A világ a coaching típusú menedzsment felé tart - hangzott el a Magyarországi Coaching Konferencián, amelyet szeptember 30-án tartott a Kinnarps irodaházban a Business Coach Szakmai Közösség és a DGS GLOBAL RESEARCH. A rendezvény különlegessége abban állt, hogy nem a coach-ok meséltek a sikereikről, hanem a megbízók, ügyfelek mondták el tapasztalataikat a coachingról, amely a - tanácsadóktól megszokott - konkrét javaslatok helyett rávezető kérdésekkel próbálja a fejlődés útjára terelni a vezetőket.

A coaching helyzete hazánkban

Minderre szükség is van, tekintve, hogy a magyar piac még meglehetősen éretlen az amerikaihoz képest - ismertette az International Coaching Federation magyar tagozatának kutatását Komócsin Laura elnök. A felmérés szerint a megkérdezett munkáltatók 58 százaléka nem is hallott a coachingról, illetőleg nem volt lehetősége, szüksége "edzőt", azaz coach-ot fogadni. Az a 42 százalék viszont, aki részt vett coaching folyamatban, hajlandó áldozni rá, igaz csupán 52 százalékuk állja a teljes költséget. A cégek elsősorban a stressz- és konfliktuskezelést, illetve a személyes arculatépítést kívánják megoldani coachinggal, de a vezetői készségfejlesztésre is nagy a kereslet; túlkínálat jelentkezik azonban az időgazdálkodás, munka/magánélet, burn-out területén - tette hozzá Komócsin Laura.

Bármelyik területet is nézzük, a cégek igényei a kiválasztás területén mindenképpen túlzóak egy kicsit, a személyes szimpátia mellett ugyanis iparági tapasztalatot is megkövetelnek a coach-tól, amit korántsem olyan egyszerű megvalósítani. A legkevésbé a végzettség, illetőleg a coach végzettség, valamint a kor számít, bár való igaz, az ügyfelek általában idősebb "személyi edzőt" keresnek. Az átlagos coach ma Magyarországon egyébként 41 éves, budapesti, tanárnői képesítéssel, de iparági tapasztalat nélkül, coachingot pedig mindösszesen egy-két éve végez. Ez utóbbi élesen szemben áll a megkérdezettek kívánalmaival, mivel megfogalmazásuk szerint olyanra van szükségük, aki nőként 5-10 éve coach-ol, életkora 35-45 év közé tehető, valamint pszichológusi végzettséggel és iparági tapasztalattal rendelkezik. Nem véletlen, hogy elsősorban nőket keresnek a cégek, a coachinghoz ugyanis nagyfokú empátia szükséges, ami - kisebb túlzással élve - a nők sajátja. A coaching őshazájában, Amerikában is 69 százalék a nők aránya, Magyarország azonban még ennél is nagyobb teret enged a gyengébbik nemnek, a magyar coach-ok 74 százaléka ugyanis nő.

A kutatás a coach-ok fizetését is firtatta: átlagos óradíjuk 24 700 forint (5-10 éves tapasztalattal 50 ezer forint), ám ez csak első hallásra sok, mivel a coachingból származó bevételük a jövedelmük kevesebb mint 10 százalékát teszik ki; a többit rendszerint tanácsadói, tréneri munkákból fedezik. Mindebből ráadásul átlagosan 560 ezer forintot költenek el saját fejlesztésükre (könyvek, képzések, szakmai konferenciák), ami az évek előrehaladtával még tovább nőhet (5-10 éves tapasztalat esetén egymillió forintra is rúghat az összeg) - mondta Komócsin Laura.

Coaching a munkaerő-megtartásért

A coaching mai magyar helyzetét a DGS GLOBAL RESEARCH is értékelte egy kutatás formájában, amelyet Dara Péter ügyvezető igazgató ismertetett. A felmérés kérdéseire 354 cég válaszolt, ebből 53 százalék büszkélkedett el azzal, hogy él a coaching lehetőségével, 15 százalék azonban bevallotta, hogy nem tudja, mit takar a kifejezés. A coachingot "megtagadók" kétharmada drágának találja a vezetői fejlesztés e formáját, egyharmada viszont kiáll mellette, s jelezte, hogy tervezi a coach-ok alkalmazását; szemben az elenyésző három százalékkal, amelyik egyszerűen nem hisz benne. A HR-esekre lebontva némileg jobb a helyzet, 81 százalékuk hasznosnak tartja a coachingot, 17 százalék szerint a tréninggel azonos a hatékonysága, két százalék pedig haszontalan divatcikknek véli. "A kutatásból kiderült, hogy a cégek alapvetően a felsővezetőket coach-olják, méghozzá főként a megtartásuk érdekében, s olyannyira eredményesnek találták, hogy kétharmaduk a jövőben ugyanennyire vagy még jobban venné igénybe a coachingot." - tette hozzá Dara Péter.

A kiemelkedően teljesítők fejlesztése

A fenti kétharmadba tartozik a Budapest Bank is, a coaching ugyanis olyannyira bevált náluk, hogy 2007 óta egyetlen egy fő morzsolódott le a pénzintézet vezetői közül - mondta lelkesen Györgyi László üzletátalakítás-minőség igazgató. Igaz, ez nem csak kizárólag a coachingnak köszönhető, a négy legmagasabb vezetői szinten ugyanis komplex fejlesztési program várja a résztvevőket. Ilyen például az egy éves mentorálási program, amely során 10-20 ember között rendszeres találkozók segítségével formális kapcsolatokat hoznak létre (informálisan ennek többszöröse a részvétel), hogy egymást segítsék vezetői dilemmáik megoldása érdekében. Mindezek a kapcsolatok természetesen a későbbiekben is fennmaradnak, így a vezetők egyszerre fejlesztik egymást és önmagukat, ami még jobban összekovácsolja a csapatot - mondta az igazgató.

