A szervezetek rejtett dinamikáinak feltárása - hálózatkutatással

- Annak idején, az iskolában sokan átestünk egy-egy klasszikus, szociometriai vizsgálaton. Ekkor derült ki, hogy ki az, akit sokan, és ki az, akit senki nem választana barátjának. A módszer él, továbbfejlődött és ma már a vállalatdiagnosztika egyik mérőeszköze lett. Mennyiben más egy hálózati navigációs projekt, mint a szociometria?

- Mi is egyszerű, vállalati szociometrikus kutatásokkal indultunk el 11 évvel ezelőtt. Egyre nagyobb elemszámok vizsgálata után azonban olyan fizikai-matematikai eszközökre lett szükségünk, melyek képesek kezelni ezt az elemszámot, amivel a szociometrikus eszköznek pár száz főnél mindenképpen határa van. Ekkor kezdtünk el utánajárni a friss, alig pár éves múlttal rendelkező hálózatkutatás társadalmi, szervezeti alkalmazásainak, és annak, hogy miként lehet ezt kiszélesíteni. Ezért a saját, speciális igényeinkre támaszkodva fejlesztettünk tovább egy elemző szoftvert.

Az eszközünknek azonban ez csak egy része, mert a másik, sokkal lényegesebb szolgáltatás az eredmények elemzéséhez szükséges tudás. Ennek az ismeretnek a segítségével tudunk vizsgálatokat végezni, például azt megnézni, hogy melyik szervezeti működést alapvetően meghatározó tényezők közül, mit mivel érdemes együtt vizsgálni. A láttatások, a következtetések levonása a speciális tudás nélkül nem működőképes. Hiába jön ki, például valamely munkavállalóra a magas szintű szakértelem mutatója, ha mi látjuk mellette azt is, hogy a munkavállalónak nincs egy bizalmi kötődése sem a szervezeten belül, ami azt jelenti, hogy nagy valószínséggel nincs még integrálva tudása megfelelően a vállalatba. Ezt a dolgozót el is veszítheti az adott cég. Több mint 200 vizsgálatot végeztünk az elmúlt 6 évben, és 75 százalékos kitöltöttség felett dolgoztunk, ami jóval meghaladja a reprezentativitás követelményét. A munkánkat 50 fő feletti szervezetekben már komoly eredménnyel tudjuk végezni, 100 fő felettieknél pedig olyan értékeket mutatunk, amit szervezet-diagnosztikai eszközök nélkül nem lehet látni. Felmértünk egész cégeket, de önálló, funkcionális egységekre bontva is vizsgáltuk akár ugyanazt a szervezetet, és segítettünk például a projektszervezetek felállításában.

- Milyen szempontok alapján lehet egy vállalatot felmérni?

- Mi öt nagy területet dolgoztunk ki, amelyekre a fő hangsúlyt helyezzük. A vezetők hatását mérjük fel, a szervezeten belüli tudásmegosztás hálózatát mutatjuk ki, az elvárt és meglévő együttműködések folyamatát vizsgáljuk, a változások tervezésének mutatunk hasznos utat és egy 360 fokos teljesítmény-értékelési rendszert is továbbgondoltunk, amelynek az a lényege, hogy a statikus értékelést belehelyeztük egy kapcsolati hálóba, és ettől dinamikussá, élővé vált az eredmény. A legfontosabb azonban, mind az öt területtel kapcsolatban az, hogy a nexusokat, cégen belüli kapcsolódásokat, társas viszonyokat mutatjuk meg, fedjük fel a menedzsment előtt is. Erre azért van szükség, mert a társas viszonyoktól függ a kommunikáció minősége, mennyisége, útja. Megkülönböztetünk szakmai, rokonszenvi alapon álló, szervezeti, illetve szervezetet mozgató tartalom szerinti kommunikációt, és ezek kombinációit. Érdekes eredményt hoz az, amikor valakiről kiderül, hogy magas pontszámot kap a rokonszenv-alapú kommunikációja, tehát egy kedves, rokonszenves embernek tartanak valakit a vállalatánál, azonban a szervezet a hozzáadott szakmai érték szintjén még nem értékeli. Olyan variációval is találkoztam, amikor valaki a szavazatok alapján magas szintű szakmai tudással bír, azonban a szervezet számára elérhetetlen ez a tartalom. Ezért fontos kielemezni, hogy a szervezet melyik részére melyik kulcsember hat igazán.

