A HR kontrollernek nem elég eldöntenie, hogy mérni fog, nagy körültekintéssel kell megválasztania azt is, hogy mit és hogyan. A "mit" a szervezet stratégiai céljaiból vezethető le (mire koncentrál a szervezet közép- és hosszú távon, amihez a HR-nek is a lehető leghatékonyabban kell hozzájárulnia), a "hogyan" pedig nem csupán módszertani kérdés, nagy hangsúlyt kell fektetni az adatok "benchmarkolhatóságára" (versenytársak hasonló eredményeivel történő összevethetőségére) is. A mért területek megválasztása már csak azért is kulcsfontosságú, mert manapság minden vállalati területen inkább az adatbőség a jellemző, így biztos kézre és nagy tapasztalatra van szükség, hogy a leginformatívabb mutatókat választhassuk ki mérésre és a menedzsment felé történő prezentálásra.

Cikkünkben három kulcsfontosságú HR kontrolling eszközre fogunk fókuszálni: a kulcs teljesítménymutatókra (Key Performance Indicator - KPI), a menedzsment irodalomból már jól ismert kiegyensúlyozott mutatószámrendszerre
(Balan-ced Scorecard - BSC) és a menedzsmentgyakorlatban egyre inkább terjedő műszerfal (Dash-board) formátumú HR adatmegjelenítésre.

KPI-ok

A menedzsmentgyakorlat előszeretettel használja a vállalati stratégiából levezetett teljesítménymérőkre a Key Performance Indicator (KPI), vagy Key Success Indicators (KSI) elnevezést, ami beszivárgott a HR menedzsment szóhasználatába is. A mutatók azt hivatottak mérni, hogy milyen sikeres a vállalat, hogy áll számokban kifejezve a vállalati stratégia megvalósítását illetően. Ezek a mutatók tipikusan a következő kérdésre keresik a választ: "Mi a fontos a különböző érintetteknek (stakeholder) a vállalati stratégia megvalósításának folyamatában?"

A vállalatirányítási rendszerekkel rendelkező vállalatoknál a KPI-okat általában Business Intelligence (BI) rendszerekben defi niálják, majd ezekből a rendszerekből folyamatosan riportok nyerhetőek a kulcsmutatók pillanatnyi értékét illetően (ezt a rendszert hívja a szakirodalom Business Activity Monitoring - BAM rendszernek). A KPI-ok természetesen teljesesen eltérőek lehetnek különböző típusú vállalatoknál, illetve a stratégia megvalósításának különböző fázisaiban. Meghatározásuk folyamán fontos kijelölni a célt, a benchmark adatot, időkeretet és a mérés gyakoriságát.

KPI-ok HR területre

A HR területen is meg lehet határozni az adott időszakonként mérendő mutatókat, melyekre később akciókat szeretnénk tervezni a stratégia megvalósulásának érdekében. Ömlesztve és szakmai kommentár/értékelés nélkül a következő oldalon találunk egy egész gyűjteményt olyan mutatókból, melyek használhatóak lehetnek a HR folyamatok mérésére és értékelésére: www.kpilibrary.com.

A Balanced Scorecard filozófia

A rendszer kidolgozása (melyet magyarra leginkább kiegyensúlyozott mutatószámrendszerrel fordítunk) két amerikai, Robert S. Kaplan és David P. Norton nevéhez fűződik, akik a menedzsment által már használt, scorecard típusú mutatókat elkezdték szisztematikusan, a pénzügyi mutatóktól függetlenül, szuverén módon összefűzni. A fő céljuk az volt, hogy a vállalat által használt mutatószámrendszer optimalizálva legyen, azaz:
- minden fontos vállalati tevékenységre kiterjedjen
és
- alapvetően a vállalati stratégia szolgálatában álljon.

Menedzsment irodalomból jól ismert modelljük szerint a gazdálkodást minimum négy nézőpontból kell elemezni és kontroll alatt tartani:
1. pénzügyi nézőpont
2. vevői nézőpont
3. működési folyamatok nézőpontja
4. tanulás-fejlődés nézőpont, más szóval humán
nézőpont.

