A beavatkozás művészete - konfliktuskezelés a munkahelyen

Előnyök és hátrányok kezelése a konfliktus-megoldási útvonalakkal

Gyakran szembesülünk különböző problémákkal, amelyek megoldása függ a helyzet bonyolultságától, a konfliktusban érintett résztvevők céljaitól és mentalitásától. Rengeteg módszert kifejezetten azért fejlesztettek ki, hogy segítsék a konfliktusok feloldását. Ezen módszerek mindegyike tartalmaz előnyöket és természetesen hátrányokat is. Ilyen például a Pareto-egyensúly elvén kialakított, kontrolling alapú konfliktuskezelés, amely a konfliktusok általános áttekintésére alkalmas eszköz.

A Pareto-elvnek megfelelően a vesztes-győztes, a vesztes-vesztes és a nyertes-nyertes játszma-kimenetelekből kiindulva lehet megoldási utakat, előnyöket és hátrányokat vizsgálni. Például a vesztes-győztes játszma megoldása lehet a menekülés, amelynek az előnyei a sérülés-mentesség, a helyzet kényelemessége, az idő-nyerés, és hátránya a passzivitás, a hamis megoldás, a konfliktus megoldatlansága, illetve a további elmélyülése. Ugyanennek a játszmának a megoldása lehet a harcos viselkedés, amely a nyíltság, a gyors, aktív cselekvés előnyét hordozza, de veszélyes utat jelent, ami a harcost sérülékennyé teheti, és esetleg újabb konfliktusokat is szülhet.

A delegáció megoldása lehet a vesztes-győztes, de a vesztes-vesztes játszmának is, amelynek előnye a külső szakember bevonása, és ezzel az erőviszonyok kiegyenlítődése, illetve a harmadik fél megjelenésével a döntési szint felemelése. Viszont, pont a külső szakértő el nem fogadása, pártosságának tapasztalása még tovább bonyolíthatja az érdekviszonyokat és magát a konfliktust is. A vesztes-vesztes játszma megoldási útja a kompromisszum, amelynek vannak ugyan fontos előnyei, mint például az, hogy mindkét fél kevesebb sérüléssel megúszhatja a rendezési folyamatot, vagy a további együttműködést lehetővé tevő kommunikációs csatornákat hagy működni. Azonban a felek számára ez a mód olyan veszteségeket hoz, mint a hamis kompromisszumok korlátlan lehetősége, vagy a manipuláció lehetősége.

Az egyetlen, konstruktív játszma-kimenetel a mindkét résztvevőnek nyertes kimenetelű játszma lehet, amelynek a konszenzus a megoldási útja. Ez magasabb szintű megoldásokat, teljes megegyezést, sérülés-mentességet, alternatív megoldási lehetőségeket és maximalizált nyereségeket ígér. Az egyetlen hátránya pont ez a kiemelkedő kreativitási igény. Találékony emberek tudnak jó konszenzust kötni egymással, és itt vissza kell nyúlnunk a konfliktuskezelés mélyebb rétegeihez.

Ahonnan minden konfliktus ered: a személyiség működésmódja

Túl egyszerű lenne kommunikációs különbségeknek nevezni azt a konfliktusforrást, amely abból táplálkozik, hogy minden egyénnek más és más a működésmódja. Ez a tény azonban nagymértékben nehezítheti a társas érintkezést, különösen a munkahelyen, ahol elvárt az eredményorintált együttműködés. Minden személyiség különböző módon közelít egy-egy feladathoz, és minden ember személyisége több lélektani elemből áll össze. Carl Jung szerint az emberi viselkedés bizonyos elemei felismerhetők és osztályozhatók az információk megszerzésének módjában- a felismerésben, és a következtetések levonásában- a vélemény-nyilvánításban. De ezek mellett különbség van az egyes emberek teljes működésében is: érdeklődésben, reagálásban, értékekben, motivációkban és persze a képességeikben is. Ezekből pedig előbb-utóbb konfliktus lesz. A jungi elmélet gyakorlati alkalmazását Isabel Myers és Katharine Brigss segítette, akik kifejlesztették a jungi különbségeket mérő pszichológiai eszközt, a nevükhöz köthető típusindikátort (MBTI).