- Általában a csúcsvezető valamilyen problémát észlel a cégénél, ezért kéri az Önök segítségét?

- Sok célja lehet annak, hogy feltérképezzük egy-egy szervezet működésmódját. Van, amikor mi keressük meg a vállalatot, és a vezető, akihez eljutunk, nyitott az új dolgokra. Az ilyen vezető meg akarja érteni a cége működését, és az eszköz megtetszik neki, ezért használja. Konkrét problémák esetén, például egy átszervezés kapcsán, amikor kiszámíthatatlanokká válnak a feladatok és a jogkörök, akkor a cégek keresnek meg bennünket, hogy konkrét diagnózisuk legyen a vállalat aktuális állapotáról. Ilyen esetben a legfontosabb emberek és a jól működő hálózatok mellé kell csoportosítani a feladatok legnagyobb részét. Ha új csoportok jönnek létre, akkor pedig fontos, hogy meglegyen a belső elfogadottsága az új szervezet-résznek. Több iparág belső szervezetének az átszervezésére használtuk már az eszközünket.

A munkánk akkor igazán eredményes, ha évente újra tudjuk vizsgálni a szervezeteket, és vezetőik meg tudják tenni azokat a mikro-szintű, általuk menedzselhető változásokat, melyek nem igényelnek jelentős forrásokat, ellenben jelentős változáshoz vezethetnek mind a munkavégzés hatékonyságában, mind a munkatársak elégedettségében.

- Miért jó elvégeztetni ezt a cég-diagnosztikát?

- A legfontosabb, hogy úgy kap a vezető konkrét képet a cégéről, hogy közben a nagyvonalú eredmények mellett kis, konkrét beavatkozások megtételére kap tanácsot. Nem a dolgozói elégedettség növelését javasoljuk, hanem azt, hogy egy adott dolgozóval többet kell törődni. Olyan, egyértelmű feladatokat jelölünk meg, amelyek egy évig, a felvétel idejében meglévőkkel azonos körülmények között bármikor elvégezhetők. Mindezek mellet ez a projekt arra is jó, hogy segít a kimondatlan helyzetek megmutatásában.

Volt olyan esetünk, amikor egy vállalatnál a vidéki gyárüzem vezetői utánpótlását szervezte a cég, és a budapesti irodából mást láttak jobbnak, mint helyben, a vidéki gyárban. Hamar kiderítettük, hogy a pesti irodában fiatal, több nyelven beszélő kollégák dolgoztak, akik a nemzetközi projektjeikhez a több segítséget adó, nyelvet tudó, jól kommunikáló fiatal hölgyet látták megfelelőbb vezetőnek, mint a helyiek, akiknek a kitűnő szakmai vezető hírében álló, gyári munkásból magát fölküzdő, középkorú férfira volt szükségük. A véleményeket a menedzsment meghallgatta, és a mi munkánk segített nekik, hogy eldöntsék, milyen típusú vezetőre van szükségük. Ha a lokális munkák koordinálása a cél, akkor a középkorú férfi mellett kellett dönteniük, ha inkább a regionális tevékenységbe szerettek volna ezzel a gyárral is bekapcsolódni, akkor a fiatal hölgyet kellett választaniuk. A sok szubjektív véleményből mi alkottunk objektív képet.

- Lehet előre látni, hogy a menedzsmentből ki fogja a projektet támogatni, és ki lesz az, aki mindent megtesz a munkájuk hátramozdításáért?

- Általában a vállalatok, vagy egy-egy terület vezetője bíz meg bennünket azzal a feladattal, hogy világítsuk át a szervezet, vagy szervezeti egység kapcsolati hálózatát. Ezektől a vezetőktől mindig támogatást kapunk, hiszen közös érdekünk az, hogy fény derüljön a valós működésre. Aki fél, hogy lebukik, az általában ellene van a projekteknek.

Erre jó példa egy másik, szintén vidéki gyárral és budapesti központtal működő cégnél történt eset. Itt valamiért nem jutottak el a második szintű vezetés információi a gyárvezetőhöz, és a vizsgálatunk kiderítette, hogy a vidék és Budapest között ingázó munkavédelmi mérnök volt az egyetlen, aki ellátta a vidéki telephelyet információkkal. Ezáltal ő lett a szűrő és egyben a tudás-gazda is, aki nyilván nem tudja biztosítani a megfelelő minőségű és célzottságú információ átadást. Ez a katasztrofálisan rossz működésmód azonban a mi diagnosztikai eszközünk nélkül nehezen lett volna látható a menedzsment számára.

