A vezető hatalmi játszmái
Vezető pozícióban gyakorta hiszik az emberek, hogy ha el akarnak érni valamit, elég kiosztani a munkát beosztottaiknak, s majd mindent szépen végrehajtanak az utasítások szerint. Csakhogy a vezetés ennél sokkal bonyolultabb: kellő hatalom - vagy annak látszata -, illetőleg a feladatok tisztázása nélkül esély sincs a sikeres együttműködésre, az olyan kis emberi játszmákról nem is beszélve, amelyek saját vezetési stílusunkból fakadnak.
1. Hatalom, mint eredményességet befolyásoló tényező
A vezetés fogalmát vizsgálva feltétlenül eljutunk a hatalom kérdéséhez. A vezetéshez hatalomra van szükség. A hatalom emberek közötti viszony, ami lehetővé teszi, hogy az alárendelt elfogadja a felettes döntését, beleegyezve abba, hogy a döntés közvetlenül hasson a viselkedésre. Ebből nyilvánvaló, hogy semmilyen hatalom nem lehet eredményes a vezetettek beleegyezése, vagy azok engedelmessége nélkül. A hatalmat a vezetőnek el kell fogadtatnia a beosztottakkal.
az alárendelt bízik a felettesében, az alárendelt megszokta,
az adott felettes hatalmát legálisnak ismerje el,
az alárendelt fél attól, hogy ellenkezése kellemetlen következményekkel
járhat (kényszer).
Ezek egyben a vezető vezetési eszközeit is jelentik, az ösztönzéstől a buzdításon át a kényszerítésig. A vezetők hatalmának öt fontos típusa van, amelyek lehetővé teszik, hogy befolyásolják mások gondolkodásmódját és viselkedését. A vezetői hatalom típusai: jutalmazó-, kényszerítő-, törvényes-, referens- és a szakértői hatalom. A megbecsülési szükségletek (státus, presztízs, tisztelet) gyakran a legkönnyebben a legközelebbi munkatársak révén nyernek kielégítést. Az egyénnek a megbecsüléssel kapcsolatos legnagyobb jutalma minden bizonnyal abból a csoportból származik, amellyel azonosul. A vezetői elismerést, mint motiváló tényezőt nem szabad figyelmen kívül hagyni, de nem is szabad túlhangsúlyozni. Érzékeny és nagy tudású vezetőre van szükség, aki képes a jutalmak megállapítására és annak eldöntésére, mennyi az a jutalom, amely valóban ösztönzőként szolgál a szervezet teljesítményének és jólétének növelésére.
A fenyegetés és a büntetés alkalmazása a vezető és a beosztott közötti kapcsolatnak a gyengülését idézi elő. Rövid távon hatékony befolyásoló eszköz lehet, de átfogóbb, távolabbi hatásukat is tudomásul kell venni. Ez a hatalom csökkenti a vezetőhöz, illetve a szervezethez való kötődést. Az elismert hatáskörrel rendelkezőktől kapott utasításokat nagyobb valószínűséggel követik, mint az ilyen háttérrel nem rendelkező egyénektől származókat. Ez a beosztott gondolkodásában olyan hajlandóságot alakít ki, hogy bizonyos személyektől, akik jogosan gyakorolják hatáskörüket, elfogadjon utasításokat. Ez a törvényes hatalom.
A referens hatalom feltehetően legismertebb példája az a befolyás, amely egy személy azon képességét jelenti, hogy egy másikat rávegyen arra, hogy őhozzá hasonlítson és utánozza őt. Sok vezetőt nagyra becsülnek hívei, olyanok akarnak lenni, mint ő. Tanulmányozzák a vezető nézeteit, sajátos modorát, szaktudását és környezetét. A vezető erős befolyással lehet beosztottai cselekedeteire és gondolkodásmódjára. Hangsúlyoznunk kell azt is, hogy a vezető személyiségével szemben vannak elvárások, amelynek meg kell felelnie, hogy ez teljesülhessen. Ilyenek pl. a megbízhatóság, következetesség és a magas szintű szakmai képességek is. Az a személy, aki a szóban forgó feladatnál tanúsítani tudja szakismereteit, legyen az manuális vagy szellemi jellegű, rendelkezik potenciális befolyásoló képességgel. A szakértői hatalom kapcsolatban van a referens hatalommal olyan értelemben, hogy a tudás nagyra értékelt tulajdonság. Az is előfordulhat, hogy a vezető annak ellenére is gyakorolja szakértői hatalmát, hogy egyébként nem kedvelik.
Látható, hogy a potenciális vezető a rendelkezésre álló hatalmi változatokkal gyakorolhat befolyást. Fontos azonban, hogy az egyes hatalomtípusok között meg tudja találni a helyes egyensúlyt. Emellett, arra is figyelemmel kell lennie, hogy a hatalmával tudjon bánni és ne éljen vissza vele.
A kommunikáció az egyik legjelentősebb tényezője a vezetői munkának. Többféle funkciója van: érzelmi, motivációs, információs és ellenőrzési funkciót is betölt.
Kifejezésre juttathatják érzelmeiket, elégedettségüket vagy bosszúságukat. Ez hozzásegít a feszültség levezetéséhez, a konfliktushelyzetek feloldásához, s végső soron fő közvetítője a szervezeten belüli szerepek kialakításának és megerősítésének.
A motiválás minden formáját kommunikáció közvetíti: a hatalmat és/vagy autoritást kifejező utasítás, a teljesítmény értékelése és az ahhoz kapcsolódó visszacsatolás (jutalmazás, megerősítés, tanulás).
