A kelet-európai HR munka sajátosságai

A CEEIRT (www. ceeirt-hrm.eu) kutatást a Pécsi Tudományegyetem és a Szent István Egyetem közreműködésével bonyolították le tíz országban, 2009-ben és 2010-ben. A háromszáz cég megkérdezésén alapuló kutatás célja az volt, hogy feltárják a nemzetközi vállalatok helyi leányvállalatinál folyó HR munka jellemzőit, a gyakorlati alkalmazások és szerepek regionális sajátosságait, vizsgálták a főbb HR stratégiai kérdéseket, valamint az anya- és leányvállalat kapcsolatát. A válaszadók 80 százalékban HR vezetők voltak. A kutatásban a legtöbben Magyarországról, Lengyelországból, Észtországból vettek részt. Hazánkban hetvennégy céget kérdeztek meg, amelyek megközelítőleg százezer embert foglalkoztatnak.

Befolyásolja a cég eredete a HR munkát

Bár a CEEIRT (Central Eastern European International Research Team) felmérés feltárt néhány általános jellemzőt a nemzetközi vállalatok gyakorlatában, országonként jelentős eltérések rajzolódtak ki.

Érdekesség, hogy nem hazánkban van jelen a legtöbb multinacionális vállalat. A "bezzegországként" emlegetett Szlovákiában például a foglalkoztatottak több mint 26 százalékát adják multik, míg Magyarországon 22, 4 százalék (hatszázezer fő), Csehországban pedig 15,4 százalék ez az arány. - Ez a szám 1995 óta nem változott számottevően, bár azt nem tudjuk, mit hoz a jövő. Az mindenesetre biztos, nagyon óvatosan kell a jelenleg hatszázezer embert foglalkoztató szektorhoz hozzányúlni. Ehhez a számhoz ráadásul még a beszállítók által teremtett munkahelyeket is hozzá kell adni - jelentette ki Dr. Poór József, a Szent István Egyetem Menedzsment és HR Kutató Központ vezetője, a Humán Szakemberek Országos Szövetségének elnöke a közelmúltban megrendezett Personal Hungary kiállításon. A felmérés szerint a régióban a német cégek jelenléte dominál, akiket az amerikaiak, franciák, osztrákok követnek. Magyarországon azonban másként alakult ez a sorrend: a német cégek mellett az osztrák, francia, holland cégcsoportok képviseltetik a legtöbben magukat. Az északi országokban - Észtországban, Lengyelországban Lettországban - pedig a finn és a svéd cégek vannak többségben.

Más a HR munka jellege, karaktere egy német cégnél, mint például egy amerikainál, állapította meg a kutatás. - Arról sem szabad azonban elfelejtkezni, hogy a helyi jogszabályok és lehetőségek jócskán kihatnak a cégeknél működő humán erőforrás menedzsmentre - emelte ki Poór József. A felmérés révén az angol, holland és a svájci kultúra közötti különbség is megmutatkozott. - Nemcsak a cégnél eltöltött hosszú évek miatt áll hozzám közelebb az utóbbi, hanem a multinacionális élelmiszer-ipari vállalatcsoportnál uralkodó decentralizált, a helyi adottságokat figyelembe vevő vállalati kultúra miatt is - árulta el a nemzetközi cégek képviseletében Kapus István, a Nestlé HR tanácsadója.

A sokszínű vállalati kultúra valószínűleg abból ered, mondta, hogy a cégcsoport a világ kilencven országában képviselteti magát. - A csoport svájci, de bevételének mindössze két százaléka származik innen. Magyarországon például harminc milliárd forint értékű a helyi értékesítés és közel ötven milliárd forint az export. Így a magyarországi jelenlét az egész régióra kiterjed - jelentette ki a HR tanácsadó, aki néhány évig regionális HR igazgatóként is megtapasztalta a Nestlé régiós jelenlétét.

