Az egészség, a lelki jól-lét munkaszervezetbe való integrálása versenyképesség növekedést okoz?

A lelki jól-lét egyenlő az élettel való elégedettséggel. Ennek legmeghatározóbb tényezői a munkahellyel és a családdal, a barátokkal való viszony. A munka és a magánélet elválaszthatatlanok egymástól, kölcsönösen hatnak egymásra. Jó családi élet, jól működő párkapcsolatok és baráti kapcsolatok nélkül még akkor se lesz biztosított a munkával és az élettel való elégedettség, ha egyébként a munkahelyével elégedett az illető.

Horváth Emil a témában Gábor Edinát az egészség – és munkapszichológia gyakorlatában jártas szakértőt hívta meg egy csésze finoman gőzölgő kávéra, hogy mellette nyugodtan tudjanak beszélgetni. Edina több mint egy évtizede foglalkozik egészségfejlesztéssel mind elméleti, mind gyakorlati megközelítésben. Az egészség munkaszervezetre való hatásaival nagyvállalati szinten foglalkozik. Régóta ismerik egymást, ezért beszélgetésük teljesen baráti és kötetlen volt.

Edina, te korábban az OEFI (Országos Egészségfejlesztési Intézet) főigazgatója voltál. Így módodban állt a munkahelyi egészségfejlesztés területéről is begyűjteni mindazon tudományos kutatásokat, felméréseket, módszertani ismereteket, melyekkel egy stratégiai szintű egészségprogram eredményességét mérni lehet. Itthon is találtatok vagy esetleg végeztetek akkoriban ti ilyen jellegű kutatásokat?

Magyarországon hivatalosan még nem nézték meg az egészségprogramokba vetett kiadások költség megtérülését. Csak külföldi kutatások vannak rá. A vállalatvezetők gyakran megkérdezik, hogy a tudományosság hol van a történetben? Én viszont azt kérdezem, hogy vajon tényleg kellenek tudományos eredmények? Ugyanis tapasztalatom szerint a vezetőket nem a tudományosság győzi meg a legtöbb esetben, hanem a saját tapasztalatuk. Kipróbált valamit egyszer és az jól esett, vagy használ valamit, és az remekül bevált. Vannak például a dohányzás leszoktatásnak tudományos módszertanai, de ez nem érdekli a vezetőt, amikor olyan leszoktató elemeket visz be egy céghez, ami tudományos körökben nem elfogadott, sőt a tudomány által már-már varázslásnak titulált. Azért van ez, mert az embert – és ez alól a cégvezetés sem kivétel -, sokkal inkább az fogja meg, hogy neki magának milyen élménye van. A jó baráti vagy családi közegben milyen sikerrel járó tapasztalat áll rendelkezésre.

Ezen felül azonban van még egy nagyon fontos hatótényező. A vezető és a vezetőség elköteleződése, ami alap kérdéskör. Ha nem akarják, ha ellenállnak, akkor hiába kerül mégis bevezetésre, a hatékonysága alacsony szintű lesz, mivel a vezetőség lesz a gátja a nyereségességnek.

Ezért a vezetői motivációt nagyon fontos feltárni, megnézni. Létezhet negatív és pozitív motiváció. Nálunk, a mi kultúránkban még mindig a negatív motiváció a domináns. Ez azt jelenti, hogy mi baj lesz, ha nem csináljuk? Nem pedig azt nézik, hogy milyen előnyei származnak. Konkrét példa, a jogszabályilag minden vállalatra kötelező pszicho-szociális kockázatértékelés, amely kockázatok feltárását a szabályzat megköveteli. Ekkor a negatív motiváció az, hogy „nekünk is meg kell csinálni, mert jön a hatóság és annak következményei lesznek, ha nincsen.”

Nekem is ezek a tapasztalataim sajnos. Ennek ellenére van valami jó híred is ez ügyben?