Az információs funkció révén a döntések bizonytalanságát csökkentő adatok jutnak a döntéshozóhoz. Továbbá alkalmasnak kell lennie arra, hogy helyes vezetői kommunikációt használva fogadjon és továbbítson információkat.
A szervezeti felépítés által kijelölt csatornák biztosítják azt, hogy a vezetők jelentések révén visszajelzést kapjanak a szervezet keretében folyó tevékenységről.
A szervezetek zökkenőmentes működtetésének elengedhetetlen feltétele a megfelelő mennyiségű és minőségű információ időben történő továbbítása. Igen szoros kapcsolat mutatható ki a szervezet felépítése és az alkalmazott formális kommunikációs séma között. A kommunikáció során többféle kommunikációs zaj keletkezhet, amely befolyásolja a sikeres kommunikációt. Ilyenek például a kommunikáció jellegzetességéből, a küldő szándékából, a fogadó észleléséből, vagy a visszacsatolás során keletkező zajok. Néhány példa: a kölcsönös bizalom, megértés, érzelmi kötődés, a közös élmények, érzések megnövelik a kommunikáció sikerességének valószínűségét. Az érzelmi kapcsolatok hiánya viszont korlátozhatja, sőt meg is akadályozhatja az érdemi kommunikációt. Hasonló problémákat észlelhetünk a csoportok szintjén is. A csoport létszámának növelésével a kommunikáció eredményessége valószínűleg csökken: minél több a résztvevő, várhatóan annál hosszabb ideig tart a hidak kiépítése, a kommunikáció feltételeinek megteremtése.
Egy másik példa: Van olyan eset, amikor a küldő maga sem tud pontosan fogalmazni: számára is bizonytalanságokkal, homályos részletekkel terhes az üzenet. Lehet, hogy épp a kommunikációtól várja saját gondolatai tisztázását. A másik csoportba sorolhatjuk, amikor a küldő valamilyen okból szándékoltan zajos üzenetet bocsát útjára, jóllehet saját maga számára céljai, szándékai egyértelműek. E mögött nagyon alapos megfontolás állhat. Az információk észlelése és értelmezése nem független a fogadó olyan sajátosságaitól, mint fizikai és szellemi képességei, vagy az őt körülvevő világról kialakított képe, véleménye. Ezek az attitűdök. Nem tudjuk függetleníteni az információk értelmezését annak a csoportnak a véleményétől, amelynek a tagjai vagyunk. A csoport normáinak, értékeinek, véleményének hatását, a csoportnyomás kényszerítő erejét kísérletek bizonyítják.
Hajlamosak vagyunk elutasítani üzenetet, ha a küldő iránti bizalmunk mérsékelt, vagy egyáltalán hiányzik. Másik végletként a nagyfokú bizalom esetén a másik véleményének kritikátlan elfogadása is előfordulhat. A visszacsatolás segít tisztázni, pontosítani az üzenetek tartalmát, közelíti egymáshoz a küldő és a fogadó üzenet értelmezését. Hajlamosak vagyunk elutasítani azokat az üzeneteket, amelyeket személyünk elleni támadásnak értelmezünk, függetlenül attól, hogy annak szánták-e vagy sem. Ezért a kialakuló párbeszéd, jellemzően a személyes támadás-védekezés síkján futhat tovább, teljesen elkanyarodva és függetlenítve az üzenet tartalmától.
A kommunikációs helyzetben szinte lehetetlen, hogy a fogadó pontosan ugyanazt az üzenetet képezze le a fejében, amit a küldő szándékolt. A küldőnek ugyanakkor vannak eszközei az értelmezés pontosságának növelésére. A zajok kiküszöbölésének egyik kiváló eszköze a redundancia, amely a közölt információ többirányú és több formában történő megerősítését jelenti. A vezetőnek minden tevékenységéhez információkra van szüksége. Az információs rendszer kialakításánál figyelembe kell venni a vezetők tájékoztatási igényét, az információ feldolgozás gépesítési lehetőségeit és a szervezeti sajátosságokat. A vezetők tájékoztatási igénye elsősorban a vezetési szintektől függ. Nyilvánvaló, hogy a szervezet felső vezetőjének sokkal átfogóbb és szelektáltabb információra van szüksége, mint a közvetlen irányítást végzőnek.
A vezetői kommunikáció a kommunikáció speciális fajtája. Néhány gondolat arról, hogy milyennek kell lennie a helyes vezetői kommunikációnak. A vezető feladata, hogy a beosztottakra átvigye gondolatait, hogy őket bizonyos cselekvésre bírja rá. A világos elvek, az ésszerű döntések csak akkor realizálódhatnak, ha ezeket az elveket és döntéseket jól sikerül áthelyezni a beosztottakra. Fontos, hogy a kommunikáció előtt világosan fogalmazzuk meg gondolatainkat. Szisztematikusan elemezni kell a problémát vagy elképzelést, hogy a kommunikáció világos és egyértelmű legyen. Ez a hatékony kommunikáció első lépcsője. Meg kell határoznunk a kommunikáció valós célját. A kommunikáció előtt azt a kérdést kell magunknak feltenni, hogy ténylegesen mi a célunk a kommunikációval. A célhoz kell adaptálni az üzenet tartalmát, sőt nyelvezetét és a hangnemét is.
