Az autót karbantartjuk - de mi van a sofőrrel? Csak viszi a profitot az egészségvédelem?

Beszélgetőpartnerem Kapás Zsolt, akit a munkavédelmi és munkahelyi egészségfejlesztési szakma méltán nevezhetne a téma Emírjének. Zsolt munkavédelmi szakmérnök, az Óbudai Egyetem munkavédelmi vezetője, az Egészségesebb Munkahelyekért Egyesület örökös tiszteletbeli elnöke.

Az interjú időpontjában még javában tombol a szokatlanul hosszú és tikkasztóan forró nyár, a maga szerény 35 fokával. Mindezt azonban szerencsére nem érzékeljük Zsolt, Óbudai Egyetemi irodájában, ahol a klímaberendezés halkan süvítő hangja, és hűsítő 24 fokos hőmérséklete ezt feledteti velünk.

Régóta, pontosan 2004 tavasza óta van szerencsém ismerni Zsoltot. Akkoriban aktív és mindenre elszánt elnöke volt az Egészségesebb Munkahelyekért Egyesületnek (EMEGY). Tudása, tapasztalata, elhivatottsága, elszántsága és alázata a szakmája és az egészségvédelem iránt teljesen kivételes, tiszteletre és megbecsülésre méltó. Több mint 15 évig elnökölte és vezette az Egyesületet, és amely idő alatt részt vett számtalan munkahelyi egészségfejlesztési projektben. Ezek közül is legkiemelkedőbb a kb 8.000 fős dunaújvárosi Dunaferr Vasmű egészségvédelmi és egészségfejlesztési programja.

Több mint 10 éves ismertségünk alatt láttam, tapasztaltam hogyan veti bele magát a kihívásokba és mekkora erővel és kitartással dolgozik szinte fáradhatatlanul azon, hogy a hazánkban is a munkabiztonság, munkavédelem és munkahelyi egészségfejlesztés a vállalatok egyik hosszú távú stratégiai és egyben befektetési irányvonala legyen. Közelmúltbéli „sikertörténete”, hogy a 2017-es oktatási évadtól valamennyi felsőoktatási intézmény tantárgyi követelményei között a jövőben meg fog jelenni a munkahelyi egészségfejlesztéssel kapcsolatos minimális tudás elsajátítása, legyen szó mérnökökről, jogászokról, pedagógusokról vagy pszichológusokról. Az ezekhez kapcsolódó képzési anyagok kidolgozása pedig jelenleg is folyamatban van.

Munkássága során Zsolt szinte megszámlálhatatlan mennyiségű cikket, kiadványt is írt és jelentetett meg, és több szakmai könyv megírásában is részt vett szerzőként vagy társszerzőként. Egyik ilyen szakmai remekműve az Országos Egészségfejlesztési Intézet kiadásában megjelent könyve a „Munkahelyi egészségfejlesztés, mint megtérülő beruházás” címmel jelent meg még 2007-ben. A könyv témája, a benne foglalt szakmai iránymutatások a mai napig aktuálisak így ezért gondoltam azt, hogy a Zsolttal való beszélgetésünket is ebbe az irányba vigyem.

Zsolt, számodra mit jelent a munkahelyi egészségfejlesztés?

Számomra nagyon izgalmas kérdések azok, hogy ha valahol egy vállalat csinál egy nagyon jó munkavédelmet, akkor hátradőlhet-e és mondhatja azt, hogy a „mi humán erőforrásunk az teljesen rendben van”? Elég-e, ha egy vállalat, egy cég csak 8 órában foglalkozik a munkavállalók egészségével és biztonságával? Vagy kell ennél több? Mi lenne, ha ez a kapcsolat nem 8, hanem 24 óra lenne? Természetesen ez nem csak egy kommunikációs kapcsolat, hanem olyan, amely forrásokat, lehetőségeket ad a dolgozóknak, ami az ő saját problémáikat a munkaidőn túl csökkenti vagy megoldja. És tulajdonképpen az egész munkahelyi egészségfejlesztés onnan indult el, hogy rájöttek arra, hogy az a humán erőforrás, akivel a cég kitermeli a lóvét, aki szakképzettséggel és tapasztalattal rendelkezik és ha már betanult és tudja mi a dolga, akkor minél tovább maradjon ott és tudjon ebben dolgozni, pláne ha még közben folyamatosan fejlesztgetem is, oktatom és fordítok rá időt, pénzt és energiát. Vagyis a munkahelyi egészségfejlesztéssel a célom az, hogy az értékes humán erőforrásom a lehető legtovább megőrizzem egészségesen, ezért életévei kitolásában aktívan közreműködjek mindazért, hogy a belé invesztált idő-pénz-energia megtérüljön és a vállalatnak hasznot hozzon.

