Szerző: HRPortal.hu hírszerkesztő Megjelent: 2 éve

A mentorálás lehet a tehetségmegtartás kulcsa

Professzor David Clutterbuck több mint három évtizede kutatja, gyakorolja és tanítja a mentorálás tudományát és művészetét. Budapesten, a Coaching Határok Nélkül (CHN) legutóbbi évadzáró programján arról is beszélt, mi a különbség a coaching és a mentorálás között és miért olyan sorsdöntő a tehetségek felismerése és támogatása.

David Clutterbuck vendégprofesszorként coachingot és mentoringot tanít a Sheffield Hallam és az Oxford Brookes egyetemen, valamint külső vizsgabiztos az Ashbridge Business School coaching MBA programján. Az European Mentoring & Coaching Council (EMCC) társalapítója és jelenleg speciális nagykövete. Ő honosította meg Európában a strukturált fejlesztő mentorálás koncepcióját több mint 30 évvel ezelőtt, ami most nemzetközileg – az Egyesült Államokat kivéve – a legelterjedtebben alkalmazott modell, és Clutterbuck kulcsfontosságú szerepet játszott a fejlesztő coaching kialakulásában is. 55 könyv szerzője, amelyek mintegy egyharmada coaching és mentoring témával foglalkozik. Klasszikus műve, az „Everyone needs a mentor” (Mindenkinek szüksége van egy mentorra) (1985) hamarosan az ötödik kiadást éri meg. Davidet választották meg elsőként „Coaching at Work Mentor of the Year”-nek, valamint 15. a „HR legbefolyásosabbjai” listán.

Clutterbuck meghatározása:
„Mentorálás az, amikor valaki a bölcsességét – ami a tapasztalat reflektálással fejlesztve – más bölcsességének az építésére fordítja.”
Több mint 40 országban van jelen az a tudás, amelyet kutatásai és könyvei alapján tanítanak és gyakorolnak.

Véleménye szerint a coaching és a mentoring között számos különbség van. Így például az, hogy a coaching elsősorban a teljesítményre koncentrál, vagy az azt befolyásoló tényezőkre. A mentoring egyfelől ennél kötetlenebb viszont akár szélesebb területet is felölelhet, mint a mentorált karrierje, szakmai pályafutása, ami hosszabb távra kihat. A coaching egy tevékenység, a mentorálás az egy kapcsolat, két ember közötti kapcsolódási forma. Ebben a folyamatban az egyik ember bölcsességéből – tudás + tapasztalat + reflektálás – tanul és fejlődik a másik ember. A coaching szereplőinek nem kell barátokká válniuk, rövidebb ideig tart a folyamat, míg a mentorálás évekig is eltarthat és egy-két éve alatt akár barátsággá is érik.

A mentorálás előnyei a mentorált számára:
  • különböző perspektívákból lát meg dolgokat,
  • kihívásokat támaszt a berögzült feltételezésekkel szemben,
  • kapcsolatépítést eredményez és reputációt erősít,
  • a vállalati politikára segít más szemszögből rátekinteni, megérteni,
  • biztonságos környezetet teremt megbeszélni azt, ami foglalkoztat.

    A mentorálás előnyei a mentor számára:
  • biztonságos közeg, ahol lehet kísérletezni a különböző fejlesztési módszerekkel,
  • berögzült feltételezések tetemre hívása közös erővel,
  • „emberfejlesztőként” hírnevet szerezni,
  • generációkat összekötő tanulási lehetőség,
  • tanuljuk magunkat, míg tanítunk,
  • sikerélményben van része,
  • megismeri a vállalat tehetségeit.

    A coaching–mentoring kultúra óriási fejlődési lehetőséget ad a szervezeteknek és az egyénnek. Fő vonása, hogy önálló gondolkodásra késztet mindkét folyamat minden résztvevőt.

    A szervezet számára a mentorálási program előnyei többek között, hogy nő az elkötelezettség, javul a kommunikáció a különböző generációk között, a vállalati stratégia és az emberek jobban összhangba kerülnek, utódlási terv nyilvánosan ismert lesz és a tanulási/fejlesztő kultúra kiépül.

    A HR-sek részvételével készített felmérések azt mutatták, hogy legalább 25 százalékkal többen maradtak annál a vállalatnál, ahol coachingot illetve mentoringot alkalmaztak, mint ahol nem.

    David Clutterbuck praxisában rengeteg kutatást végzett, mert különös súlyt helyez a vállalati gyakorlatra és a felmérésekkel ezeket a tapasztalatokat gyűjti be. Egyik kutatási program során száz mentoring párt vizsgáltak. Arra jutottak, hogy amikor a szervezetben a gazdasági kilátások miatt növekedett a bizonytalanság, a mentorokkal rendelkező munkatársaknak 2 százaléka hagyta el a szervezetet, míg a mentor nélküliek 27 százaléka távozott.