Minden kommunikáció alkalmával át kell tekintenünk a tárgyi és emberi körülményeket. A vezetőnek különös érzékkel kell rendelkeznie a körülmények megvizsgálása terén, figyelemmel kell lennie a kommunikáció időzítésére, a szociális klímára, a tárgyi és emberi körülményekre. A kommunikáció közben nagyon fontos a hangnem megválasztása. Ez az üzenet egyik fontos eleme. A hang, a stílus, a kifejezés befolyásolja a befogadók magatartását és gyakran ez a befolyás nagyobb mérvű, mint maga az üzenet tartalma. Kommunikáció során lehetőségeinkhez mérten nyújtsunk segítséget és értéket a befogadónak. Végig kell gondolni a befogadó érdekét és szükségleteit, meg kell ismerni a habitusát, és ebből a nézőpontból kell számára előnyt és hosszú távú értéket nyújtani. A kommunikációnkat mindig nyomon kell követnünk. Ha nem követjük nyomon a kommunikációt, sohasem tudhatjuk meg, hogy milyen hatása van. A befogadó benyomásait csak nyomon követéssel érzékelhetjük. Ezért visszacsatolás nélkül nem szabad kommunikálni. Inkább a jövő, mint a jelen számára kommunikáljunk. Minthogy a kommunikáció során figyelembe kell venni a befogadók igényeit és helyzetét, a múlt és a jelen helyzet figyelembevételével a jövő hosszú távú céljaira és érdekeire alapozva kel megtervezni a kommunikációt.
Mindig győződjünk meg arról, hogy a kommunikációval segítséget nyújtunk. Egy végső elemzéssel meg kell győződnünk, hogy azt mondtuk-e, amit akartunk. Hogyha a beosztottak tettei és attitűdjei ellentmondanak, éréktelenné válik a kommunikáció.
A másik nagyon fontos tényező a vezetői munkában a személyes vezetés kérdésköre. Ez a terület szintén egy nagyon összetett és érzékeny kérdéskör. Amiért fontos, hogy ezt is érintsük, mert az egyes vezetési stílusok közti választás nagyon nehéz. A személyes vezetés részét képezi természetesen a kommunikáció, a motiváció is. El kell fogadnunk azt a megállapítást, hogy különböző értékrenddel, személyiséggel rendelkező emberekkel kell tudnunk bánni egy szervezetben. Ez a megállapítás magával hozza azt a tényt is, hogy különböző embereknél más-más vezetési stílus lehet a hatékony. A vezetési stílus szorosan összefügg a motivációval, mivel annak megértésén alapszik, hogy mi motiválja az embereket, és híd szerepet tölt be a szervezet - illetve a szűkebb szervezeti egység - céljainak elérése és az egyéni célok, elvárások, szükségletek kielégítése között, mégpedig oly módon, hogy az egyik a másik révén teljesül. Ha e hídszerep betöltése nem sikeres, s a két "pillér" közül az egyik sérül, megbillen - valószínű, hogy a másik is csorbulni fog.
a vezető egyoldalúan rákényszeríti akaratát a beosztottjaira,
alkalmazkodik az általa vezetett csoport elvárásaihoz, normáihoz és csak ezáltal válhat vezetővé.
A vezetési stílus a vezetői tevékenység egy olyan eleme, amely a szervezeti erőforrások közül kitüntetetten az emberi erőforrással foglalkozik (a vezető és beosztottai közötti kapcsolat módjára keresi a választ). Annak a képességét jelenti, hogy hogyan tudja a vezető a szervezet tagjait a szervezeti célok megvalósítására befolyásolni, mozgósítani.
a vezető személyisége,
a csoporttagok személyisége,
a csoportszituáció, a szervezeti (és részleg) célok,
a csoporttagok céljai, szükségletei,
egy szélesebb értelemben vett kulturális környezet.
Az egyes vezetéselméleti irányzatok különféle nézőpontból osztályozzák az egyes vezetési stílusokat, közülük:
A kontingencialista leadership-elméletek túllépnek a "minden körülmények között ajánlható vezetési stílus" felfogáson: a vezető stílusa és a vezetés feltételrendszere közötti illeszkedés követelményét fogalmazzák meg. Különböző feltételeknek más-más vezetési stílus feleltethető meg. Napjaink vezetési modelljei közül az egyik legszemléletesebb a Kotter manager-leader modellje. A vezető menedzser szerepében a szervezeti komplexitással birkózik meg. Napjaink egyre nagyobb méretű szervezeteiben a rend és a belső összhang meghatározott szintje nélkül nem biztosítható a kívánt minőség és eredményesség. A sikeresen betöltött menedzser szerep eredménye a belső hatékonyság, a szabályozott, zökkenőmentes belső működés. A leader szerepe ezzel szemben a szükséges változásokra koncentrál. Az állandóan változó környezet, az éleződő hazai és nemzetközi verseny, a folytonos technológiai fejlődés, a tőkeintenzív iparágakban felhalmozódott kapacitás feleslegek mind-mind változásra kényszerítik a szervezeteket.
