A kultúra megeszi reggelire a HR-stratégiát

Múlt csütörtökön rendezték meg a Human Score - IBS HR műhely által szervezett beszélgetést. A kötetlen, számos HR-vezető részvételével zajlott esemény fő témája a HR stratégiai szerepvállalási lehetősége volt.

Honnan tudhatjuk, hogy stratégiai szerepben vagyunk?

Dr. Tardos Katalin az International Business School (IBS) HR-tanszékének vezetője bevezetőjében elmondta, hogy egy, a kétezres évek elején HR-vezetőknek tartott képzésen feltette a kérdést, hogy a résztvevők stratégiai partnernek érzik-e magukat. Meglepetésére mindannyian igennel feleltek, ám a téma kibontása során kiderült, hogy a kép nem olyan pozitív, mint ahogy elsőre tűnt.

De mi is határozza meg, hogy egy HR-vezető stratégiai partner-e? A tanszékvezető Lawler és Boudreau egy tanulmányára utalt (Lawler, E. E., and Boudreau, J. W. What makes HR a strategic partner? People & Strategy, 2009, 32 (1), 14-22.), mely szerint ez onnan látszik, hogy a vezető mennyi időt tölt a stratégiai üzleti alternatívák kidolgozásával, kivitelezésével, az üzleti struktúrák átalakításával - vagyis mennyire működik üzleti partnerként.

A tanulmány szerint a HR-es javára válhat, ha megfordult korábban üzleti pozícióban - és ezt a beszélgetés is megerősítette, rengeteg utalás volt arra, hogy a HR Business Partner modell, a HR stratégiai szerepe nagyban áll azon, hogy a humán erőforrás osztály megérti-e, tudja-e támogatni az üzleti célt, a hozzá tud-e járulni a nyereségességhez.

Egy másik tanulmány a HR-est a stratégia építészének nevezi (Ulrich, Dave. The Role of Strategy Architect in the Strategic Hr Organization HR. Human Resource Planning > Vol. 32 Num. 1, Enero 2009) azon analógia mentén, hogy az építész sem kizárólag mérnök és nem is kizárólag művész: a megrendelő kiszolgálója - ahogyan a HR-nek is szem előtt kell tartania a fogyasztót, a termék végfelhasználóját, érzékelnie kell a fogyasztói igényeket - a menedzsment igényein túl. A HR-nek meg kell tudni mondania, hogy a szervezetet hogyan tud a fogyasztói igényekhez jobban idomulni.

Mit lehet tenni egy már kiépült szervezetben?

Szó esett arról, hogyan alakul át a HR szerepe az után, hogy kialakították a mindennapi működéshez szükséges folyamatokat. Sőt, mi van azokkal a multinacionális szervezetekkel, amelyeknél erre egyáltalán nem is volt szükség, mert a HR stratégiáját már az anyavállalat régen kialakította.

Sok cég olyan siló szervezeteket tart fönn, amelyek a különböző területeket vertikálisan bontják részfeladatokra. Például a toborzás, elbocsátás és bérezés külön egységhez tartozik, a rendszerek szereplői hiába ülnek egymás mellett a magyarországi irodában, nem látnak bele egymás munkájába, nincs köztük kapcsolat. Mindenki a külföldi felettesétől kapja az utasításokat. Ezekben a szervezetekben a stratégiaalkotás lehetőségét csekélynek tartották a résztvevők, legfeljebb a különböző rendszerek közötti átjárásban van szükség némi rálátásra, például egy-egy munkavállaló áthelyezését a szétbontott szervezet képtelen értelmezni, csak az elbocsátás és felvétel műveletét ismeri.

Ezekben a feldarabolt szervezetekben a döntések valahol "fent" születnek, a HR pedig szolgáltató vagy végrehajtó szerepet tölt be. Szerepe abban áll, hogy miként implementálják ezeket a stratégiákat az eladás helyén.