Mi az, amire mindennek kialakításához feltétlen szükség van?

Rendszerre. Arra, hogy egy kommunikációs és döntési folyamat bevonással és érintettséggel működőképessé tegyem az elképzeléseimet. Hogyan gondolom ezt működtetni? Mindezt leírom és ebből lesz egy szabályzat, egy rendszer.

Felmerül sok esetben a kérdés, hogy a munkavállalók egészsége és biztonsága megteremtésénél lehet-e, kell-e különbséget tenni a beosztás alapján? Nem lehet. Ezért minden munkavállalót bevonok abba a folyamatba, ahol azonosítom az őket fenyegető veszélyeket és kockázatokat és azokat megpróbáljuk kezelni és mind emellett folyamatosan kommunikálni. Ez a rendszer alapja, ezen múlik a sikere és megvalósíthatósága. A kommunikációm pedig a programom mélységének előre haladásával egyre inkább változik, személyesebbé válik. Mindezzel pedig elérem, hogy a munkavállalókban növekedik az az érzés, hogy őrá szükség van, őt embernek nézik. És ez a mai világban még mindig nagyon fontos dolog, hogy téged embernek néznek-e?

És miből derülhet ez ki egy céget, vállalatot vizsgálva? Miből tudhatom meg, hogy egy vállalatnál embernek nézik-e a dolgozókat?

Nagyon egyszerű. Csak meg kell nézni a vállalati kockázatértékelést. Abból kiderül. Kiderül, hogy mennyit foglalkozik pl. egy termelő vállalat a gépekkel, berendezésekkel, műszaki eszközökkel? És általában elmondják a cégek, hogy ezzel bizony sokat. Na és mennyit foglalkozik a kockázatértékelés során a munkakörnyezettel (zaj, megvilágítás, rezgés, vegyi anyag)? Ó, hát azzal is sokat, rendszeresen mérünk, ellenőrzünk, intézkedünk. Na és mennyit foglalkoznak a kockázatértékelés során az emberrel? Erre összességében azt szokták jellemzően mondani, hogy kevesebbet, mint a gépekkel és környezettel. Na most azt tudni kell, hogy a munkavédelmet úgy is meg szokták fogalmazni, hogy: ember-gép-környezet. Ebből kiindulva akkor felteszem a kérdést: hogyan lehet az optimumot kihozni egy vállalatnál, ha ebből a hármasból jó esetben is csak az utóbbi kettővel foglalkozom a harmadik meg alul reprezentált? Mert ha megkérdezzük azt is, hogy: ugye elküldjük a nagyfőnök autóját időszakos szervizre? El. Megszerelik-e az autót, ha szükséges? Meg. Költenek rá emiatt? Igen. Lemossuk ha kell? Igen. Na és mi van a sofőrrel? Őt mikor „mossuk le”? Mikor ellenőrizzük az állapotát? Mikor ápoljuk és vizsgáljuk meg mi a problémája, hol tudok segíteni? És a válaszok itt rendre elmaradnak.

Mi lehet akkor a munkahelyi egészségfejlesztés célja? Hová kellene a súlypontot helyezni?