Parancs és ellenőrzés
Döntéshozatal
Munkatársak figyelmen kívül hagyása
A munkakörök értékelése
A teljesítmény menedzselése
Menedzselés a célok alapján
Utasítás
Főnök, vezető szerep
Előrelátás
Oktatás
Tanácsadás
A munkatársak bevonása
A képességek értékelése
Az értékek menedzsmentje
Menedzselés a hasznok alapján
Elősegítés
Védelmező, oktató szerep
Megerősítés
Nagyon sok kérdéskört nem vizsgáltunk meg részletesen. Talán a feldolgozott területek:
A vezető nem akkor vezető, ha pozícióban van, hanem attól, hogy képes vezetőként viselkedni és értéket adni a vele együtt dolgozó munkatársaknak és ezáltal mintegy "kiválasztódik és föléemelkedik" a csoportnak. A vezetői munka legnehezebb része az, hogy mindig, minden helyzetben jól kell választanunk a lehetséges alternatívák és módszerek között. Emellett fontos, hogy nem lehetünk szélsőségesek, és nem engedhetünk meg magunknak ilyenfajta reakciókat sem. A vezetői képességek fejleszthetők, tanulhatók. Az viszont, hogy mikor, mit, hogyan használjuk az egyéntől függ. Lényeges, hogy nincs egyfajta "jól alkalmazható sablon", ami mindig, minden esetben eredményes. Alternatívák tárháza, óriási módszertani választékok vannak, amik egyes esetekben működőképesek, ezért kerültek be a használható eszközök közé. Egy valamit azonban nem szabad elfelejtenünk: A vezetésben mindig minden "attól függ". Mitől is?: Emberi értékektől és személyiségjellemzőktől, a más emberekkel való kapcsolattól és érdekviszonyoktól, céloktól és a szituációtól valamint környezettől.
A bemutatott három tényező - a motivációt követően - szintén nagy hatással lehet a vezetői munka eredményességére. A szemelvények összeállításának célja, hogy ráirányítsa a figyelmet arra, hogy a vezetői munka milyen összetett és nagy felelősséggel járó tevékenység. A feldolgozott területek segítséget nyújthatnak a vezetők számára ahhoz, hogy feltárják a legkényesebb tényezőket és bemutassák azokat az alapigazságokat, amelyek megismerésével és alkalmazásával biztosíthatják a hatékony szervezeti működést.
Humánpolitikai Szemle 2008/7.
A vezetés fogalmát vizsgálva feltétlenül eljutunk a hatalom kérdéséhez. A vezetéshez hatalomra van szükség. A hatalom emberek közötti viszony, ami lehetővé teszi, hogy az alárendelt elfogadja a felettes döntését, beleegyezve abba, hogy a döntés közvetlenül hasson a viselkedésre. Ebből nyilvánvaló, hogy semmilyen hatalom nem lehet eredményes a vezetettek beleegyezése, vagy azok engedelmessége nélkül. A hatalmat a vezetőnek el kell fogadtatnia a beosztottakkal.
A hatalom elfogadásának három legfontosabb forrása, hogy
járhat (kényszer).
Ezek egyben a vezető vezetési eszközeit is jelentik, az ösztönzéstől a buzdításon át a kényszerítésig. A vezetők hatalmának öt fontos típusa van, amelyek lehetővé teszik, hogy befolyásolják mások gondolkodásmódját és viselkedését. A vezetői hatalom típusai: jutalmazó-, kényszerítő-, törvényes-, referens- és a szakértői hatalom. A megbecsülési szükségletek (státus, presztízs, tisztelet) gyakran a legkönnyebben a legközelebbi munkatársak révén nyernek kielégítést. Az egyénnek a megbecsüléssel kapcsolatos legnagyobb jutalma minden bizonnyal abból a csoportból származik, amellyel azonosul. A vezetői elismerést, mint motiváló tényezőt nem szabad figyelmen kívül hagyni, de nem is szabad túlhangsúlyozni. Érzékeny és nagy tudású vezetőre van szükség, aki képes a jutalmak megállapítására és annak eldöntésére, mennyi az a jutalom, amely valóban ösztönzőként szolgál a szervezet teljesítményének és jólétének növelésére.
A fenyegetés és a büntetés alkalmazása a vezető és a beosztott közötti kapcsolatnak a gyengülését idézi elő. Rövid távon hatékony befolyásoló eszköz lehet, de átfogóbb, távolabbi hatásukat is tudomásul kell venni. Ez a hatalom csökkenti a vezetőhöz, illetve a szervezethez való kötődést. Az elismert hatáskörrel rendelkezőktől kapott utasításokat nagyobb valószínűséggel követik, mint az ilyen háttérrel nem rendelkező egyénektől származókat. Ez a beosztott gondolkodásában olyan hajlandóságot alakít ki, hogy bizonyos személyektől, akik jogosan gyakorolják hatáskörüket, elfogadjon utasításokat. Ez a törvényes hatalom.
A referens hatalom feltehetően legismertebb példája az a befolyás, amely egy személy azon képességét jelenti, hogy egy másikat rávegyen arra, hogy őhozzá hasonlítson és utánozza őt. Sok vezetőt nagyra becsülnek hívei, olyanok akarnak lenni, mint ő. Tanulmányozzák a vezető nézeteit, sajátos modorát, szaktudását és környezetét. A vezető erős befolyással lehet beosztottai cselekedeteire és gondolkodásmódjára. Hangsúlyoznunk kell azt is, hogy a vezető személyiségével szemben vannak elvárások, amelynek meg kell felelnie, hogy ez teljesülhessen. Ilyenek pl. a megbízhatóság, következetesség és a magas szintű szakmai képességek is. Az a személy, aki a szóban forgó feladatnál tanúsítani tudja szakismereteit, legyen az manuális vagy szellemi jellegű, rendelkezik potenciális befolyásoló képességgel. A szakértői hatalom kapcsolatban van a referens hatalommal olyan értelemben, hogy a tudás nagyra értékelt tulajdonság. Az is előfordulhat, hogy a vezető annak ellenére is gyakorolja szakértői hatalmát, hogy egyébként nem kedvelik.
