Szerző: HRPortal.hu hírszerkesztő Megjelent: 12 éve

A HR szerepe a szervezeti változásokban - Interjú Szabó Zsófiával, a Szinergia Kft. vezetőtanácsadójával

Nincs olyan cég, melynek működésében ne következne be rendszeresen változás. A munkatársak és a cég sikerében kritikus pont, miként tudnak alkalmazkodni a változáshoz, mennyire képesek ennek szükségszerűségét megérteni és mennyire tudják a változást a vállalati működés integráns részeként elfogadni. A változási folyamatok buktatóiról, azok kivédéséről Szabó Zsófiát, a Szinergia Kft. vezető tanácsadóját kérdeztük, aki a Personal Hungary szakkiállításon tartott e témában előadást.

Minden cég életében történik változás. Milyen típusú változások figyelhetők meg a szervezetekben? Mi kell ahhoz, hogy változni/változtatni tudjunk?

Szabó Zsófia: Változások több szinten történhetnek. Beszélhetünk egyéni, csoport szintű és szervezeti szintű változásokról egyaránt. Az egyéni változásokat jellemzi, hogy az ember nehezen mozdul ki jelenlegi helyzetéből, nehezére esik a napi rutintól elszakadni és elhagyni mindazt, ami számára biztonságot nyújt. Ugyanígy működik a szervezeten belüli változás egyéni szintje is. Éppen ezért változási bajnokként nem könnyű feladat megnyerni a csapatot.

Hitvallásunk szerint minden változás három lábon áll: Fejben, azaz racionális szinten el kell fogadnunk a változást, annak szükségszerűségét és logikus okait. Mindaddig azonban, amíg érzelmi szinten nem állunk a változás mellé, azaz a szívünkkel őszintén nem fogadjuk el a változást, nem fog tényleges változás végbemenni. Ha a fejben és a szívben is megtörtént a változás, akkor a változási folyamatra kell koncentrálni és program, illetve projekt menedzsment módszerrel a kezünkben tartani azt. A változások így egyszerre mennek végbe a fejben, a szívben és a kézben.

Hogy néz ki a gyakorlatban az Ön által felvázolt folyamat?

Az embernek fejben nagyon könnyű belátni a változás fontosságát, de mindaddig nem tesz semmit a kéz, amíg érzelmi szinten, azaz szívvel a változás mellé nem állunk. A változások jellemzői, hogy racionális szinten hamarabb megértjük a változás szükségszerűségét, azaz a fej gyorsabban reagál, mint a szív. Ez a vállalati változásokra is igaz: nem elegendő, ha a menedzsment racionálisan bemutatja a változás szükségszerűségét. Csak akkor történik áttörés, ha a munkatársak szívvel is a változások mögé állnak. Hogy ezt hogyan érhetjük el, arra különböző stratégiák állnak rendelkezésünkre.

Első lépésben 3 százalék támogatja a változást

Ha egy vállalatnál bejelentik a változást - például egy fúziót vagy leválást -, az első fázisban a szervezet mekkora hányada támogatja?

Első hallásra körülbelül a dolgozók három százaléka. Felmérések szerint, ha már elindul a folyamat, akkor is csak a vállalati munkatársak 17 százaléka áll szívvel a változások mellé, ami szintén nagyon kevés. Az emberek félnek a változástól, mert bizonytalanságot és veszélyeket látnak benne. Egy jó változási védnök és bajnok azonban képes arra, hogy a változás folyamán egyre szélesebb körben nyerje meg a munkatársakat, így a dolgozók hozzáállása jelentse a változások legnagyobb hajtóerejét.

Egyszemélyi döntések: tovább tart az elfogadtatás

Milyen módszerekkel vezényelnek le változásokat?

A kérdésre csak nagyon hosszan lehetne válaszolni. Pár hangsúlyos pontot mégis kiemelnék.
Minden fontos változás végrehajtása esetén szükség van egy olyan feladat-megoldási módra, mely a hagyományos szervezeti működési módokon túlmutat, mert olyan új szolgáltatást, vagy terméket hozunk létre, amiben a szervezetnek nincs gyakorlata. Meg kell határoznunk a változás folyamatát, hosszát, költségét, a változásban résztvevők körét, feladataikat stb. Ehhez egy projekt szervezetet hozunk létre, amely a leghatékonyabban tudja támogatni a változások folyamatát.

A változások sikerességét alapvetően meghatározza a változásról szóló kommunikáció. A változások több, mint fele a rossz kommunikáción bukik meg. Gondoljunk csak arra, amikor a változás kapcsán elindulnak a folyosói pletykák és már mindenki tudni véli, hogy a változás kapcsán kinek, mikor, na és hogyan szűnik meg a munkaviszonya. Ilyen tapasztalata szerintem szinte mindenkinek van.

A sikerhez nagy mértékben járul hozzá az is, hogy milyen mértékben sikerül bevonni a munkatársakat. Minél inkább bevonjuk a munkatársakat a változás véghezviteléhez szükséges döntésekbe, annál inkább az ügy mellé állnak. Az egyszemélyi döntések elfogadtatása és bevezetése sokkal hosszabb ideig tart és a visszarendeződésre is sokkal nagyobb esély van.