Egységes a HR a leányvállalatoknál

2008-2009-ben a külföldi HR-es központok mintegy fele alapos iránymutatással vezette magyar kollégáit, viszont negyedrészük szabad kezet adott a döntésekben. Sajnos, ebben sincs túl nagy változás, továbbra sem kap önállóságot a HR a leányvállalatok zöménél. A tipikus HR területeket (pl. munkavállalói kapcsolatok és HR informatika) kivéve jelentősen beleszól a HR-be a menedzsment. - A Nestlé HR igazgatójaként az volt az ars poeticám, hogy a humán erőforrás menedzsment segítse a vezetést. Ugyanakkor végig ragaszkodtam ahhoz, hogy a végső döntés a HR menedzseré legyen - mondta Kapus István.

Mennyit fejlesztenek leányvállalataiknál a multik?

A kutatók arra is kíváncsiak voltak, vajon bedolgozó üzemnek tekintik-e országunkat a multinacionális vállalatok. A felmérés szerint Magyarországon az amerikai cégek, a régióban pedig a német vállalatok fektetnek be jelentős összeget kutatás-fejlesztésbe (k+f ). - Mást jelent a kutatásfejlesztés egy távközlési vállalatnál és egy élelmiszergyártó cégnél - utalt a Budapesten kutatás-fejlesztési központot létesítő Nokia Siemensre Networks-re Kapus István. A Nestlénél ugyanis a helyi és központi fejlesztés érdekes kombinációja működik. A globális termékek (pl. Nescafé, bébi ételek, vagy állateledelek) fejlesztése a cég központjában, míg a lokális portékák (pl. Boci csoki) fejlesztése Magyarországon zajlik. Ugyanakkor egyes globális termékek ízkoncentrációját (pl. Maggi termékek) a helyi igényekre szabják.

A HR munka jellemzői

Mindenhol van HR részleg, annak létszáma és jelentősége azonban a vállalat nagyságától függ - állapította meg a nemzetközi kutatás. - A Nestlénél harmincfős HR osztály működik, amely utal a szakma elismertségére - emelte ki Kapus István.

Az előző kutatáshoz hasonlóan 2009-2010-ben is kedvezően alakult a HR hatékonysági mutató (az egy HR-es által kiszolgált létszám). A kutatók most is meglepetéssel tapasztalták, hogy a cégeknél több HR-es jut a dolgozókra, mint amilyen arányszámot (100 fő/1 HR-es) meghatároz a szakirodalom. A HR felértékelődését eltérően magyarázzák. - Vannak, akik úgy vélik, hogy a megduzzadt HR osztályok hátterében a válságban kulcsfontosságú funkcióvá vált humán erőforrás menedzsment áll. Ebben a nehéz időszakban ugyanis különösen nagy hangsúlyt fektetnek a vállalatok a munkavállalók meggyőzésére és a velük való kommunikációra - magyarázta Poór József. - Nálunk is folytatódott a "HR evolúciója". 1995-ben én voltam az egyetlen HR-es a bérszámfejtők mellett. Ma harminc fő dolgozik az osztályon és ötven főre jut egy HR-es - közölte büszkén Kapus István, hozzátéve: az adott cég struktúrája is megszabja a HR-rel foglalkozók számát.

Keveset költenek képzés-fejlesztésre a cégek

A felmérés sajnos visszaigazolta azt a tendenciát, hogy sok vállalat spórol képzési költségein. A kutatás szerint ugyanis a cégek hetvenhárom százaléka költött három százaléknál kevesebbet erre a célra bevételéből.

A CEEIRT- kutatás eredményeit a nyolcezer, elsősorban nem multi cégek megkérdezésén alapuló Crane Nemzetközi HR Network kutatással összevetve megállapították, a nem multi cégek kevesebbet költenek képzésfejlesztésre, mint a nemzetközi cégek. A magyar helyzet egybevágott a közép-európai régióban tapasztaltakkal.