Látható, hogy a potenciális vezető a rendelkezésre álló hatalmi változatokkal gyakorolhat befolyást. Fontos azonban, hogy az egyes hatalomtípusok között meg tudja találni a helyes egyensúlyt. Emellett, arra is figyelemmel kell lennie, hogy a hatalmával tudjon bánni és ne éljen vissza vele.
2. A vezetői kommunikáció, mint sikertényező
A kommunikáció az egyik legjelentősebb tényezője a vezetői munkának. Többféle funkciója van: érzelmi, motivációs, információs és ellenőrzési funkciót is betölt.
A kommunikáció révén a szervezet tagjai:
A szervezetek zökkenőmentes működtetésének elengedhetetlen feltétele a megfelelő mennyiségű és minőségű információ időben történő továbbítása. Igen szoros kapcsolat mutatható ki a szervezet felépítése és az alkalmazott formális kommunikációs séma között. A kommunikáció során többféle kommunikációs zaj keletkezhet, amely befolyásolja a sikeres kommunikációt. Ilyenek például a kommunikáció jellegzetességéből, a küldő szándékából, a fogadó észleléséből, vagy a visszacsatolás során keletkező zajok. Néhány példa: a kölcsönös bizalom, megértés, érzelmi kötődés, a közös élmények, érzések megnövelik a kommunikáció sikerességének valószínűségét. Az érzelmi kapcsolatok hiánya viszont korlátozhatja, sőt meg is akadályozhatja az érdemi kommunikációt. Hasonló problémákat észlelhetünk a csoportok szintjén is. A csoport létszámának növelésével a kommunikáció eredményessége valószínűleg csökken: minél több a résztvevő, várhatóan annál hosszabb ideig tart a hidak kiépítése, a kommunikáció feltételeinek megteremtése.
Egy másik példa: Van olyan eset, amikor a küldő maga sem tud pontosan fogalmazni: számára is bizonytalanságokkal, homályos részletekkel terhes az üzenet. Lehet, hogy épp a kommunikációtól várja saját gondolatai tisztázását. A másik csoportba sorolhatjuk, amikor a küldő valamilyen okból szándékoltan zajos üzenetet bocsát útjára, jóllehet saját maga számára céljai, szándékai egyértelműek. E mögött nagyon alapos megfontolás állhat. Az információk észlelése és értelmezése nem független a fogadó olyan sajátosságaitól, mint fizikai és szellemi képességei, vagy az őt körülvevő világról kialakított képe, véleménye. Ezek az attitűdök. Nem tudjuk függetleníteni az információk értelmezését annak a csoportnak a véleményétől, amelynek a tagjai vagyunk. A csoport normáinak, értékeinek, véleményének hatását, a csoportnyomás kényszerítő erejét kísérletek bizonyítják.
Hajlamosak vagyunk elutasítani üzenetet, ha a küldő iránti bizalmunk mérsékelt, vagy egyáltalán hiányzik. Másik végletként a nagyfokú bizalom esetén a másik véleményének kritikátlan elfogadása is előfordulhat. A visszacsatolás segít tisztázni, pontosítani az üzenetek tartalmát, közelíti egymáshoz a küldő és a fogadó üzenet értelmezését. Hajlamosak vagyunk elutasítani azokat az üzeneteket, amelyeket személyünk elleni támadásnak értelmezünk, függetlenül attól, hogy annak szánták-e vagy sem. Ezért a kialakuló párbeszéd, jellemzően a személyes támadás-védekezés síkján futhat tovább, teljesen elkanyarodva és függetlenítve az üzenet tartalmától.
A kommunikációs helyzetben szinte lehetetlen, hogy a fogadó pontosan ugyanazt az üzenetet képezze le a fejében, amit a küldő szándékolt. A küldőnek ugyanakkor vannak eszközei az értelmezés pontosságának növelésére. A zajok kiküszöbölésének egyik kiváló eszköze a redundancia, amely a közölt információ többirányú és több formában történő megerősítését jelenti. A vezetőnek minden tevékenységéhez információkra van szüksége. Az információs rendszer kialakításánál figyelembe kell venni a vezetők tájékoztatási igényét, az információ feldolgozás gépesítési lehetőségeit és a szervezeti sajátosságokat. A vezetők tájékoztatási igénye elsősorban a vezetési szintektől függ. Nyilvánvaló, hogy a szervezet felső vezetőjének sokkal átfogóbb és szelektáltabb információra van szüksége, mint a közvetlen irányítást végzőnek.
A vezetői kommunikáció a kommunikáció speciális fajtája. Néhány gondolat arról, hogy milyennek kell lennie a helyes vezetői kommunikációnak. A vezető feladata, hogy a beosztottakra átvigye gondolatait, hogy őket bizonyos cselekvésre bírja rá. A világos elvek, az ésszerű döntések csak akkor realizálódhatnak, ha ezeket az elveket és döntéseket jól sikerül áthelyezni a beosztottakra. Fontos, hogy a kommunikáció előtt világosan fogalmazzuk meg gondolatainkat. Szisztematikusan elemezni kell a problémát vagy elképzelést, hogy a kommunikáció világos és egyértelmű legyen. Ez a hatékony kommunikáció első lépcsője. Meg kell határoznunk a kommunikáció valós célját. A kommunikáció előtt azt a kérdést kell magunknak feltenni, hogy ténylegesen mi a célunk a kommunikációval. A célhoz kell adaptálni az üzenet tartalmát, sőt nyelvezetét és a hangnemét is.
