Megjelent: 15 éve

A virtuális csapatvezetés hét buktatója

Vezetőnek lenni már önmagában is embertpróbáló feladat. Ennél csak az nehezebb, ha virtuális csapat irányításáról van szó, vagyis, amikor a csoport tagjai különböző országokban ülnek és dolgoznak. Cikkünkben néhány tipikus buktatót mutatunk be, amellyel az ilyen helyzetbe került vezetőnek meg kell küzdenie.

images

1. Időeltolódás
A menedzser részéről nagyfokú rugalmasságot követel és gyakorlatilag oda vezet, hogy megszűnnek a munkaidő korlátok. (Amit ráadásul időnként a csapat torkán is le kell nyomnia.) További nehezítés, hogy a különböző országokban különbözőek a munkaszüneti napok és a tipikus szabadságolási időszakok.

Ez ellen nem sok mindent tehet a menedzser, el kell fogadni a szituációt és saját magának kidolgozni egyfajta munkaidő rendszert. Például bevett szokás otthonról dolgozni, így napközben hosszabb szüneteket lehet beiktatni, kiegyensúlyozva az elnyújtott munkanapot. A munkaszüneti napokkal és szabadságolásokkal kapcsolatos eltérő szokások miatt alaposabb tervezés szükséges, és mondjuk egy olyan banális dolog, mint a "szabadság tervező naptár" is sokkal nagyobb jelentőséggel bír, mert a csapattagok számára lehetővé teszi munkájuk hatékonyabb megszervezését.

2. Különböző kulturális szokások, elvárások és törvényi szabályozás

Amíg az egy országból valóknak nagyjából egyértelmű, hogy mit szabad és mit nem, addig a virtuális vezető számára ez egy nagy virtuális fekete lyuk. Kezdő vezetők gyakran érzik, hogy egy lépést sem tehetnek anélkül, hogy valamelyik országból valaki ne reklamálna, és hogy a sok különböző elvárásnak egyszerűen képtelenség megfelelni; a kezük mintha gúzsba vagy legalábbis gordiuszi csomóba lenne kötve.

Szerencsére azonban a helyzet nem teljesen reménytelen. Ott van ugyanis a vezető legjobb barátja, a HR-es. Vagyis HR-esek, minden egyes országban, ahol munkavállaló ül. Érdemes velük a kezdetektől jóban lenni és kikérni a tanácsukat kulturális kérdésekben, illetve nagyobb döntéshozatal előtt beavatni őket, nehogy véletlenül a 6 országból egyikben éppen törvénytelenséget készüljön elkövetni.

Minden menedzsert óva intek attól, hogy alulbecsülje ezeknek a kultúra és törvénybeli különbségeknek a jelentőségét! Egyes országok szabályai globális projekteket buktathatnak meg, és jobb felkészülni arra is, hogy egyazon ügyben végül más országokban másként kell majd esetleg eljárni. Amit persze a csapattagok nem fognak fair-nek tartani, úgyhogy erre őket is előre fel kell készíteni.

3. Elkötelezettség ("engagement")

Ha a munkavégzéssel nem jár együtt, hogy a vezető és a csapattagok személyesen is találkoznak, akkor sokkal nehezebb lehet a cég és a vezető által hőn áhított elköteleződést megteremteni. Ezért kiemelten fontos a nagyon világos kommunikáció a vezető részéről. Másrészről törekednie kell arra, hogy ne maradjanak kívülállók a távoli országban ülők, ezért a vezetőnek kell - legalábbis eleinte - rendszeresen megkeresni, bevonni az embereit.

A virtuális vezetőnek mégegy kiváló képességgel kell rendelkeznie, ez pedig a meetingek (vagy ha úgy akarjuk: értekezletek) levezénylése. A csapatmeetingek fontos szerepet játszanak a céges és a szervezeti stratégia megértésében, illetve egyetértésre jutásban a csapat célját illetőleg. Itt van lehetőség arra, hogy a csapattagok a többiekkel való interakciójuk során kitekintsenek az egyébként saját feladataikra és céljaikra beszűkült világukból a cég és szervezet egészére, illetve hogy ők hogyan járulnak hozzá a nagy egészhez.

4. Csapatdinamika és az íratlan szabályok hiánya

A csapatszellem és a csapatmunka sokkal lassabban fejlődik, nehezen alakulnak ki a csapatban a normák. Ezért a közös munka nehézkes és sokkal több időt illetve energiát követel a résztvevőktől. (Ami ugye a 3. pontban leírt elköteleződést sem segíti.) Világos misszió kell, egy cél, amely a csapatot és a benne ülőket - egyszer majd - naggyá teszi. A virtuális csapat megalakulásakor ezért ez a vezető legelső dolga: tisztázni a közös célt, a közös feldatot.

A csapatintegritás felpörgetésére, természetesen, a legcélravezetőbb, ha a tagok élőben találkozhatnak a megalakulás után néhány hónappal, majd lehetőség szerint évente egyszer. De akár egyetlenegy találkozás óriási különbséget tud jelenteni! Habár én alapvetően szkeptikusan állok hozzá a manapság oly népszerű csapatépítő tréningekhez, ez az az eset, amikor az igen hasznos lehet.

Másrészt külön időt kell szánni a csapatmunka hogyanjának megbeszélésére. Lehet úgynevezett teamchartert csinálni, ami azokat a közösen megegyezett legalapvetőbb szabályokat tartalmazza, amely a gördülékeny együttműködést biztosítja, a kommunikáció módjától az elvárát viselkedési szabályokig.