Természetesen. Léteznek ugyanis, és nem is kis számban, olyan vezetők is hazánkban, akiket a pozitív motiváció vezérel. Ők felismerik, hogy jól mérhetően versenyképessé válik egy cég az egészséghatékonyság növeléssel. Ezeket jól lehet mérni pl. a fluktuációval, a hiányzásokkal, a betegszabadságokkal, vagy éppen a betegen való munkavégzéssel (egy amerikai vizsgálat szerint például minimum 33 százalékos a hatékonyságcsökkenés betegen való munkavégzés során).

Konkrétan milyen területeken változzon meg egy dolgozó, hogy a versenyképesség nagy valószínűséggel növekedhessen? Milyen tulajdonságokban mérhető ez?

A vállalati egészségprogramok sikerességének beillesztését a szervezeti kultúrába, hazai visszajelzések alapján is jól lehet érzékelni. A kollégák bevonása, lelkesedése, hozzáállása változik a munkához, a munkahelyhez és a vállalati célokhoz. A szervezeti szintre emelt egészségprogramokat a dolgozók akarják, használják és egyre többen vonódnak be és spontán módon. Önkéntesen is szerveznek maguknak aktivitásokat (pl. közösen futnak maratont, kerékpároznak, rekreálódnak, segítő munkába vonódnak be, együtt mennek vért adni, maguktól szerveznek életmód váltó klubbot, stb.), melyek az egészségi állapot javulásához vezetnek. Az önkéntesség már önmagában javítja a lelki egészséget, mert a boldogság egyik forrása, amikor az ember jót tesz másokkal, másokért. Aki ad tiszta szívből, az jót tesz saját magának is, akár kap érte visszajelzést, akár nem.

Ismert előttünk, hogy egy egészségstratégiát és a programokat abszolút szinkronba lehet hozni az üzleti célokkal. Erős szinergiát tudnak képezni egymással. Te hogy látod, hol és mivel érdemes elkezdeni a cég dolgozóinak egészség optimalizálását? Mit kell ez ügyben tennie egy cégnek?

Először érdemes feltárni, mely egészség elemek támogatják az üzleti céljainkat, mivel kell és mivel érdemes foglalkozni annak érdekében, hogy előnyösebb helyzetbe hozzuk a vállalatot a versenytársainkénál. A szervezetfejlesztési szinteket érintő felmérés legfőbb eszköze a kérdőív és az interjúk. Ennek egyik legfőbb elemét a pszicho-szociális kockázatok felmérése adja. Ez mutatja meg a dolgozók lelki és szociális egészségi állapotát. A lelki egészség kapcsán egészen pontosan meg lehet mondani, hogy mik azok a szervezeti tényezők, melyek az extrém mértékű stresszt okozzák a vállalatnál. Hol vannak azok a szervezeti beavatkozás pontok, melyek javításával olyan szintre lehet a stresszt és a pszicho-szociális kockázatokat csökkenteni, ami a jó működést messzemenően támogatja. Ezáltal nő az eredményesség, a dolgozói hatékonyság és egyben a versenyképesség.

Én úgy látom, hogy egy jól felépített egészségprogram már önmagában szervezetfejlesztő hatású. Elkezdenek összekapcsolódni az emberek, és kialakul egy sokkal hatékonyabb és másként működő kommunikáció, ami legerősebben támogatja az elképzeléseket. Te ezt, hogy látod?

Valóban így van. Hatékonyabbá válik az egymás közti kommunikáció, kialakulnak informális és támogató horizontális csoportok. A szervezet bármely szintjéről beszélgethetnek egymással igazgatók és újonnan belépő gyakornokok, fizikai és szellemi dolgozók, nő a belső segítő erő és ezért a vállalati informális kommunikációáramlás jelentősen meg tud nőni. Ez pedig bír olyan fontossággal mint a formális, sőt esetenként még jelentősebb is.