Röviden az, hogy a munkahelyen soha senki ne betegedjen meg és ne szenvedjen balesetet. A soha senki pedig ugye a nulla hiba. Ezért érdemes és kell végiggondolni, hogy a munkahelyi egészségfejlesztés és munkabiztonság mit is tartalmaz és milyen kimenetei lehetnek? Mondok is erre rögtön egy példát. Pszicho-szociális kockázatok és munkával összefüggésben lévő stressz. Ezt sok helyen nagyon egyszerűen lekezelik, sok helyen pedig megkérdik miért foglalkozzunk mi a munkavállalók nyavalygásaival? De ha alaposabban megnézzük a munkával összefüggő stresszt, akkor találunk egy csomó olyan stresszort, ami a szervezet rossz működéséből adódik. És ha a szervezet rosszul működik, akkor versenyképesség csökkenést és kihasználatlan emberi tudást von magával. Pl. ha megnézzük van azokat, hogy van-e a munkafázisok között várakozás? Van-e túlterhelés? Van-e túl sok információ? Van-e olyan terület, ahol hiányos az információ? Hogyan működik a vezetés? Milyen a kommunikációja? A kihasználatlan emberi erőforrással mi a helyzet? Vagy épp csúcsra járatjuk a dolgozókat folyamatosan? Ha ezeket megnézzük, akkor kijön az, hogy ez frusztrál egyrészről egy csomó embert, akinek nem tetszene az eredmény. Másrészt pedig ha kijön az, hogy ez kérem szépen veszteség! A cég számára veszteséget jelent a túl sok információ, mert feleslegesen tékozlunk el erőforrásokat. Túl sok készlet, vagyis például az első-második számú vezető előtt hány stóc olyan papír van, amit neki felelősen át kellene nézni, dönteni és aláírni.

Vagyis a döntésre váró papírok készlete megnő, ami egyrészt frusztrálj a vezetőt, másrészt áll sok minden, mert nincs meg a megfelelő támogatás. Vagyis van rengeteg olyan zavar, amit fel lehet tárni és be lehet mutatni a vezetőknek, hogy itt és itt és itt javítható a cég teljesítménye, vagyis a versenyképessége növelhető. Ezzel egyrészt jobbá teszem a munkavállaló hangulatát, megszüntetem a stresszort, ezzel kevesebb erőforrást kell neki arra fordítania, hogy felesleges munkafolyamatokkal foglalkozzon, azaz az erőforrás átmegy produktív munkavégzésbe és végül a céget így hozzá segíti, hogy jobb legyen mint ma. Ezek összességében triviálisnak tűnő összefüggéseknek is tűnhetnek, de ha ezt nem fejtjük ki és nem beszélünk róla nyíltan, szakmai alapokra támaszkodva, akkor elvész a haszon és lemaradunk a versenyben.

Én ez alapján, amit most teljesen érthetően elmagyaráztál, a munkavédelmi jogszabályozást így olyan formában értelmezem, hogy ne azért csináljuk, mert jogszabály van rá. Hanem azért van rá jogszabály, mert fontos lenne csinálni. Mert abszolút haszon van benne.

Pontosan így van. Tehát fordítsuk meg ezt a dolgot és így már nem adminisztratív teher a HR és a vezetés részére, hanem egy olyan eszközzé válik a munkahelyi egészség, biztonság és egészségfejlesztés, ami a cégek hosszú távú sikerességéhez feltétlen szükséges, e nélkül nem megy. Ezt a vezetéssel fel kell ismertetni. A vezetés pedig egy külön szakma. Stratégiákban kell gondolkodni. Hogy lehetne a céget hosszú távon nyereségessé tenni? Az, hogy 1-2 évnél tovább lássák a céget. Igen ám, de ma Magyarországon van egy nagy csapda a multiknak mondott vállalatok részére. Mégpedig az, hogy nincs stratégiaalkotási joguk. Tulajdonképpen végrehajtó szerepben vannak a helyi vezetők és nem ők döntik el, hogy merre megy a cég, hanem a központ mondja meg számukra. Vagyis a központ gondolkodik, a központ kezdeményez. Jó esetben a központnak van pl. munkahelyi egészségfejlesztési stratégiája, amit központosítva a hazai vállalatánál is meg akar valósítani. A gond itt azzal lehet, hogy a Dániában, Amerikában vagy Svédországban kitalált és ott működő, bevált modellt egy az egyben itt is működtetni akarják és ráküldik a helyi vállalatra, hogy csináld meg. De valahogy ez mégsem sikeredik, vagy másképp működik. A benchmark nagyon jó. De egy dolgot biztosan nem szabad elkövetni: bármilyen, máshol jól működő rendszert, egy az egyben kritika nélkül átvenni.