5. A résztvevők nem tudják meg- és kiismerni egymást

A személyes találkozás hiánya vagy ritka volta miatt a metakommunikáció nagy része hiányzik, ami félreértéshez, felesleges konfliktusokhoz vezethet. Ismételten a személyes találkozás, videokonferencián keresztül történő megbeszélések adhatják a megoldást. Őszinteség, nyitottság, egyenes kommunikáció és a félreértések azonnali tisztázása kell legyen mérvadó a csapatban. Ha bármely csapattag sértőnek találja vagy nem érti a vezető vagy mások tetteit, stílusát, döntéseit, akkor minél előbb tisztázni kell és nem engedni, hogy ezek mélyen begyökerezzenek.

6. Teljesítény mérése

Mivel a vezető nem látja, nem tapasztalja személyesen, hogy valaki hogyan dolgozik, gyakorlatilag rész- és gyakran eltorzított információkból kell összeraknia a teljes képet a munkavállaló teljesítményét illetően.

Egy virtuális vezetőnek megfelelő arányú bizalomra és szkeptikusságra van szüksége ahhoz, hogy a lehető legreálisabb módon tudja megítélni emberei teljesítményét. Gondos figyelemmel kell kísérnie a projekteket, következetesen bekérnie jelentéseket, s elsősorban a tényszerű eredményeket venni alapul, nem pedig azt, hogy az illető mennyit és hogyan kommunikál felé. Másoktól (főként a munkavállalóval szorosan együtt dolgozó emberektől) érdemes visszajelzést kérni és több felől begyűjteni a csapattag mukájával kapcsolatos információt.

7. A tudás megosztása

A nem egy helyen dolgozó munkavállalók esetén a csapat sikerességének egyik legnagyobb hátráltató tényezője, hogy hiányzik az úgynevezett "watercooler-effect" vagy Európában ismertebb nevén a "kávéautomata-effektus". Ezért a tudásmegosztást, információáramlást mesterségesen kell generálni. A vezetőnek teret és fórumot kell biztosítania arra, hogy a csapattagok elmeséljék, épp mi foglalkoztatja őket, történeteket, pletykákat meséljenek. Ez történhet a rendszeres meetingek alatt illetve nagyszerű eszköz az online community, ahol az emberek anyagokat, best practise-eket osztanak meg, vitatémákat dobnak fel, amire a többiek ugyanott tudnak reagálni is.

A virtuális csapatvezetőnek tehát gyakorlatilag minden olyan dologgal foglalkoznia kell, amely egy normál csapatnál önmagától is működne, ezért gyakorlott vezetőknek is kemény munkába kerül egy virtuális csapat gatyába rázása.

Ambrózy Katalin
http://16tonna.blog.hu


  • 2024.04.04Six Sigma Black Belt képzés 9 napos gyakorlatorientált, intenzív képzési program, amely készségszintre fejleszti a résztvevőket a 6 Sigma ismeretek elsajátításában, alapoktól a Green Belt ismereteken át magas szintű hatékonyságjavító projektek megvalósításáig. info button Részletek ticket button Jegyek
  • 2024.04.04Az Év Irodája Konferencia & Díjátadó Kíváncsi vagy, hogy kié lesz Az Év Irodája díj, érdekelnek a legmodernebb irodai megoldások, valamint a magyar és nemzetközi piacot meghatározó szakemberek tapasztalatai? Akkor ott a helyed! KIKET FOGUNK DÍJAZNI?info button Részletek ticket button Jegyek
  • 2024.04.23Humán controlling mutatószámok a gyakorlatban A képzés célja: A HR munka modern személetének és mérésének, számításának gyakorlati ismerete. A humán controlling egyes eszközeit konkrét példákon mutatjuk be, a résztvevőkkel közösen értékeljük azok alkalmazását.info button Részletek ticket button Jegyek
  • 2024.04.30NewLeadership – Vezetői eszköztár bővítése Önmaguk fejlesztését is fontosnak tartó középvezetőknek, frissen kinevezett döntéshozóknak szóló komplex és intenzív vezetőfejlesztő program sok gyakorlattal. Különlegessége, hogy a résztvevők átgondolhatják és megoszthatják egymással aktuális kihívásaikat és még a kritikus vezetői helyzetek megoldásáról is tanulhatnak egymás jó gyakorlatából is!info button Részletek ticket button Jegyek
További cikkek
Kiábrándítóan lassan növekszik a női vezetők száma - mutatjuk, hogy befolyásolja ezt a rugalmas munkavégzés

Miközben a nők által betöltött felsővezetői pozíciók aránya világszerte 19,4%-ról 33,5%-ra nőtt két évtized alatt, a fejlődés... Teljes cikk

Hogyan építsük a vállalati kultúrát hibrid munkavégzés esetén?

A csapatépítés ösztönzésével, az eredmények jutalmazásával, a kommunikáció támogatásával és a munka-magánélet egyensúlyának... Teljes cikk

Így járulhat hozzá a HR a vállalati sikerhez: a HR-es mint az üzleti stratégiaalkotás résztvevője

A HR szakembereknek részt kell venniük az üzleti stratégiaalkotásban, ennek érdekében érdekében szükséges az üzleti gondolkodás fejlesztése, hogy... Teljes cikk