A HR Business Partner szerep szervezeti működésének sikerkritériumai
Az Ulrich-féle modell szakirodalma nagy terjedelemben foglalkozik a HR Business Partner stratégiai szerepével, a sikerességet garantáló új kompetenciákkal, azok fejlesztésével, ugyanakkor kisebb részletességgel kap említést a szerep ideális megvalósulásához nélkülözhetetlen szervezeti és működési feltételek bemutatása. Mik ezek a feltételek? Folytatjuk a HR Business Partner kutatás eredményeinek bemutatását.
Az Ulrich modell szakirodalma nagy terjedelemben foglalkozik a HR Business Partner stratégiai szerepével, a sikerességet garantáló új kompetenciákkal, azok fejlesztésével, ugyanakkor kisebb részletességgel kap említést a szerep ideális megvalósulásához nélkülözhetetlen szervezeti és működési feltételek bemutatása. Mik ezek a feltételek? Az adminisztráció kérdése, a vezetők és a HR napi szintű kapcsolódását biztosító folyamat-, és munkaszervezési feltételek, a vezetői szerep újradefiniálásának szükségessége és a vezetésfejlesztés fontossága, illetve a vezetői szerep HR Business Partner szerephez illesztése. Mint ahogy kevés a gyakorlati útmutatás a HR Business Partner modell bevezetését támogató projekt megtervezéséhez és a HR Business Partneri funkció eredményességének mérésére és értékelésére is. A cikksorozatnak ebben a részében a fentiekben említett kérdések mentén, néhány témában megosztjuk a kutatásunk eredményeit, és tapasztalatait.
Adminisztráció: standardizálás, automatizálás, megbízható ügyfélszolgálat
Az Ulrich modell alapvető feltevése, hogy a HR szolgáltató tevékenységek nagymértékben standardizálhatóak, és IT megoldásokkal kiváltható az emberi munka jelentős része, illetve a munkavállalók és a vezetők egyaránt felelőssé tehetők - önkiszolgáló módon - a HR adatkezelés és információáramlás jelentős részéért. Emellett a modell ugyanakkor azt is elismeri, hogy az adminisztrációs feladatok pontos és megbízható ellátása - bár nem tartoznak a HR értékteremtő tevékenységei sorába -, alapfeltétele a HR szervezet jó működésének, így a HR Business Partneri szerep sikeres betöltésének.
A kutatásban alkalmazott kérdőíves felmérés eredményei alapján a HR Business Partnerek napi munkavégzésében az adminisztráció súlya még mindig jelentős, a napi tevékenységben az elvárthoz képest sokszorosát teszi ki ez az elfoglaltság. A válaszok alapján jelentős a szórás ebben a mutatóban, mely jelzi, hogy az adminisztráció szervezésében nagyon eltérő fázisban tartanak, illetve különböző megoldásokat működtetnek a szervezetek.
A gyakorlat azt mutatja, hogy az adminisztrációs terheket valóban csökkenteni tudják a standardizált folyamatok szerint automatizált, integrált IT rendszereket alkalmazó HR szolgáltató központok (SSC-k), de a vezetői feladatokhoz kapcsolódó adminisztráció (teljesítménymenedzsment, képzés, fejlesztés, karrier menedzsment, stb.) az önkiszolgáló rendszerek támogatása mellett is növeli a vezetők HR adminisztrációs terheit. Úgy tapasztaltuk, hogy sokszor a HR Business Partner veszi át a vezetőtől ezen adminisztrációs feladatokat a jó személyes kapcsolat fenntartása érdekében, de nem ez a jó megoldás!
A kutatás során ugyanakkor találtunk jó példákat, ahol maga a HR nagy súllyal épít a fejlett IT technológiai megoldásokra, a folyamatok standardizálására, és ezeket magas színvonalú, SLA alapján működő ügyfélszolgálattal egészíti ki így segítve a szolgáltatás emberi arculatának, az ügyfél-orientációnak a fenntartását. A folyamatok megszervezésén sok múlik! Tiszta átadási pontok, egyértelmű felelősségek, rendszeres kommunikáció és kapcsolattartás az érintettekkel elengedhetetlen feltétel. Ezekben a jó gyakorlatokban a HR Business Partner képes elengedni és megbízni a HR szolgáltatást végző kompetens szakemberekben, és inkább felkészíti a vezetőt, semmint átveszi tőle a vezetői munkához tartozó adminisztrációs feladatokat. Ehhez nagyfokú következetességre, és elengedésre van szüksége, melyben a HR igazgatói iránymutatása és megerősítése is kulcsfontosságú tényező.