Végül részleteznéd kicsit, hogy egy vállalatnál milyen költségei vannak az egészség hiányának? Illetve egy konkrét haszonnal, nyereséggel járó, egészségfejlesztési példát is tudnál mondani?

Kezdjük a költségekkel. A munkaadó szempontjából az egészség hiánya a költségoldalon jelenik meg első sorban, de - amennyiben a vállalkozásnál ez szempont - az elmaradt haszon fontos mozzanataként is megjelenik. A költségek főbb összetevői: a táppénz közvetlen költségei, a betegség miatt hiányzó munkavállaló pótlásának primer költségei (túlmunkadíj), a betegség miatt hiányzó munkavállaló pótlásának szekunder költségei (betanítási, képzési költségek), a betegség miatt tartós távolléten lévő munkavállaló pótlásának költségei (új munkaerő felvételének költségei, betanítási-oktatási költségek, új munkaruha-védőruha költségei, stb.), a betegállományban lévő dolgozó pótlása során esetlegesen megjelenő minőségi problémák költségei. Az elmaradt haszon szempontjából megjelenik: a betegállományban lévő dolgozó kiesése miatti termelés kiesés a betegállományban lévő dolgozó pótlása során elő álló termelékenység, hatékonyság romlás (képzetlenség, rutintalanság, stb.), a betegállományban lévő dolgozó pótlása során elő álló esetleges image-vesztés (vezető távolléte miatti határidős problémák, szerződéskötések csúszása, tartalmi fellazulás, stb.).

Második kérdésedre készültem, és konkrét számadatokkal tudom alátámasztani a példát. Ez egy közel 20 évvel ezelőtti haza példa. 1996. évben a cél vállalat területén 221.471 nap volt a táppénzes napok száma. Ez 1.771.000 munkaóra kiesést jelentett. Havi 168 óra átlagos munkaidővel számítva ez az időmennyiség hozzávetőlegesen 870 munkavállaló évi munkaidejének felel meg. Erre a távollét tömegre a vállalatcsoport (az akkor hatályos jogszabályok alapján) a táppénztörvénynek megfelelően körülbelül 340.000 ezer forintot fizetett ki. A távollétek pótlására a táppénzes állományban levő munkavállalók mintegy 50 százaléka esetén kerül sor. Elsősorban azokon a területeken kerül sor az idő alap pótlásra, ahol a személyzet nem mobilizálható - pl. technológiai személyzet, gépkezelők, stb. Számszerűsítve ez 430 munkavállaló 1 éves munkaidejének megfelelő túlóra elrendelését jelenti. Ez a vállalat átlagbérével számolva 530.000 ezer forint költséget jelentett a vállalatcsoportnak. A számok azt bizonyítják, hogy a vállalat életében olyan nagyságrendű, a humánerőforrás gazdálkodással összefüggő egészségüggyel kapcsolatos kérdéskörről volt szó, amely erőteljesen kihatott a vállalat eredményességére is. Olyan nagyságrendek jellemzik ezt a problémát, amelynél 10 százalék javulás 100 millió Ft eredménynövekedést eredményezhetett. A problémákra egy átfogó, 5 éves hosszútávra elnyúló stratégiát alkotott és tervezett meg a vállalatvezetés. Ennek néhány eredménye számokban: a táppénzes napok alakulása Az adatok szerint az első évben a táppénzes napok száma 21.000-ről 17.000-re csökkent. Ez közel 20 százalékos csökkenést eredményezett. A második évben további 1.300 nappal csökkent a kiesett munkaidő. Az induló időpontban a vállalatnál 1 munkavállalóra évente átlagosan 22 táppénzes nap jutott. 2006-ban ez az érték már csak 12 nap közötti nagyságrenden mozgott, ami 41 százalékos csökkenés.

Horváth Emil
egészségfejlesztési menedzser, tréner
a Personal Hungary Corporate Health szakértője
A Personal Hungary HR Blogja