Minden cég életében történik változás. Milyen típusú változások figyelhetők meg a szervezetekben? Mi kell ahhoz, hogy változni/változtatni tudjunk?

Szabó Zsófia: Változások több szinten történhetnek. Beszélhetünk egyéni, csoport szintű és szervezeti szintű változásokról egyaránt. Az egyéni változásokat jellemzi, hogy az ember nehezen mozdul ki jelenlegi helyzetéből, nehezére esik a napi rutintól elszakadni és elhagyni mindazt, ami számára biztonságot nyújt. Ugyanígy működik a szervezeten belüli változás egyéni szintje is. Éppen ezért változási bajnokként nem könnyű feladat megnyerni a csapatot.

Hitvallásunk szerint minden változás három lábon áll: Fejben, azaz racionális szinten el kell fogadnunk a változást, annak szükségszerűségét és logikus okait. Mindaddig azonban, amíg érzelmi szinten nem állunk a változás mellé, azaz a szívünkkel őszintén nem fogadjuk el a változást, nem fog tényleges változás végbemenni. Ha a fejben és a szívben is megtörtént a változás, akkor a változási folyamatra kell koncentrálni és program, illetve projekt menedzsment módszerrel a kezünkben tartani azt. A változások így egyszerre mennek végbe a fejben, a szívben és a kézben.

Hogy néz ki a gyakorlatban az Ön által felvázolt folyamat?

Az embernek fejben nagyon könnyű belátni a változás fontosságát, de mindaddig nem tesz semmit a kéz, amíg érzelmi szinten, azaz szívvel a változás mellé nem állunk. A változások jellemzői, hogy racionális szinten hamarabb megértjük a változás szükségszerűségét, azaz a fej gyorsabban reagál, mint a szív. Ez a vállalati változásokra is igaz: nem elegendő, ha a menedzsment racionálisan bemutatja a változás szükségszerűségét. Csak akkor történik áttörés, ha a munkatársak szívvel is a változások mögé állnak. Hogy ezt hogyan érhetjük el, arra különböző stratégiák állnak rendelkezésünkre.

Első lépésben 3 százalék támogatja a változást

Ha egy vállalatnál bejelentik a változást - például egy fúziót vagy leválást -, az első fázisban a szervezet mekkora hányada támogatja?

Első hallásra körülbelül a dolgozók három százaléka. Felmérések szerint, ha már elindul a folyamat, akkor is csak a vállalati munkatársak 17 százaléka áll szívvel a változások mellé, ami szintén nagyon kevés. Az emberek félnek a változástól, mert bizonytalanságot és veszélyeket látnak benne. Egy jó változási védnök és bajnok azonban képes arra, hogy a változás folyamán egyre szélesebb körben nyerje meg a munkatársakat, így a dolgozók hozzáállása jelentse a változások legnagyobb hajtóerejét.

Egyszemélyi döntések: tovább tart az elfogadtatás

Milyen módszerekkel vezényelnek le változásokat?

A kérdésre csak nagyon hosszan lehetne válaszolni. Pár hangsúlyos pontot mégis kiemelnék.
Minden fontos változás végrehajtása esetén szükség van egy olyan feladat-megoldási módra, mely a hagyományos szervezeti működési módokon túlmutat, mert olyan új szolgáltatást, vagy terméket hozunk létre, amiben a szervezetnek nincs gyakorlata. Meg kell határoznunk a változás folyamatát, hosszát, költségét, a változásban résztvevők körét, feladataikat stb. Ehhez egy projekt szervezetet hozunk létre, amely a leghatékonyabban tudja támogatni a változások folyamatát.

A változások sikerességét alapvetően meghatározza a változásról szóló kommunikáció. A változások több, mint fele a rossz kommunikáción bukik meg. Gondoljunk csak arra, amikor a változás kapcsán elindulnak a folyosói pletykák és már mindenki tudni véli, hogy a változás kapcsán kinek, mikor, na és hogyan szűnik meg a munkaviszonya. Ilyen tapasztalata szerintem szinte mindenkinek van.

