy az alapítók egy része már nem tud tovább “nőni” szakmailag a céggel, illetve a cég is elég vonzó és gazdag ahhoz, hogy profi, már kipróbált felsővezetőket hozzon be. Azaz a pénzügyi pofon hatására felsővezetői váltás történik, amit elkerülhetetlenül követ egy nagy változás a cégkultúrában, a csapatok működésében, a felelősségekben és a folyamatokban. Egy startup hatékonytalan, de nagyon flexibilis, kicsiben jól működő struktúra általában. A fő fókusz a bevételek növelése, a termék kitalálása, a piac megtalálása. Egy vállalat pedig egy folyamatosan optimalizáló, a már megtalált piacot a leghatékonyabban kiszolgáló szervezet, ahol kisebb a flexibilitás, cserébe nagyobb a kiszámíthatóság. A kettő közötti átmenet egy több éves, nehéz váltás minden cégnél. De ugyanúgy elkerülhetetlen a növekedéshez, mint a tejfogak lecserélődése.

Kitették a "megtelt" táblát a honlapon, ez merész döntésnek tűnik kifelé kommunikációban? Nem lehetne inkább bővülni vagy tudatosan nem akarnak?

A Baconsülttel alapvetően nem akarunk a legnagyobb kockatőkés lenni, nem versenyzünk senkivel. A célunk az, hogy legyen élhető számunkra, ne jelentsen túl nagy kötöttségeket, ne legyünk a munka rabjai. Ugyanígy nem akarjuk más pénzét befektetni, nem akarunk irodát, nem akarunk alkalmazottakat. Ez azért is fontos, hogy meg tudjunk maradni közvetlennek és személyesnek, mi magunk üljünk le minden alkalommal a csapatokkal, hiszen ők velünk akarnak dolgozni, nem felvett alkalmazottakkal. Azaz a Baconsült nem fog növekedni, mi ilyen kis exclusive csapat maradunk. Az elsődleges célunk az, hogy a következő tíz évben legyen tíz olyan csapat, akinek segítünk és befut. És nem csak befut, de összesen több mint tízezer embernek ad munkát. Olyan munkát, amiért érdemes itt maradni az országban, amivel gazdagabb lesz az ország és élhetőbb a város. Ha ez sikerül, akkor mi boldogan tekintünk majd erre az évtizedünkre vissza.