Egy kapu helyett több kapu?
Az egykapusság-többkapusság kérdése egyik meghatározó eleme a HR szervezeti felépítésének, ami a HR szervezet és működés eddigi fejlődése során többször is változott. Eleinte, a szakértői rendszerben többkapus volt a HR, majd egy kapussá vált a szakmailag képzett HR generalista szerep bevezetésével, mely szerep szolgáltató és kontroll szerepet is biztosított a vezető felé. Az Ulrich modell ismét felhívja a figyelmet a több kapus működés előnyeire, ami hozzájárul a HR működési hatékonyságának javításához.
Ebben a többkapus rendszerben, a HR BP közbenjárása és szoros felügyelete nélkül nyílik kapcsolódási pont a szervezet szakterületei felé, vagyis önálló kapcsolata lesz a specialistáknak és a HR szolgáltató szervezetnek is.
Ennek a megoldásnak azonban - ellentétben az egykapus működéssel, amikor minden vezetői, munkavállalói kérés, kérdés a HR BP-hez fut be, és a HR szervezet többi szereplője (specialisták, HR szolgáltatók) nem áll önállóan kapcsolatban a kiszolgált területtel - számos olyan szervezeti, operatív és pszichológiai feltétele van, mely új együttműködési megállapodások kialakítását szükségelteti mind a HR-en belül, mind a HR és vezetői kapcsolatokban.
Emellett fontos kiemelni, hogy az egy kapus megközelítés ugyan a vezető számára kényelmes, magasabb hozzáadott szolgáltatás érzetét kelti és fenntartja a személyes, bizalmi kapcsolatot, de ez a megoldás a HR Business Partnert sokszor csupán a valós hozzáadott érték nélküli „postás” vagy közvetítő szerepre kárhoztatja.
A kutatás során a kapuk számát illetően sok variációval találkoztunk: vannak olyan szervezetek, ahol egy kapu, van ahol két kapu (például a képzés, mint specialista szerep önállósul), máshol több kapu működik (több önálló specialista például: képzés, toborzás, kompenzáció), és feltártunk olyan működést is, melyben szervezeti szintenként eltérő számú kapun keresztül valósul meg a kapcsolattartás.
Több megkérdezett arról számolt be, hogy bár hosszú és energiaigényes folyamat volt, tudatos kommunikációval és / vagy korai bevonással, és felkészítéssel sikerült elérni, hogy a vezetők önállóan használják a többkapus rendszert, ami így hatékonyan működik. Jól működő gyakorlatnak tartjuk azt, ahol a HR szolgáltatásban (SSC-ben) résztvevő kollégák tudatosan törekszenek a szervezet és kliensek megismerésére, ha fenntartják a kommunikációs fórumokat, dedikált eszkalációs pontokkal. Fontos itt is hangsúlyozni, hogy a HR Business Partnernek el kell tudnia engedni a szakmai kérdések megoldását, és teret kell adnia az önálló kapcsolatoknak. Ezt segíti, ha a vezető felé egyértelműen és következetesen jelzi, hogy mely feladatok tartoznak a hatáskörébe.
Ahogy a bevezetőben jeleztem e témakörben vizsgáltuk még a vezetésfejlesztés, a bevezetési projektek megvalósulását, a HR Business Partner eredményessége mérésének, értékelésének gyakorlatát, és a HR Business Partnerré válás sikereit megalapozó kritériumokat, az egyének által már bejárt fejlődési utakat. A kutatás során egyre inkább meggyőződtünk, hogy sajnos még sikeresen működtetett szervezeti modell sem garantálhatja a HR Business Partner sikerét, a személyes hozzáadott érték megkerülhetetlen. A cikksorozat következő fejezete HR Business Partner személyes működésének sikerét elemzi, olyan témák mentén, mint: a HR Business Partner funkcióban elérhető üzleti érték teremtés, együttműködés a vezetőkkel, a Business Partner kompetenciák, karrier lehetőségek az új modellben, a fejlesztés/ fejlődés módszerei, eszközei, valamint a stresszkezelés.