- Hogyan fogadnak a munkatársak egy ilyen felmérést?

- A kérdőíveket névvel együtt kell kitölteni, és ez sok munkavállalót egy kicsit nyomaszthat, ugyanakkor elmondjuk nekik, hogy az egész kutatás csak ezzel a lépéssel együtt hozza meg azt a konkrét eredményt, amire számítunk. Azzal motiváljuk a munkavállalókat az együttműködésre, hogy a végeredményről minden, a kérdőívet kitöltő dolgozó kap egyéni visszajelzést: saját nevét az egyébként nevek nélküli szociometriai hálójában, akikkel ő kapcsolatban van, és ahol mások neve nem látszik, kizárólag az ő hálóban elfoglalt helye. Volt olyan munkánk is, ahol második alkalommal a munkatársak kifejezetten kérték, hogy mindenki láthasson minden eredményt, és ebbe mindenki beleegyezett. Csak pozitív kérdéseket használunk, és lehetőség van bizonyos kérdések nem- megválaszolására. A tapasztalat azt mutatta, hogy ez egy előremutató, nyitott és őszinte, kultúrát fejlesztő gyakorlat.

- Milyen változásokat indukált egy-egy szervezet-diagnosztikai projekt?

- A módszer legjelentősebb alkalmazása két vállalat integrálása során volt, illetve ami még jellemző helyzet az, amikor belső struktúraváltáshoz használják az eszköz adta eredményeket. Egyben remek lehetőség az együttműködési színvonal fejlesztésére is. Arra is tudok példát mondani, amikor kiderült, hogy a munkavállaló szakmailag más érdeklődésű volt, mint amilyen területen őt alkalmazták. Ebben az esetben azt tudtuk megmutatni, hogy ez a dolgozó nincs megfelelő helyen. Egy áthelyezéssel sikerült a vállalat és a munkavállaló problémáját mindenki legnagyobb megelégedésével rendezni.

Láttunk már olyan esetet is, amikor kirajzolódott az eredményeinkből, hogy egy csoport nem integrálódott a szervezetbe. Például egy bankban az IT területen dolgozó, fiatal szakemberek összezártak, és nem kapcsolódtak a többiekhez. Fél év múlva 80 százalékuk már nem volt ott. Egy elment közülük és vitte magával a többit.

Volt példa arra, hogy megmutattuk, hogy ki az, aki a vállalaton belül nagyon rossz munkahelyi légkört kelt. Mire egy évvel később visszamentünk, ezt a dolgozót már eltávolították. Fontos látni, hogy a támogató szervezeteket ki-hogyan használja, illetve milyen a kapcsolat az üzleti tevékenységet folytató egységek és a támogató egységek között. Nem jó az ellenségeskedés, de a dependencia sem. Ha valakitől túl sokan függenek, lelassul a munka. Az együttműködések, és különösen a bonyolultabb szolgáltatásokat nyújtó, illetve nagyobb méretű szervezetek esetében kulcsfontosságú az információ gyors és megfelelő irányú áramlása. Ezért különösen fontos például az információforrások számossága. Ha valaki sok helyről szerzi be a híreket, az azt jelentheti, hogy bizonytalan, bizalmatlan, ezért újra és újra leellenőriz mindent, és ez is lassító tényező, amit ki kell küszöbölni.

- Van-e speciálisan válságkezelő megoldása a hálózatkutatásnak?

- A munkahelyi élet két nagyon fontos aspektusát tudjuk megkönnyíteni válság idején. Az egyik az elbocsátásoknál segít kiválasztani azokat, akikre feltétlenül vigyázni kell, akik a kulcsemberek. A válság idején a vállalatok életét meghatározó tényező az, hogy a változáshoz, az alkalmazkodáshoz szükséges információt hogy tudják a legjobban bejuttatni a szervezetbe. Mi abban segítünk, hogy megmutatjuk, hogy kik a cégen belül az információs és véleményformáló kulcsemberek, és az ő tudatos "használatukkal" a cégek felgyorsíthatják az egész folyamatot. Ezáltal sokkal hatékonyabbá tehetik a kommunikációt, mert nem nekik kell győzködni a változás elfogadásáról az újtól idegenkedőket, hanem megteszik ezt a szervezeten belül működő információgazdák, akik ennek a módját sokkal jobban értik.