Kapus István a képzésfejlesztés definícióját firtatva kijelentette: a cég a jól ismert 70-20-10-es modellt követi, vagyis a fejlesztés hetven százalékát maga a munkavégzés generálja (on the job), húsz százalék a vezetői coachingból ered, és mindössze tíz százaléka származik a hagyományos keretek között zajló tréningből. A tréningköltségbe azonban csak az utóbbi számít bele, így számolva az élelmiszergyártó vállalat mindössze egy százalékot költ erre a célra. Ha azonban az összes fejlesztési módot beleszámítjuk, egészen más összeget kapunk - hívta fel a figyelmet Kapus István, elismerve: a képzésfejlesztés sokszor esik a költségcsökkentés áldozatává. - Azonban az okos cégek krízis idején is fejlesztenek - nyomatékosította a Nestlé HR szakembere. Teszik mindezt azért, hogy a gazdaság beindulásakor készen álljanak új termékeikkel piacra lépni. Poór József visszaigazolta, hogy a formálisabb személyzetfejlesztési kiadásokat vették figyelembe a kutatás során és azt a tendenciát is tapasztalták, hogy megnőtt a tréning "on the job" szerepe.

Mekkora a fluktuáció? - attól függ, honnan nézzük

Hazánkban és a régióban a cégek kétharmadánál gyakorlatilag tíz százalék alatti a fluktuáció, egyharmaduknál tíz és húsz százalék közötti az önként távozás aránya. Kapus István a fogalom differenciált értelmezésével reagált az igen riasztó számokra. Szerinte érdemes megkülönböztetni a teljes fluktuációt a dolgozói felmondásoktól. - Ha mindent beleszámolunk, akkor a Nestlénél is két számjegyű (húsz százalék fölötti) a fluktuáció, viszont az egy adott szint fölött történő önként távozások száma már jóval kedvezőbb képet mutat a maga három-négy százalékával. Poór József is megerősítette a HR szakember szavait, szerinte is fontos különbséget tenni a különböző szintek, munkakörök távozási aránya között.

A felmérésből azt is meg lehetett tudni, hogy az expatok száma csökkent a régióban. A Nestlé-csoportnál a felfutás időszakában huszonöt kiküldött dolgozott egy évnél hosszabb szerződéssel, ma tíz alatt van a számuk.

Kapus István tapasztalatai szerint számos nemzetközi cégnél bevett gyakorlat, hogy egy bizonyos szint felett csak a céggel azonos nemzetiségű munkavállaló jöhet szóba. A Nestlénél azonban globális személyzeti politikát követnek számos más multinacionális vállalathoz hasonlóan (pl. japán, amerikai), amelyeknél szintén nem releváns a származás magas pozíció esetén sem.

Kommunikáció a legfontosabb HR feladat

Három kulcsterületet azonosítottak be a kutatók, amelyben nincs túl nagy változás az elmúlt évekhez viszonyítva. A régió HR-esei az emberi erőforrás tervezést, a kommunikációt és a javadalmazást, juttatást tartották a legfontosabb területnek 2009-2010-ben. Hazánkban a kommunikáció vezet a HR tevékenységek rangsorában.

Milyen egy tipikus HR-es?

A multiknál dolgozó tipikus személyzetis 25 és 45 év közötti és legalább egy nyelvet beszél. Kapus István úgy tapasztalja, meghatározó az életkor a különböző HR feladatoknál. A Nestlénél ugyanis főként fiatalok foglalkoznak a hozzáadott értéket képviselő HR feladatokkal, a 45 év felettiekre pedig HR adminisztráció, bérszámfejtés, Tb, munkaügy hárul. - Megérne egy külön eszmecserét, hogy ezt a munkát 15 év múlva ki fogja csinálni - hívta fel a figyelmet az utánpótlás fontosságra, és a HR munka technológiával való kiváltására a HR szakember.

Nem változott ugyanakkor a HR vezető legfontosabb kompetenciáinak rangsora: továbbra is a személyes hitelesség, a változásmenedzsment és az üzleti ismeret található az élen.