Jelen cikknek nem témája a BSC dimenzióinak részletes elemzése. Azt viszont hangsúlyoznánk, hogy a modell egy olyan átfogó vállalatvezetési/stratégiai menedzsment rendszerré vált, melynek a fő célja a stratégia megvalósításának támogatása. A folyamat főbb lépései:
- a jövőkép és az összvállalati stratégia tisztázása
- a stratégiából kiindulva az egyes funkcionális egységek
stratégiájának meghatározása
- a stratégiai célok mérhető mérföldkövekké történő
lebontása
- mutatók rendelése az egyes mérföldkövekhez
- stratégiai és az üzleti, valamint az operatív tervezés
összekapcsolása
- stratégiai visszacsatolás.

Ezek alapján könnyen belátható, hogy a BSC nem egy stratégiatervezési módszer, hanem a stratégia megvalósítását segíti elő, feltételezve, hogy létezik egy megalapozott, számszerűsített stratégiai terv.

A HR Scorecard

A BSC használható eszköz a humán tőkeelemek kezelésére is, de mivel egy láthatatlan vagyonról van szó, ezért a mérése nem egyszerű folyamat. Ha a humán tőke nagyságáról is szeretnénk mondani valamit, akkor általában csak abból tudunk kiindulni, hogy mennyi energiát/erőforrást fektettünk bele a létrehozásába.

A szakma a HR tevékenységek kezelésére külön scorecard-okat állított fel, amelyek nem kezelik a vállalat egészét, viszont a HR folyamatokra sokkal inkább ráfókuszálnak. A kiindulási alap már Kaplannál és Nortonnál is megtalálható.

A Dashboard jellegű riportrendszerek

A vezetői műszerfalak vagy dashboard-ok elsősorban az üzleti döntéstámogatási rendszerek középső szintjén működnek. A stratégia implementációja helyett egy-egy operatív tevékenység céljainak teljesüléséről adnak áttekintést. Céljuk olyan információ szolgáltatása, mely alapján azonnal dönteni és cselekedni lehet. A műszerfalon mind mérőszámok, mind teljesítménymutatók helyet kaphatnak. Felmerülhet bennünk a kérdés, hogy mi a különbség a BSC és a Dashboard között. Ha kulcsszavakkal kellene jellemezni, azt mondhatnánk, a BSC-t a következők határozzák meg: "menedzselni" és "stratégia"; míg a Dashboard-ot: "mérni" és "taktika". A BSC fő célja, hogy az üzletmenet irányát a stratégiára fókuszáltan jelezze, a Dashboard egy szinttel "lejjebb" helyezkedik el az üzleti döntéshozatal támogatásában: a stratégia helyett sokkal inkább specifikus üzleti folyamatok állásáról nyújt felvilágosítást.

Egy szemléletesebb példával: a Dashboard magyarul műszerfalat jelent és azt mondja meg, "milyen gyorsan" és "mennyit". A Scorecard-ot a golfból kölcsönözte a menedzsment irodalom és a következő dolgokat jegyzik fel rá: "milyen messze" és "mennyire jól".

A HR Dashboard

A HR területén is meg lehet határozni azokat a mérőszámokat és teljesítménymutatókat, melyeket a vállalat stratégiájából levezetve az operatív célok mérésére szeretnénk használni. Természetesen ezek minden cégnél különbözőek lesznek, és a stratégia megvalósításának különböző fázisaiban változhatnak. Ha másra koncentrál a management, akkor mást is akar mérni. Rendkívül fontos, hogy amikor a Dashboard elemeit váltogatjuk, a megfelelő mennyiségű történeti adatból képezzünk referenciaértékeket az egyes mutatókhoz, illetve ha még nincs történeti adatunk, akkor olyan célokat válasszunk, amelyek teljesíthetőek, de azért kihívást is jelentenek a cég számára.

Skultéty Viktor
HR HáttéR/2009. december