Karl Anikó MBTI tréner ezt a tipológiát használva segít az egyéni működési módok miatt kialakult konfliktusok kezelésében. Az MBTI-tipológia - Karl Anikó elmondása alapján - mindamellett, hogy minden embert egyedi, különleges és megismételhetetlen csodának tart - négy dimenzióban mégis meg tud állapítani hasonlóságokat a viselkedésmódjukban.

Egyrészt azt vizsgálja, honnan veszi az egyén az energiáit, és ez alapján extrovertált, vagy introvertált személyiség-e. Ez fontos lehet például egy vezető-fejlesztő tréningen, ahol kiderülhet, hogy az extrovertált vezető, aki begyűjti az ingereket, és "beszélve gondolkodik", megőrjíti az introvertált kollégáit, akik aprólékosan, csendesen, belülről gyűjtik az energiáikat. Ebben az esetben, a szakember szerint, azt a tanácsot lehet adni, hogy válasszon más kommunikációs csatornát a beosztottaival való közlekedésre, azaz ne beszéljen, inkább írjon, így nem fogja az impulzivitásával "agyonnyomni" a kollégákat.

Jellemző probléma Karl Anikó szerint, hogy a hasonló viselkedésmódot természetesnek, ismerősnek, és ezért szimpatikusabbnak is tarthatjuk. Például egy brain-storming-on az extrovertált főnök az extrovertált kollégát fogja kompetensebbnek, elkötelezettebbnek érzékelni. Ha nem tudatosul a különböző működési módok közti differencia, akkor láthatatlanok maradnak a másik értékei, és komoly észlelési hibákat lehet elkövetni.

A második dimenziója az MBTI-tipológiának az, amelyik megmutatja, hogyan gyűjti az illető az információkat. Ez alapján szenzitív, illetve intuitív személyiségről beszélhetünk. A trénerek egy-egy MBTI tréningen a más személyiségtípusok különbözőségét jól megmutató feladattal szemléltetik az eltéréseket. Azt, hogy valaki szenzitív, vagy intuitív személyiség-e, a legszemléletesebben az a feladat-típus dönti el, ahol valamilyen kis művészeti tárgyat kell a résztvevőknek jellemezni. A szenzitív személyiség számára a kézzelfogható, látható, érzékelhető, észlelhető dolgok, a kisplasztika külső megjelenése a fontos. Az intuitív pedig a benyomásait, a jelentésen túli értelmet és jellemzőket, a tárgyban rejlő lehetőségeket keresi és sorolja.

Az MBTI-módszer harmadik dimenziója több szempontból is érdekes. Ebben a dimenzióban a döntéshozatali jellemzőket osztották "thinking" - gondolkodó, és "feeling" - érző típusokra. Az elmélet szerint a gondolkodó mindig elvi alapon, az érző pedig az értékrend szerint dönt. A tréner tapasztalata és kutatási eredmények szerint is ebben az egy szegmensben jelenik meg különbség a nemek megoszlásában. Egy nőtől inkább az érzelmi alapú döntéshozatalt várják el - azaz egy nőnek inkább feladatának gondolják azt, hogy a szituációban szereplők "jól-létével" törődjenek, míg a férfiaktól a hűvös, értelmi alapú döntést várják. Amikor egy gondolkodó-módon döntő nőből vezető lesz, és nem az értékrendje alapján dönt, akkor a nő szerepkonfliktusba kerül. A környezete törtetőnek, karrieristának tarthatja, miközben ő csak az üzleti világ által elvárt módon "működik".

A negyedik, MBTI-tipológia az életstílus alapján megítélő (judging) és észlelő (perceiving) csoportba sorolja az embereket. Karl Anikó tapasztalata az, hogy a két "tiszta" típust nagyon egyszerű megkülönböztetni egymástól. A megítélő legszívesebben egy Excel-tábla szerint élné az életét, és rosszul viseli, ha összekeverednek a munkalapok és a sorok. Azonban ő az, aki képes egyenletes terhelés mellett dolgozni: kiszámíthatóbb az élet- és munkavezetése. Az észlelő ezzel szemben magát a folyamatot, a részvételt szereti. Számára nem annyira fontos, hogy mikor van vége egy folyamatnak, és ezért a befejező fázis, a lezárás nem feltétlenül az erősségük. Ám ők azok, akik jobban bírják, ha a tervezett napirendjük felborul, és rögtönözni kell, hirtelen kell megoldani egy felmerülő problémát.