Szerintem van még egy nagyon fontos erőforrás, amit a vállalatok rendre kihasználnak a dolgozóik körében, ez pedig a maximális teljesítmény. Hiszem, hogy ezzel önmagában véve nincs is gond. A gond ott kezdődik, hogy a teljesítmény leadást emberek végzik, akiknek a kapacitás sokkal lágyabb, kifinomultabb, mint egy gépezeté. Az embernek töltődnie, energiát gyűjtenie szükséges. Ezt pedig elfelejtik, vagy nem akarják figyelembe venni a vezetők. Mit gondolsz erről?

Valóban, a vállalkozások többsége a 100 százalékos vagy még annál is magasabb hatékonyság kihasználásra törekszik. Ez azonban hibás hozzáállás. Ha folyton 100 százalékon dolgoztatjuk a munkatársakat, akkor nem lesz már hova növelni a teljesítményt, nem lesznek pufferek és ráadásul károsodások lépnek fel. Ekkor pedig a munkaerő elkezd kiesni a munkából, először napokra, aztán hetekre. A pótlásuk innentől gazdaságtalan. Ott ahol viszont a munkaerőt 90 százalékon dolgoztatják, ott marad puffer azokra az időszakokra, amikor rá kell dolgozni, fel kell pörgetni a hatékonyságot és ekkor ez nem okoz gondot. Ilyenkor marad idő inni egy csésze teát vagy váltani néhány szót a kollégákkal. Az ilyen körülményeket meg is becsülik az ott dolgozók, akarnak is ott tevékenykedni, alacsony a fluktuáció és a betegszabadságok száma.

Tudom Edina, hogy van egy vesszőparipád az egészségfejlesztési programok alapjainak letételében. Ez pedig a vezetők dolgozóikkal kapcsolatos gondolkodásáról szól. Kérlek, térjünk rá erre a témakörre.

Teljesen őszintén, tegye fel önmagának minden vezető – aki egészségfejlesztésre adja a fejét - azt a kérdést, hogy Ő mit gondol a munkavállalóiról? Gondolja át, hogy mi a válasza. Például: „ezek a rohadékok akik lopnak?” vagy „úgysem lehet egy rendes embert sem találni” vagy „ők azok az emberek, akik azért dolgoznak, hogy én ezt a nagyon helyes fizetést megkapjam” vagy „nálunk már úgy el vannak kényeztetve a dolgozók, hogy mindig nekik van igazuk”? Ennek a kérdésnek fontos szerepe van. Miért feltételezzük, hogy a mi hozzáállásunk nem befolyásolja a másik hozzáállását? Gondolkozzon el minden vezető a saját hozzáállásán. Vajon jó párkapcsolat jön-e ki abból, amiben a másik félhez én folyton úgy állok hozzá, hogy ő egy hisztis, negatív személy, aki csak kihasznál? Akkor az a kapcsolatom vajon hogy fog hozzám állni? Miért gondoljuk azt, hogy a vállalat és a munkavállaló egymáshoz való viszonya az lényegesen másképpen működik, mint két ember egymáshoz való viszonya? Miért várunk el korrekt és lojális hozzáállást a munkavállalótól, ha a vezető nem így áll hozzá és nem érdekli, mi van a dolgozójával?

A kulcs egy sikeres szervezeti szintre emelt egészségfejlesztési stratégia kialakításánál egyértelműen a vezetők érzékenyítése, hozzáállásuk finomítása és alakítása!

Végül egy gyakorlati kérdés, ami minden befektetőt leginkább érdekel: „Mikor térül ez meg nekünk?” Vagyis mennyi idő alatt kezd el látszani az, hogy a vállalati egészségfejlesztés a szervezetek és az egyén szintjén látható megtérülési jegyeket mutatnak?

A mérési tapasztalatok szerint ez 12-24 hónap. Hiszen időt szánunk a tervezésre, a hozzáállás kialakítására, a részletes tevékenység tervezésre, míg a valós és érdemi tevékenységek elindulnak. Ezek hónapokat vesznek igénybe, akár fél év is eltelik ezekkel.

Horváth Emil
egészségfejlesztési menedzser, tréner
a Personal Hungary Corporate Health szakértője






a Personal Hungary HR Blogja