Györgyi László szerint különösen a kiemelkedően teljesítő dolgozóknál jön jól egy coach segítsége, elvégre a sikeres sportolóknak is kell egy edző, amelyik még többet tud kipréselni belőlük. A Budapest Bank is hasonló mintát követett, amikor például egy kivételesen nehéz feladat láttán önbizalmát vesztette az egyik vezető, segített legyűrni a félelmeit. Ezt ugyanis leginkább személyre szabott (edzés)módszerekkel, illetőleg edzővel lehet megtenni, a kész válaszokat adó tréning erre aligha alkalmas: nem elég tudni, hogy mit és hogyan kellene csinálni, végig is kell mindezt vezetni önmagában a vezetőnek. A BB-nél egy ehhez hasonló problémában nyújtott segítséget a coach az egyik projektvezetőnél, akinek láthatólag meghaladták képességeit az új feladatok. Alacsony teljesítménye végett egy idő után érthető okokból le is váltották, ami egy olyan törést okozott a lelkében, hogy majdnem el is köszönt a cégtől. A coaching azonban segített újra perspektívába helyezni az eseményeket, mondván, az élet egy maraton, nem pedig egy százméteres sprintfutás.

Coaching egy kkv-nál

Valamikor azonban éppen a gyors változás hívja életre a coachingot, ahogyan történt ez a LOXON Solutions-nél is - mondta Farkas Kristóf ügyvezető partner. A 2000-ben alapított kis szoftverfejlesztő cég az idők során egy 80 fős vállalattá duzzadt, minek következtében vezetőkké léptek elő az "egyszerű" szakemberek, akiknek innentől kezdve a munkaszervezésért is felelniük kellett. Ebben azonban nem volt tapasztalatuk, sem az egyetemen, sem a munkahelyükön nem tanulhatták meg a vezetés fortélyait, ezért a coachinghoz fordultak az új kihívás leküzdése érdekében. A kkv-któl szokatlan lépés különösen indokolt volt, tekintve, hogy egy kis cégnél, a szervezeti fékek hiányában, több múlik egy-egy emberen, mint egy multinacionális vállalatnál - magyarázta Farkas Kristóf. Ha a vezető nem tud jól vezetni, soha nem valósulnak meg úgy a projektjei, ahogyan azt szeretné. Egy mérnököt például hiába neveznek ki vezetővé, ha nem tudja, vagy egyáltalán nem is akarja jól kommunikálni a feladatokat beosztottjainak, mondván az ő fejében megvan, majd kialakul valahogy. "És általában tényleg kialakul, csak ezt egy új megrendelővel nehéz elfogadtatni" - tette hozzá az ügyvezető. Előfordul azonban, hogy a frissiben vezetővé kinevezett mérnöknek semmi baja a kommunikációjával, csak éppen túlzottan analatikus gondolkodása révén mindenkit az ő apró kis katonájaként kezel, folyamatosan felügyelve munkájukat. Ez a fajta vezetési stílus tíz embernél még működik, húsznál azonban biztosan nem, ezt megértetni viszont egy coach segítségével lehet igazán - példálózott Farkas Kristóf.

A közszférában is van létjogosultsága a coachingnak

Nemcsak a kkv-knál, a közszférában is van értelme a coachingnak, legalábbis ez derült ki Selyem Gyöngyi, a Nemzeti Hírközlési Hatóság HR igazgatójának előadásán. A 400 fős szervezetben öt évvel ezelőtt kezdték el alkalmazni e fejlesztési formát a szervezeti kultúra fejlesztése érdekében, felismerték ugyanis, hogy klasszikus termék vagy szolgáltatás híján kizárólag az emberekbe való beruházással növelhető a hatékonyság. Ehhez először is felmérték, hogy a dolgozók milyen vállalati kultúrát szeretnének a meglévőhöz képest, illetve nemzetközi benchmark adatokkal is összevetették azt. Ezen adatok értékelése során alakult ki a fejlesztési terv, ennek meghatározó eleme a vezetők bevonása és a változási folyamatban betöltött szerepük tudatosítása. Mindezt a vezetők képzésével látták gyorsan elérhetőnek, ám "konzervtréning" helyett önismeretre és személyiségfejlesztésre alapuló csoportos fejlesztés és a coaching mellett döntöttek- mondta Selyem Gyöngyi.

Természetesen nem erőltettek rá semmit senkire, mert fenn állt annak a veszélye, hogy sokakat eltántorít egy ilyen újfajta fejlesztés. Ezért a szokásos kétnapos tréningek után egy személyes coaching ülésen vehettek részt a vezetők, hogy belekóstoljanak ebbe a fejlesztési módszerbe. Szerencsére hamar ráharaptak a "személyi edzésre", megértették, hogy a vezető saját szakmai felelőssége, hogy jól vezesse embereit. A coachingnak tehát van létjogosultsága a közszférában, igaz, az NHH-nál jelenleg még csak igazgatói szinttől felfele, jövőre azonban kiterjesztik osztályvezetői szintre is - tudatta Selyem Gyöngyi.

Paraszt Imre, HR Portal