Sok konfliktusforrás rejlik a szakember szerint a különféle működésmódokban. A vezető-támogató tréningeken például mindig külön hangsúlyt kell fektetni a más működési módokból adódó eltérő elvárásokra. Például arra, hogy elmondja, nemcsak a vezető vár el más-más viselkedést a beosztottaktól, hanem különböző irányítási módokat szeretnének kapni a vezetőtől is a különböző módon működő emberek. Például, az észlelő-módon működő főnökben tudatosulnia kell, hogy számon kell kérnie a munkafolyamat közepén a megítélő-módon működő kollégákat, mielőtt ők elhanyagolva éreznék magukat.

Rengeteg problémát megold ezért, ha tudatosul az emberekben az, hogy a másik reakciója honnan, milyen működési módból ered. A szakember szerint ezek azok a konfliktusok, ahol nem éri meg sokáig, a végleges exkalálódásig várni, és egy tréner egy alapjában jó eszközt tud a vállalat kezébe adni a tanulási folyamat során. A tanácsadó szerint elsősorban a vezetők és a front-office-területen dolgozó kollégákat szokták az MBTI - kommunikációs és konfliktuskezelő tréningekbe bevonni. A sales, tele sales, call-center és a tágan vett ügyfélszolgálati terület dolgozóinak ügyfélkezelésében szinte azonnal jelentkezik változás.

Mikor a funkciók rivalizálnak

A kommunikációs konfliktusokhoz képest másik szintű a különféle, szervezeti struktúrából eredő konfliktus. A Munkaadó Lapja, X. évfolyam 4. számában külön foglalkoznak a szervezeti konfliktusokkal. Az írás szerint az összeütközés leggyakoribb oka a bérezés, de az előléptetés és a kollégák vélt vagy valós előjogainak feltételezése szintén viták forrása lehet. Az idősek rossz néven veszik, ha a fiatalabb főnök utasítgatja őket, az ifjabbak viszont nem értik, hogy a korosabbak miért a "kezdők" életkorával foglalkoznak, ahelyett, hogy szakmai munkájukat értékelnék. A vállalatoknak, illetve a vezetőknek mindig készen kell állniuk a konfliktusok kezelésére. Ez néhol stratégiával, másutt a nélkül történik. Megoldás lehet a juttatási csomagok elemzése, benchmarking-ja, amikor megvizsgálják, hogy mi tartozik a kompenzációs csomagba a különböző vállalatoknál, konkurens cégeknél. Folyamatosan nyomon követhetik a piaci trendet, ellenőrizhetik, hogy egy adott pozícióban mekkora juttatásra számíthat a foglalkoztatott. A szakmai előmeneteli konfliktusokra jó válasz lehet, ha a munkaadó - a rátermetteknek - fel tudja kínálni a szakmai karrier lehetőségét. Azaz, nem vezetői posztot kínál, hanem olyan feladatokkal bízza meg a tehetséges kollégákat, amelyekben bizonyíthatnak, és valós vállalaton belüli karrier utakkal tudja motiválni és lojalitásra buzdítani az új belépőt. Tehetséges kolléga ugyanis mindig több van egy cégnél, mint ahány üres vezetői pozíció.

A szakember szerint a funkciók közötti szemléletmód különbségek következtében megjelenő konfliktusok gyakorlatilag együttműködési diszfunkciók. A funkciókból fakadó ellentétek általában azoknál a vállalatoknál jönnek elő erősen, ahol a szervezeti felépítés a funkciók alapján, és nem az esetleges ügyfelek kiszolgálása köré vagy termék/szolgáltatás csoportok köré épül.