Minden kommunikáció alkalmával át kell tekintenünk a tárgyi és emberi körülményeket. A vezetőnek különös érzékkel kell rendelkeznie a körülmények megvizsgálása terén, figyelemmel kell lennie a kommunikáció időzítésére, a szociális klímára, a tárgyi és emberi körülményekre. A kommunikáció közben nagyon fontos a hangnem megválasztása. Ez az üzenet egyik fontos eleme. A hang, a stílus, a kifejezés befolyásolja a befogadók magatartását és gyakran ez a befolyás nagyobb mérvű, mint maga az üzenet tartalma. Kommunikáció során lehetőségeinkhez mérten nyújtsunk segítséget és értéket a befogadónak. Végig kell gondolni a befogadó érdekét és szükségleteit, meg kell ismerni a habitusát, és ebből a nézőpontból kell számára előnyt és hosszú távú értéket nyújtani. A kommunikációnkat mindig nyomon kell követnünk. Ha nem követjük nyomon a kommunikációt, sohasem tudhatjuk meg, hogy milyen hatása van. A befogadó benyomásait csak nyomon követéssel érzékelhetjük. Ezért visszacsatolás nélkül nem szabad kommunikálni. Inkább a jövő, mint a jelen számára kommunikáljunk. Minthogy a kommunikáció során figyelembe kell venni a befogadók igényeit és helyzetét, a múlt és a jelen helyzet figyelembevételével a jövő hosszú távú céljaira és érdekeire alapozva kel megtervezni a kommunikációt.
Mindig győződjünk meg arról, hogy a kommunikációval segítséget nyújtunk. Egy végső elemzéssel meg kell győződnünk, hogy azt mondtuk-e, amit akartunk. Hogyha a beosztottak tettei és attitűdjei ellentmondanak, éréktelenné válik a kommunikáció.
3. Napjaink vezetési stílusai, a személyes vezetés
A másik nagyon fontos tényező a vezetői munkában a személyes vezetés kérdésköre. Ez a terület szintén egy nagyon összetett és érzékeny kérdéskör. Amiért fontos, hogy ezt is érintsük, mert az egyes vezetési stílusok közti választás nagyon nehéz. A személyes vezetés részét képezi természetesen a kommunikáció, a motiváció is. El kell fogadnunk azt a megállapítást, hogy különböző értékrenddel, személyiséggel rendelkező emberekkel kell tudnunk bánni egy szervezetben. Ez a megállapítás magával hozza azt a tényt is, hogy különböző embereknél más-más vezetési stílus lehet a hatékony. A vezetési stílus szorosan összefügg a motivációval, mivel annak megértésén alapszik, hogy mi motiválja az embereket, és híd szerepet tölt be a szervezet - illetve a szűkebb szervezeti egység - céljainak elérése és az egyéni célok, elvárások, szükségletek kielégítése között, mégpedig oly módon, hogy az egyik a másik révén teljesül. Ha e hídszerep betöltése nem sikeres, s a két "pillér" közül az egyik sérül, megbillen - valószínű, hogy a másik is csorbulni fog.
A vezetési stílus két szélsőséges alapeset között változhat:
A vezetési stílus a vezetői tevékenység egy olyan eleme, amely a szervezeti erőforrások közül kitüntetetten az emberi erőforrással foglalkozik (a vezető és beosztottai közötti kapcsolat módjára keresi a választ). Annak a képességét jelenti, hogy hogyan tudja a vezető a szervezet tagjait a szervezeti célok megvalósítására befolyásolni, mozgósítani.
A konkrétan alkalmazott vezetési stílust végül is több tényező befolyásolja:
Az egyes vezetéselméleti irányzatok különféle nézőpontból osztályozzák az egyes vezetési stílusokat, közülük:
A kontingencialista leadership-elméletek túllépnek a "minden körülmények között ajánlható vezetési stílus" felfogáson: a vezető stílusa és a vezetés feltételrendszere közötti illeszkedés követelményét fogalmazzák meg. Különböző feltételeknek más-más vezetési stílus feleltethető meg. Napjaink vezetési modelljei közül az egyik legszemléletesebb a Kotter manager-leader modellje. A vezető menedzser szerepében a szervezeti komplexitással birkózik meg. Napjaink egyre nagyobb méretű szervezeteiben a rend és a belső összhang meghatározott szintje nélkül nem biztosítható a kívánt minőség és eredményesség. A sikeresen betöltött menedzser szerep eredménye a belső hatékonyság, a szabályozott, zökkenőmentes belső működés. A leader szerepe ezzel szemben a szükséges változásokra koncentrál. Az állandóan változó környezet, az éleződő hazai és nemzetközi verseny, a folytonos technológiai fejlődés, a tőkeintenzív iparágakban felhalmozódott kapacitás feleslegek mind-mind változásra kényszerítik a szervezeteket.
A vezetők manageri és leaderi szerepeiben különbözőképpen hajtják végre e feladatokat.