A téma elemzését következő cikkünkben folytatjuk.
Csentericsné Arnold Zsuzsa
tanácsadó, a kutatói csapat tagja, Strategic HR Mentor
- 2024.04.30NewLeadership – Vezetői eszköztár bővítése Önmaguk fejlesztését is fontosnak tartó középvezetőknek, frissen kinevezett döntéshozóknak szóló komplex és intenzív vezetőfejlesztő program sok gyakorlattal. Különlegessége, hogy a résztvevők átgondolhatják és megoszthatják egymással aktuális kihívásaikat és még a kritikus vezetői helyzetek megoldásáról is tanulhatnak egymás jó gyakorlatából is! Részletek Jegyek
- 2024.05.02Munkaviszony létesítése és megszűntetése – Dr. Berke Gyula Pannon Munkajogi Akadémia - Pannon Munkajogi Akadémia előadás-sorozatunkat, melyben kiváló és elismert szakmai előadók támogatásával ismerhetjük meg a munkajog különböző területeit, ajánljuk mindazoknak, akik szeretnék ismereteiket bővíteni, gyakorlati megközelítésben szeretnék az alkalmazott jogi hátteret megismerni. Részletek Jegyek
- 2024.05.09Egy jól működő csapat titka – Vezetői reziliencia fejlesztése A vezetői reziliencia fejlesztése képzésünk arra világít rá, hogyan lehet úgy tekinteni a tényekre, hogy relativizáljuk őket, kezelhető megvilágításba helyezzük a nehézségeket és igyekezzünk megőrizni a racionalitásunkat, hogy ebben a nehéz helyzetben is fejlődni tudjon a csapatunk. Segítve a csapattagoknak abban, hogy a problémalátásukat a megoldás keresés fókusza váltsa fel és megváltozzon az interakcióik minősége. Részletek Jegyek
- 2024.05.09Munkaidő, pihenőidő – Dr. Takács Gábor Pannon Munkajogi Akadémia - Pannon Munkajogi Akadémia előadás-sorozatunkat, melyben kiváló és elismert szakmai előadók támogatásával ismerhetjük meg a munkajog különböző területeit, ajánljuk mindazoknak, akik szeretnék ismereteiket bővíteni, gyakorlati megközelítésben szeretnék az alkalmazott jogi hátteret megismerni Részletek Jegyek
Van egy olyan vezetői réteg az iparban, akikről, ha nem vesszük tudomásul, hogy egészen más bánásmódot igényelnek, mint a többi vezető, akkor... Teljes cikk
Egy év alatt 13 százalékkal kevesebb a magyar weboldalakon az álláshirdetés az Állásportál.hu friss statisztikája szerint. Január közepén 29 172... Teljes cikk
Szeptemberről októberre egy munkaerő-kölcsönző cég, a HR Direkt Kft. 70 százalékkal, 1400 fővel növelte alkalmazotti létszámát. Hosszú idő... Teljes cikk
- Melyek a legnagyobb nyugdíjas szövetkezetek? Itt a toplista 3 hete
- Új vezérigazgató Magyarország legnagyobb HR-szolgáltatójánál 4 hete
- Helycserék az élmezőnyben - itt a legnagyobb relokációs cégek listája 1 hónapja
- Sämling Solution Szervezetfejlesztő (OD) tanácsadó képzés - Miért érdemes Szervezetfejlesztővé válni? 1 hónapja
- Melyek a legnagyobb flottakezelők? 1 hónapja
- Az új valuta a home office, Magyarország vonzó BSC-célpont 1 hónapja
- Itt a legnagyobb diákmunka-közvetítők listája 2 hónapja
- "Magyarország nem összeszerelő üzem" - növekedett az innovatív munkakörökben dolgozók száma 2 hónapja
- Hiába tölt több időt munkával a munkamániás, mégsem jobb a teljesítménye - kiderült, hogy miért! 2 hónapja
- Őrzi helyét a lista élén a Prohumán, de történt változás az élbolyban - itt a toplista a munkaerő-kölcsönző cégekről 3 hónapja
- Jelentősen visszaesett az állásvesztéstől rettegő magyarok aránya 3 hónapja