A sikerhez nagy mértékben járul hozzá az is, hogy milyen mértékben sikerül bevonni a munkatársakat. Minél inkább bevonjuk a munkatársakat a változás véghezviteléhez szükséges döntésekbe, annál inkább az ügy mellé állnak. Az egyszemélyi döntések elfogadtatása és bevezetése sokkal hosszabb ideig tart és a visszarendeződésre is sokkal nagyobb esély van.

A HR-nek ebben milyen szerepe van, illetve milyen szerepet kellene játszania?

Gyakori probléma, hogy a változási folyamat kezdeténél a HR-es kollégákat nem vonják be a változásokról szóló döntésekbe, a változási terv kidolgozásába. A HR-esek szaktudására általában csak akkor van szükség, ha baj van, "ég a ház", vagy a kulcsemberek elmennek a cégtől. A HR-esek proaktívvá válása a HR szakemberek feladata. Nem várható el a felsővezetőktől, hogy a HR-eseket stratégiai szintű társként, tanácsadóként kezeljék, ha ők maguk nem bizonyítják a szervezet - beleértve a menedzsment - számára, hogy ők is hiteles változási bajnokok.

A HR-nek meg kell nyernie a dolgozókat. Érdekeltté kell tennie a munkatársakat a változás sikeres véghezvitelében. Bátorítania kell a csapatot, a munkatársak változási ötleteit fel kell karolnia, folyamatokat kell működtetnie, hogy a szervezet azon keresztül a változásokat támogassa.

A varázsszó: csillagkommunikáció

Említette a kommunikáció fontosságát. Milyen kommunikációs forma hatékony a változási projektekben?

A kommunikációs forma valóban nagyon lényeges: a legjobb formának a csillagkommunikációt tartjuk, amikor a vezető szájából egyszerre hallják a dolgozók a változással kapcsolatos információkat, és nem a hierarchiában három-négy szinten keresztül lefelé "csurgatva". Így ugyanis több lépcsőn át torzul a tartalom, kevesebb információ jut el az alsóbb szinteken dolgozókhoz. Ráadásul, ha az egyes szinten valamivel nem értenek egyet a változás során, azt másképpen vagy egyáltalán nem továbbítják a dolgozókhoz.

Milyen szereplői vannak egy szervezeti változásnak? Ki az, akiknek döntő szerepe van a sikerben vagy a kudarcban?

Felsővezetői támogatás nélkül nincs sikeres változás. Az erős, hiteles védnök legitimálja a változási folyamatokat, katalizálja a változásokat, biztosítja a pénzügyi és emberi erőforrásokat és szószólója a projektnek. A másik kulcsszereplő a bajnok, a változás operatív irányítója, a projektvezető. Ő kommunikálja a részleteket, támogatja a munkatársakat és menedzseli a változást. A harmadik csoportot a munkatársak alkotják. Ők azok, akik a változás hosszú távú fenntartásában érintettek. Az ő támogatásuk nélkül nincsenek tényleges változások.

A HR feladata, hogy a szervezet működésén, folyamatain keresztül minden egyes szereplőt hozzásegítsen a sikeres változáshoz. Mindez persze csak akkor lehetséges, ha a HR maga is hiteles változási bajnok.

Milyen ismérvei vannak szervezeti szinten az érett változásmenedzsmentnek?

A legjobb helyzetben azok a vállalatok vannak, ahol erős a változások vezetői támogatása, ahol a változás stratégiai cél, ahol mindenki belátta ennek szükségét és meggyőződésből ezért dolgozik, ahol rutinba beépültek a változási módszerek, eljárások és technikák. Emellett pedig az új elvárások teljesítésének megkönnyítése érdekében tréningeket, szakértőket kínál a munkaadó.

Karácsony Zoltán, 2004. december 6.