A vezetők tapasztalata az, hogy a multik jellemzően akkor vették igénybe a stratégiai szolgáltatásaikat, amikor valami nagy változás ment végbe a szervezetben: bővülés, szervezetátalakítás, kompetenciaátalakítás vagy válságos időszak során, esetleg az új, számukra ismeretlen magyar piacra való belépéskor. A mindennapi ügyek később már szinte teljesen gépesítettek, csupán apró mozzanatokban lehet stratégiai partner a HR.

Jellemzőnek tartják azt a folyamatot is, hogy a világvállalatok regionális Professional Centereket hoznak létre, amelyek a régió több országát is kiszolgálják - például HR feladatokat látnak el. Megemlítették azt is, hogy a HR hasonló sorsra jut, mint a pénzügy: globális központokba szervezik ki, helyileg pedig már banknál is alig lehet valóban pénzügyesnek nevezett embert találni. A helyi HR feladatokat ezután HR-asszisztens jellegű szerepben dolgozó alkalmazottak fogják végrehajtani. A centralizálás nem kerüli el a tréning területét sem, annak anyagát is csak a központból lehet beszerezni, a toborzás is innen indul, a helyiekre pedig csak a végrehajtás marad. A Professional Centerben való eligazodást legfeljebb egy-két képzettebb helyi tanácsadó segíti, aki eligazítja a szervezet tagjait a rendszerben.

Kiszorítja-e a technológia a HR-t?

A HR által használt informatikai rendszerek eredetileg arra születtek, hogy megkönnyítsék, felgyorsítsák a HR-esek munkáját. Ez a résztvevők szerint csak részben hozott hasznot, mert a felszabaduló időt nem tudják hasznosabban eltölteni, illetve sok esetben nem is érzik gyorsabbnak a munkát.

Az alapvetően emberekkel foglalkozó HR munkáját a fejlődés személytelenné is tette egyúttal: gyakran a teljesítményértékelés lényege veszik el az értékelő formula kattintgatása közben. Abszurdnak hangzik, de a munkatársakat is azon a rendszeren keresztül rendelik, ahol a ceruzát. A recruitment procrutementté - a toborzás beszerzéssé vált.

Dr. Vecsenyi János, a Corvinus Egyetem tanára emlékeztetett, hogy néhány éve még az akkor még újdonságnak számító automatizálásra mennyire optimistán tekintett a HR. A fejlesztések akkoriban az addig felhalmozott tudásra épültek, azonban mára az automata kezelője már nem láthatja át, hogy miért nyomja a gombot. Nem tudja, miért kell "A"-ból "B"-be jutni, sőt azt sem tudja, mi az a "B".

Az említett példákból az tűnik ki, hogy a feladat- és ismeretkörök annyira szűkek, hogy amennyiben egy apró porszem kerül a gépezetbe, az azonnal hatalmas, átláthatatlan felfordulást okoz, a felelősség pedig kibogozhatatlan.

Kiemelték azt is, hogy nem működhet a gépezet ember nélkül. A HR új kihívása az, hogy hogyan tud hídként működni a központi igények és a helyi valóság között.

Dr. Vecsenyi János említ egy kísérletet, amelyben a hatékonyságot a különböző tesztcsoportoknál a körülmények megváltoztatásával szerették volna növelni, végül rájöttek, hogy maga a megfigyelés tartja magasan a hatékonyságot - vagyis az emberi tényező nem elhanyagolható.

Léteznek olyan rendszerek egyes multiknál, amelyek eredendően a belső etikai visszaélések jelentésére szolgálnak. Az alsóbb szinteken lévő alkalmazottak azonban ezeket a csatornákat akkor veszik igénybe, ha elégedetlenek a vezetőjükkel, mivel úgy látják, hogy másképp képtelenek lennének feletteseikkel kapcsolatba lépni. Így az apró-cseprő ügyek, panaszok, félreértések eljutnak a legfelső vezetésig, több embernek is munkát adnak, és jelentések kupacait generálják, mire kiderül, hogy a konfliktus magától elcsitult. Ezekben a szervezetekben nincs olyan vezető, aki magára vállalhatná az emberi oldal menedzselését - vagyis a konfliktusok megbeszélését.