Célkitűzés:
A manager a komplexitást kezelendő rövid és hosszabb távú tervekben fogalmazza meg az elérendő célokat, és a célok elérése érdekében költségkereteket allokál. A sikeres változást szem előtt tartó leader ezzel szemben jövőképet és annak eléréséhez szükséges változási stratégiákat alkot. A jövőkép és a tervek nem helyettesítik, hanem kiegészítik egymást: a jövőkép az iránytű, a terv a térkép.Feltételbiztosítás:
A manager szervezéssel és emberi erőforrás menedzsmenttel teremti meg a végrehajtás feltételeit, megteremtve a szervezet formális rendszereit. A leader maga mellé állítja az embereket, el kell érnie, hogy a szervezet minél több tagja megértse és elfogadja a jövőképet.Végrehajtás:
A manager problémamegoldással és kontroll rendszerek működésével tolja az embereket a kívánt irányba, beszámoltatással, rendszeres megbeszélésekkel, kontrolling rendszerekkel nyomon követi a tervek megvalósulását. A leader alapvető emberi szükségletek kielégítésével motiválja őket, szükségleteiken, érzelmeiken, értékeiken keresztül megnyeri az embereket. A bemutatott alternatívák jól jellemzik napjaink vezetői stílusait. Meg kell jegyezni, hogy tisztán soha nem jelenik meg egyik vezetési stílus sem. Sikeres vezetés abban rejlik, hogy a vezető jól válasszon az egyes stílusok között. Megfeleljen az alkalmazottak személyiségének, az elvégzendő feladatoknak és mindez illeszkedjen a szervezeti kultúrához. Elmondható azonban, hogy a jelen korra jellemző vezetői gyakorlatban egyfajta szemléletváltás, elmozdulás következett be. Nagyobb hangsúlyt helyeznek az emberi tényezőre, bővítik az alkalmazott eszköztárat.Elmozdulás a vezetési stílusban
Tradicionális
Emberi erőforrás-fejlesztési orientációjú
Nagyon sok kérdéskört nem vizsgáltunk meg részletesen. Talán a feldolgozott területek:
1.
a vezető szerepe2.
a motiváció3.
a hatalom kérdésköre4.
a vezetői kommunikáció5.
és a vezetési stílusok adnak némi rálátást, hogy a vezetői munka kellőképpen összetett, bonyolult feladat. Nem beszélve arról, hogy a szervezeti erőforrások legbonyolultabbjával foglalkozik, az emberrel.A vezető nem akkor vezető, ha pozícióban van, hanem attól, hogy képes vezetőként viselkedni és értéket adni a vele együtt dolgozó munkatársaknak és ezáltal mintegy "kiválasztódik és föléemelkedik" a csoportnak. A vezetői munka legnehezebb része az, hogy mindig, minden helyzetben jól kell választanunk a lehetséges alternatívák és módszerek között. Emellett fontos, hogy nem lehetünk szélsőségesek, és nem engedhetünk meg magunknak ilyenfajta reakciókat sem. A vezetői képességek fejleszthetők, tanulhatók. Az viszont, hogy mikor, mit, hogyan használjuk az egyéntől függ. Lényeges, hogy nincs egyfajta "jól alkalmazható sablon", ami mindig, minden esetben eredményes. Alternatívák tárháza, óriási módszertani választékok vannak, amik egyes esetekben működőképesek, ezért kerültek be a használható eszközök közé. Egy valamit azonban nem szabad elfelejtenünk: A vezetésben mindig minden "attól függ". Mitől is?: Emberi értékektől és személyiségjellemzőktől, a más emberekkel való kapcsolattól és érdekviszonyoktól, céloktól és a szituációtól valamint környezettől.
A bemutatott három tényező - a motivációt követően - szintén nagy hatással lehet a vezetői munka eredményességére. A szemelvények összeállításának célja, hogy ráirányítsa a figyelmet arra, hogy a vezetői munka milyen összetett és nagy felelősséggel járó tevékenység. A feldolgozott területek segítséget nyújthatnak a vezetők számára ahhoz, hogy feltárják a legkényesebb tényezőket és bemutassák azokat az alapigazságokat, amelyek megismerésével és alkalmazásával biztosíthatják a hatékony szervezeti működést.
Humánpolitikai Szemle 2008/7.
- 2024.04.30NewLeadership – Vezetői eszköztár bővítése Önmaguk fejlesztését is fontosnak tartó középvezetőknek, frissen kinevezett döntéshozóknak szóló komplex és intenzív vezetőfejlesztő program sok gyakorlattal. Különlegessége, hogy a résztvevők átgondolhatják és megoszthatják egymással aktuális kihívásaikat és még a kritikus vezetői helyzetek megoldásáról is tanulhatnak egymás jó gyakorlatából is!