    Egy másik vizsgálat során 50 női vállalkozót és 50 felsővezető nő viselkedését figyelték meg. Az eredmény azt mutatta, hogy a nők több mint 80 százaléka ott maradt, sőt, feljebb is lépett a vállalati hierarchiában azok közül, akiknek volt mentoruk.

    David a HR szakmában nagyon elterjedt típustesztek és a félévenkénti vagy évenkénti teljesítményértékelő interjúk helyett sokkal célravezetőbbnek tartja a rendszeres őszinte beszélgetéseket a csapatokon belül – méghozzá a vezetők bevonásával. Tudja, hogy ez nem egyszerű feladat. Mindenekelőtt meg kell teremteni hozzá azt a bizalmi légkört, amelyben az emberek mernek őszinték lenni. De ha ez sikerül, az eredmény ugrásszerűen javul.

    Ha felmerül egy megoldandó feladat, ezeket a kérdéseket érdemes feltenni a csoport szereplőinek:
    – Mit szeretnél hallani ezen a beszélgetésen?
    – Mit szeretnél mondani?
    – Mit szeretnél elérni ezzel a beszélgetéssel?

    Ezek a kérdések azonnal gondolkodásra késztetik a beszélgetés szereplőit. Egyre több vélemény hangzik el viszonylag rövid idő alatt. Ily módon még a csendesek is hozzá tudnak járulni a meetinghez. A jó légkör megteremtésének fontos eszköze Clutterbuck szerint a hibáztatás nélküli problémamegoldás.

    Azt is megfigyelte, hogy az emberek legkevésbé a munkahelyükön gondolkodnak.

    Ön hogyan reagálna, ha látja, hogy valaki csak ül az asztalánál és nem csinál semmit? Pedig lehet, hogy a legfontosabbat teszi; gondolkodik valamin, ami elhangzott vagy történt. Tökéletesíti a következő lépését. A meetingről meetingre rohangálás, a határidők szorítása, a rutin feladatok, és rutin számonkérések közepette nem marad idejük, energiájuk és kedvük gondolkodni, kreatívnak lenni. Pedig – ugyancsak vizsgálatok támasztják alá – naponta kétszer 20 perc gondolkodásra szánt idő nagy lendületet adhat a teljesítmény növekedésének.

    A tehetséggondozás szintén olyan terület egy vállalat életében, ahol a mentoring programnak és annak keretében jól összeállított mentor és mentorált pároknak oroszlánrészük lehet.

    Peredi Ágnes – Ábri Judit
  • Follow hrportal_hu on Twitter

    Ha a vezető nem fél, hogy a beosztottjai többet tudnak nála

    A vezető mint tanító (leader as coach) módszer azon egyszerű felismerésen alapszik, hogy a vezető akkor is mintát nyújt, ha ez egyébként nem szándéka. Ha pedig ez így van, akkor ezt a helyzetet tudatosan használhatja. Ligeti György, szervezetfejlesztő írása.tovább..

    További cikkek
    Már jövőre munkaszüneti nap lehet a nagypéntek

    Már jövőre munkaszüneti nap lehet a nagypéntek, a törvényjavaslatot támogatja a kormány - mondta a benyújtók nevében Balog Zoltán, az emberi... Teljes cikk

    Ruhagyárba költözik a BP szolgáltató központja

    A BP ikonikus gyárépület felújításával alakítja ki új, szegedi Globális Szolgáltató Központját. 2020-ig 500 fő felvételét tervezik - írják közleményükben. Teljes cikk

    Jogszabálydömping decemberre: teljesen átalakul a közigazgatás

    25 intézményt jogutódlással vagy jogutódlás nélküli megszüntet a kormány. Bár várható volt az őszi törvényalkotási program alapján, hogy... Teljes cikk

    Mégsem a kormányhivatalnokok viszik ki az Erzsébet-utalványokat

    A közalkalmazottakat tömörítő szakszervezettel folytatott konzultáció után Lázár János visszavonta a Miniszterelnökség eredeti tervét, amely... Teljes cikk

    Díjazták a fogyatékosság-barát munkahelyeket

    Évről évre nő a Fogyatékosság-barát Munkahely címre pályázó cégek száma. 2016-ban huszonnyolc munkáltató vehette át az elismerést. A díjat... Teljes cikk

    Kapcsolódó tartalmaink 1 2 3 Bezár

    Honnan tudja egy HR-es, hogy coachra van szükség?

    Amennyiben a szervezetben akadnak olyanok, akiket minduntalan megválaszolatlan kérdések gyötörnek, vagy akik felismerték, hogy erősségeik...