Fojtogató folyamatok

A stratégiai HR szerepet a multiknál az is akadályozza, hogy a cégek külföldi központjaiban ülő vezetők jellemzően szeretnének minden történést kézben tartani. Ezzel pedig elviselhetetlenül lassúvá válnak a döntési folyamatok.

Példaként említették, hogy egy coaching folyamat elindítása 5 hétbe került, mert a külföldi HR-es hetekig gondolkodott és levelezett arról, hogy megfelelő-e a coaching tartalma, majd arról, hogy a képzés megéri-e az árát.

Egy másik esetben egy napi 15 órát dolgoztatott asszisztens idegösszeroppanást kapott, ezért elhagyta a munkahelyét. A pótlásához a cég regionális és globális központjában egyaránt négy vezetővel kellett egyeztetni, akik még a jelentkezők életrajzát is látni akarták, majd interjúztatták is őket. Emellett a felvételt többoldalas kérdőíven kellett indokolnia a helyi HR-nek. A folyamat 4 hónapot vett igénybe. Bankos forrásból tudni lehet, hogy egy új pozíció létrehozása még ennél is tovább tart, egy konkrét esetben az üzletágvezetőnek 6 hónapjába került egy munkatársat intéznie maga mellé. A rengeteg befektetett - elpocsékolt? - energia és idő mellett a kiválasztásnak sem tesz jót a folyamat elhúzódása, a jelölteknek gyakran elegük lesz a hosszas hercehurcából, a helyzet magasabb szinteken pedig még bonyolultabb.

Miben érezhetik magukat mégis hasznosnak a multis HR-esek?

Az automatizált folyamatok mellett a HR-vezetőnek fontos szerep juthat a szervezeti kultúra visszahozatalában, újraértelmezésében. Az ezen keresztül növelt elköteleződés pedig hozzájárul az eredményességhez.

A multik szolgáltatása vagy termékköre alapvetően adott, azokat azonban az adott piachoz kell alakítani. A HR-nek abban fontos szerep juthat, hogy kidolgozza, milyen kompetenciákat kell felépíteni az alkalmazottakban ahhoz, hogy ez a legjobban sikerüljön.

Szerepe lehet továbbá a silók, automatizmusok közötti kapcsolat felépítésében, például a már említett áthelyezések megvalósításában az elbocsátás alternatívájaként.

A legfontosabb feladat azonban az üzleti támogatás. Fel kell ismerniük, hogy az adott fejlődési szakaszban mit vár el a cég, a HR-nek pedig támogatnia kell azt.

A kkv-szektor jelenthet új területet a HR-nek

A kis- és középvállalkozások speciális helyzetben vannak. Van pár nagyobbacska magyar cég, ahol valódi stratégiai partnerként működik a HR, hiszen helyben döntenek minderről.

A kkv-szektornak egyébiránt általában is kezd fontossá válni a HR. Sok növekvő vállalat elért egy olyan méretet, hogy tiszta folyamatok és felelősségi rendszerek híján a káosz felé tartanak. Itt van tennivalója a HR-nek.

Dr. Vecsenyi János szerint a kkv-szektorban üzleti partner lehet a HR, ha több vállalkozást ellátó hálózattá állnak össze és átveszik a különböző HR-funkciókat az ehhez nem értő vállalkozóktól. Arra is láttak lehetőséget a résztvevők, hogy esetleg egy interim menedzser alakítsa ki a közepes vállalkozások rendszereit, amelyet azután kevésbé tapasztalt kollégák is tudnak működtetni.

Azért is van tere a kisvállalkozásoknál a HR-nek, mert a vállalkozók gyakran szakemberek, vagy nem igazán tapasztalt üzletemberek, így a sokat látott HR-es könnyen üzleti stratégiaalkotóvá válhat. A tapasztalat még mindig az azonban, hogy a vállalkozók inkább maguk mennek el egy HR-képzésre, minthogy másra bízzák a feladatot. Nincs meg bennük az a bizalom, ami lehetővé tenné egy menedzsment kiépítését.