De természetesen már működnek úgynevezett "customer-focus-team"-ek, ahol a beszerző, a mérnök és az értékesítő együtt dolgozik, egymás munkáját ismerve szolgál ki egy bizonyos vevőt. Ahol önállóan működő és siló-szerűen működtetett szervezeti egységek vannak, ott nem ismerik meg a kollégák egymás munkáját, nem tudják, hogy ki-mit ad hozzá a vállalat működéséhez. Ilyen helyzetben hamar kialakulnak a háborús helyzetek az értékesítés és a fejlesztés, a marketing és az értékesítés, az információtechnológia és az ügyfélszolgálat között.

Ilyenkor a legegyszerűbb és legolcsóbb együttműködést fejlesztő work-shopok tartása az éppen esedékes helyzetnek megfelelően, az aktuális téma köré építve. A műhelymunkákon alkalmat kerítenek arra, hogy a háborúzó egységek dolgozóit összehozzák. Az úgynevezett értéklánc (value-chain)- megközelítéssel azt veszik ilyenkor sorba, hogy kinek- milyen hozzáadott értéke van a végtermékhez. Tudatosítani kell, hogy kinek-mi a dolga, és éppen ezért ki mit vár az együttműködő felektől. A tanácsadó szerint külső támogatásra általában akkor van szükség az ilyen típusú konfliktuskezeléseknél, ha a vállalat életében valamilyen változás következik be, és ennek a támogatására is elkél a segítség. Akkor is jó lehet a külső segítség, ha a vállalat életciklusában áll be változás, vagy egy esetleges külső, gazdasági válság bekövetkezte miatt megnőtt belső feszültség ellehetetlenítette a cég vezetését, és a dolgozók nem tartják megfelelően objektívnek őket. Ebben az esetben a munkavállalók is könnyebben fogadnak el egy külsőst.

Piaci kiszorítósdi

Balogh Eszter még 2002-ben készített egy kutatást "Összefont hálók a gazdaságban az együttműködés sikerei és kudarcai a vállalatközi kapcsolatokban, a mediáció helye a vállalatközi konfliktusok kezelésében" - címmel. Ebben a konfliktus típusok meghatározásában a szerző az időtartást, a fizetési határidők betartását és a minőségi problémákat látta a három legfontosabb konfliktusforrásnak, amikor multinacionális vállalatok és magyar beszállítóik viszonyát vizsgálta. A kutatásban a beszállítók és a megrendelők közötti konfliktusokról és megoldásukról végzett a szerző esetelemzéseket, amelyekben azt térképezte fel, hogy a cégek közti kapcsolatokban a felek egymással szemben milyen erőpozícióban állnak, az együttműködés tartalmaz-e tudatos kooperációt. Balogh Eszter megnézte, hogy milyen tipikus konfliktushelyzetek állhatnak elő az együttműködés során és a konfliktusokat milyen módszerekkel oldják meg a résztvevők.

A szerző szerint a konfliktusos helyzetekben fontos tényező a felek közötti piaci kapcsolat hossza, a beszállított termék típusa, ágazati különbségek, a szervezeti kötöttségek (megrendelő vállalat külső és belső szabály-és eljárási rendje) és a reputáció. Fontos a piaci verseny ereje, illetve a gazdasági szereplők piaci hatalma. Mindezek ugyanúgy csökkenthetik, de akár növelhetik is az esélyét a konfliktusok kialakulásának, másrészről eleve körülrajzolják a konfliktusok típusait is. Balogh Eszter kétféle konfliktust különböztetett meg: piaci tranzakciókkal összefüggő konfliktusok (fizetési kötelezettségek, határidők be nem tartása, minőségi problémák), illetve a piaci tranzakciókkal nem összefüggő konfliktusok (személyes problémák, kommunikációs problémák, kulturális-értékbeli különbségek). A konfliktusok kezelésében Balogh Eszter több tényezőt talált. A legerősebb tényező a konfliktus kezelésében a cégek közti kapcsolat hossza és a bizalom, illetve ezeken kívül még fontos tényező volt a beszállított termék típusa és a vállalatok reputációja, amelyek közül a bizalom a legfontosabb érték. A bizalom pedig ismét csak egyének közti kapcsolattal gondozható, illetve állítható helyre.

Filius Ágnes, HR Portal