Részletek 
Jegyek - 2024.05.02Munkaviszony létesítése és megszűntetése – Dr. Berke Gyula Pannon Munkajogi Akadémia - Pannon Munkajogi Akadémia előadás-sorozatunkat, melyben kiváló és elismert szakmai előadók támogatásával ismerhetjük meg a munkajog különböző területeit, ajánljuk mindazoknak, akik szeretnék ismereteiket bővíteni, gyakorlati megközelítésben szeretnék az alkalmazott jogi hátteret megismerni. Részletek Jegyek
- 2024.05.09Egy jól működő csapat titka – Vezetői reziliencia fejlesztése A vezetői reziliencia fejlesztése képzésünk arra világít rá, hogyan lehet úgy tekinteni a tényekre, hogy relativizáljuk őket, kezelhető megvilágításba helyezzük a nehézségeket és igyekezzünk megőrizni a racionalitásunkat, hogy ebben a nehéz helyzetben is fejlődni tudjon a csapatunk. Segítve a csapattagoknak abban, hogy a problémalátásukat a megoldás keresés fókusza váltsa fel és megváltozzon az interakcióik minősége. Részletek Jegyek
- 2024.05.09Munkaidő, pihenőidő – Dr. Takács Gábor Pannon Munkajogi Akadémia - Pannon Munkajogi Akadémia előadás-sorozatunkat, melyben kiváló és elismert szakmai előadók támogatásával ismerhetjük meg a munkajog különböző területeit, ajánljuk mindazoknak, akik szeretnék ismereteiket bővíteni, gyakorlati megközelítésben szeretnék az alkalmazott jogi hátteret megismerni Részletek Jegyek
További cikkek
Nekem az a dolgom, hogy keressem meg a bizonyítékokat, hogy mihamarabb legyen meg az elkövető - Andrási Zoltán bűnügyi technikus egy napja
"Minden ügy egy kihívás, de nem álmodom velük. Az a dolgom, hogy keressem meg a bizonyítékokat, hogy mihamarabb legyen meg az elkövető. Ez... Teljes cikk
A tipikus női vállalkozó 42 éves és 1 gyereke van
Megtalálni a módot a megélhetés biztosítására úgy, hogy közben a társadalmi elvárásoknak is megfeleljenek a magánéletükben – ez motiválja... Teljes cikk
Kapcsolódó hírek
- Új vezető a Nestlé Professional hazai üzletágának élén 2 hete
- A brit munkavállalók harmada már dolgozott mérgező vezetővel 3 hete
- Ennyien dolgoztak a kommunikációs iparágban tavaly 1 hónapja
- PREXA 2024: elindult a nevezés 1 hónapja
- Nőnapi cikkcsokor a HR Portáltól - így fest a nők helyzete a munka világában 2024-ben 2 hónapja
- Végre egy jó hír: meglepően gyorsan alkalmazkodtak a polikrízishez a női felsővezetők 2 hónapja
- Kiábrándítóan lassan növekszik a női vezetők száma - mutatjuk, hogy befolyásolja ezt a rugalmas munkavégzés 2 hónapja
- Az empatikus munkahelyi vezetés sokkal hasznosabb, mint egy szál nőnapi virág! 2 hónapja
- 19 vezérigazgató halt meg tavaly munka közben - jobb "vállalati atlétává" kell válni 2 hónapja
- Nincs több email áradat szabadság után - így segít az AI felvenni újra a fonalat 2 hónapja
- Ön tudja, hogy kinek hasznos a tengelysúlymérő platform? 2 hónapja
Kapcsolódó tartalmaink Bezár
Heti ajánló
- Úton a felsővezetői lét felé - hogyan segíthet egy mentor a cél elérésben? TIPP
- Megtartott munkáltatói ígéretek TIPP
- Csodálatos panoráma - végtelen látvány Ez a Hotel Ózon és a hamarosan nyíló Infinity étterem a Mátra szívében! TIPP
- Cégvezetők Csúcstalálkozója - 2024. Könnyebb vagy nehezebb lesz a pálya? TIPP
HR állások
- HR recruiter (part time) @ Greenventions Kft (2024. 04. 19)
- Pártfogó toborzó (2024. 04. 18)
- HR Specialista (2024. 04. 18)
- HR Partner (munkaerő - kölcsönzési divízió) @ Pannon-Work Zrt. (2024. 04. 19)
- HR recruiter (part-time) @ Greenventions Kft (2024. 04. 19)
- Legal Recruiter @ Arsboni Kft. (2024. 04. 19)
Állások
- Műszaki mérnök, technikus
- FUVARSZERVEZŐ DISZPÉCSER (MÉLYÉPÍTŐ CÉG, FÖLDMUNKA, ÚTÉPÍTÉS)
- Bolti eladó
- Nemzetközi kamionsofőr
- sofőr
- fogászati szakasszisztens
- Takarítónő/Házvezetőnő
- Gépkezelő (pékség) (2024. 04. 19)
- Junior Manual QA Engineer @ NIX Tech Kft. (2024. 04. 19)
- Éttermi Munkatárs (2024. 04. 19)
- Raktáros munkatárs (2024. 04. 19)
- Targoncavezető (2024. 04. 19)
- Gépkezelő munkatárs (2024. 04. 19)
Partnereink hírei
- Cukkini termesztése házilag: el sem hiszed, mennyire egyszerű!
- Orgona tavaszi metszése virágzás után: mire kell figyelni?
- Babarózsa metszése tavasszal: így rengeteg virágot hoz
HR Blog oldalak
-
JobAngel
Karrierváltás másképp: állásváltás házon belül
Amikor a specialisták csapdája találkozik az átszervezéssel, abból házon belüli karrierváltás lesz.
-
karriertrend.hu
A jövő munkahelye: Milyen új szakmák és szakterületek ígérnek magas jövedelmet a közeljövőben?
A gyorsan változó világ nem hagyja ki a változásból a munka területét sem. A hihetetlen léptékű technikai fejlődés, a...
-
Borealis
7 vezetői rutin az eredményorientált szervezetért
Az áprilisi Borealis Inspirációkól megtudhatod, hogy mit jelent a “High Performing”, azaz eredményorientált működés. Ezen...
-
Munkajog
Elrendelhető kötelező túlóra a munkáltató által?
Kötelezővé teheti a munkáltató a túlórát? Van beleszólása a munkavállalónak a kötelező túlóra elrendelésébe?...
-
Borealis
Céloktól az eredményekig: Az OKR-ok fontossága a stratégiai végrehajtásban
Március környékén általában már a legtöbb cég túl van az éves stratégia megalkotásán. Megtörtént a tervezés és az...
HR Szavazás
Volt része onboarding folyamatban, amikor belépett egy új munkahelyre?
Balogh Levente: általában a kitűnő tanulókból lesznek a menedzserek, a 3-as 4-es tanulókból a vállalkozók