A kkv-k a HR hiánya miatt abban is hátrányban vannak, hogy a multiknál szocializálódott szakemberek hozzá vannak szokva a folyamatos fejlesztéshez, a kialakított munkafolyamatokhoz, a vállalkozásoknál pedig ezek többnyire hiányoznak. Így előfordulhat, hogy nem vállalják el a felkínált állást.

Mit kezdjünk az Y generációval?

A beszélgetés során többször felmerült, hogy hogyan viselkedik az Y generációs munkavállaló. Elhangzott, hogy mennyire követelik a fiatalok a visszajelzést és az elismerést. A jó munkakörnyezetet és társaságot pedig előbbre valónak tartják a magas fizetésnél.

Az Y generáció már kiköveteli az emberi bánásmódot, úgy alakítják ki a normáikat, hogy az stratégiaváltást kényszerít ki. Ha számukra nem megfelelő környezet van egy munkahelyen, lelkiismeret-furdalás nélkül váltanak - vagy akár amiatt is, mert a barátaik elhagyták az irodát.

Dr. Vecsenyi János szellemes meglátásával a HR velük kapcsolatban folyton az "engagement"-ről beszél, de hol van itt a "marriage", a hosszú távú elköteleződés? A HR-esek is megerősítették, hogy nagy erőfeszítéseket tesznek például az SSC-k, hogy megtarthassák ezeket a fiatalokat, hiszen ha nem komfortos számukra a környezet, azonnal továbbállnak.

Az is elismerték, hogy ők lesznek a nagy túlélők, mert nagyon adaptívak. A saját érvényesülésükhöz szükséges tettekből nem csinálnak erkölcsi problémát.

Mi történik mostanában a HR-piacon?

Általános vélemény, hogy telített a HR-piac, kevés a mozgás, sokan kivárnak, mert nem tudják, hogy milyen irányban fejlődhetnének.

A piacot a résztvevők szerint az jellemzi, hogy a vezetők nagyrészt tizenéve vannak a helyükön, a rendszerek már kiépültek - felépítették, vagy a szűk feladatköröket vivő nemzetközi verziót vették át -, a HR a mindennapi ügyeket viszi. Az egész szervezetet átlátó és a Business Partner jellegű HR-vezetőre pedig nincs szükség. Ilyen jellegű állásokra reményt esetleg az energia- és a telekommunikációs szektorban látnak.

Elhangzott, hogy a tréner- és tanácsadó cégeknek csak akkor lehet esélyük, ha beépülnek egy szervezetbe, mert ezek a szolgáltatások a legtöbb cégnél központosítottak, nem adnak külsősöknek megrendeléseket.

Felmerült, hogy sok régi HR-vezető is tanácsadónak állna, azonban erre nem látnak keresletet Magyarországon. A kevésbé fejlett piacokon teremhet nekik babér, állítólag sokan adnak tanácsot tőlünk keletre, akár Albániában vagy Bulgáriában, ahol még a HR nem ért el a fentebb leírt holtpontra.

Kiderült, hogy a munkát kereső HR-esek ugyanazokra a visszásságokra panaszkodnak, mint bármelyik másik álláskereső. HR-esként is nehéz a szektorok közötti váltás. A munkaadók csak ugyanarról a területről fogadnak el HR-est, amelyen maguk is tevékenykednek, és részletes elképzeléseik vannak a végzettségről is, például a vegyészmérnök végzettségű HR-es nem felel meg a gépészmérnök helyett. A jelenlévők szerint pedig az attitűd, a motiváció sokkal fontosabb a végzettségnél. Azt elismerik, hogy az iparági tapasztat, a piacismeret rengeteget segít. Ezek az elvárások azonban nagyon korlátozóak. Mindig mindenki ugyanazon a vágányon marad, és ez akadályozza a megújulást.