A HR-nek ebben milyen szerepe van, illetve milyen szerepet kellene játszania?

Gyakori probléma, hogy a változási folyamat kezdeténél a HR-es kollégákat nem vonják be a változásokról szóló döntésekbe, a változási terv kidolgozásába. A HR-esek szaktudására általában csak akkor van szükség, ha baj van, "ég a ház", vagy a kulcsemberek elmennek a cégtől. A HR-esek proaktívvá válása a HR szakemberek feladata. Nem várható el a felsővezetőktől, hogy a HR-eseket stratégiai szintű társként, tanácsadóként kezeljék, ha ők maguk nem bizonyítják a szervezet - beleértve a menedzsment - számára, hogy ők is hiteles változási bajnokok.

A HR-nek meg kell nyernie a dolgozókat. Érdekeltté kell tennie a munkatársakat a változás sikeres véghezvitelében. Bátorítania kell a csapatot, a munkatársak változási ötleteit fel kell karolnia, folyamatokat kell működtetnie, hogy a szervezet azon keresztül a változásokat támogassa.

A varázsszó: csillagkommunikáció

Említette a kommunikáció fontosságát. Milyen kommunikációs forma hatékony a változási projektekben?

A kommunikációs forma valóban nagyon lényeges: a legjobb formának a csillagkommunikációt tartjuk, amikor a vezető szájából egyszerre hallják a dolgozók a változással kapcsolatos információkat, és nem a hierarchiában három-négy szinten keresztül lefelé "csurgatva". Így ugyanis több lépcsőn át torzul a tartalom, kevesebb információ jut el az alsóbb szinteken dolgozókhoz. Ráadásul, ha az egyes szinten valamivel nem értenek egyet a változás során, azt másképpen vagy egyáltalán nem továbbítják a dolgozókhoz.

Milyen szereplői vannak egy szervezeti változásnak? Ki az, akiknek döntő szerepe van a sikerben vagy a kudarcban?

Felsővezetői támogatás nélkül nincs sikeres változás. Az erős, hiteles védnök legitimálja a változási folyamatokat, katalizálja a változásokat, biztosítja a pénzügyi és emberi erőforrásokat és szószólója a projektnek. A másik kulcsszereplő a bajnok, a változás operatív irányítója, a projektvezető. Ő kommunikálja a részleteket, támogatja a munkatársakat és menedzseli a változást. A harmadik csoportot a munkatársak alkotják. Ők azok, akik a változás hosszú távú fenntartásában érintettek. Az ő támogatásuk nélkül nincsenek tényleges változások.

A HR feladata, hogy a szervezet működésén, folyamatain keresztül minden egyes szereplőt hozzásegítsen a sikeres változáshoz. Mindez persze csak akkor lehetséges, ha a HR maga is hiteles változási bajnok.

Milyen ismérvei vannak szervezeti szinten az érett változásmenedzsmentnek?

A legjobb helyzetben azok a vállalatok vannak, ahol erős a változások vezetői támogatása, ahol a változás stratégiai cél, ahol mindenki belátta ennek szükségét és meggyőződésből ezért dolgozik, ahol rutinba beépültek a változási módszerek, eljárások és technikák. Emellett pedig az új elvárások teljesítésének megkönnyítése érdekében tréningeket, szakértőket kínál a munkaadó.

Karácsony Zoltán, 2004. december 6.




Follow hrportal_hu on Twitter

Milyen eszközei vannak egy vezetőnek egy változási folyamatban?

A szervezeti változások kezelése jó néhány éve a HR szakemberek legfontosabb témái között szerepelnek. Felvetődik, mikor kell a változásokat szervezeti szinten, programszerűen kezelni. Milyen eszközök állnak a vezető rendelkezésére, mire kell figyelni a folyamat közben? Többek között erről is beszél majd Galambos Ágnes, a Krauthammer Magyarország Kft. ügyvezetője és senior tanácsadó a HR Portal és a Soft Consulting közös konferenciáján.tovább..

További cikkek
A kereskedelmi dolgozók szavazatáért aggódik a szakszervezet

A kereskedelemben működő munkáltatók politikai hovatartozástól függetlenül minden vasárnapra beosztott munkavállalónak tegyék lehetővé a... Teljes cikk

Ezer fős leépítés az Air Berlinnél

Az évek óta veszteséges, második legnagyobb német légitársaság, az Air Berlin elbocsátja dolgozóinak egy részét és jelentősen csökkenti légiflottáját. Teljes cikk

Szélsőséges reakciókat szült a munkaerő hiánya

A fizikai- és betanított munkaerő hiányára egyes cégek béremelésekkel és toborzásokkal, mások a már meglévő munkatársaik túlóráztatásával... Teljes cikk

Mit lehetne tenni az informatikushiány ellen?

A fejlesztőkre váró csillogó karrierlehetőségektől és magas fizetésektől hangos a sajtó, valami miatt az mégsem tűnik vonzó pályának a fiatalok... Teljes cikk

Sokkal kevesebb a horvát munkanélküli, mint korábban

Horvátországban augusztusban 13,1 százalékos munkanélküliséget regisztráltak, a júliusinál 0,2 százalékponttal kevesebbet. A munkanélküliség... Teljes cikk

Kapcsolódó tartalmaink 1 2 3 Bezár