Az interim menedzser HR-osztályt is épít

Cser László segített már interim menedzserként hazai tulajdonú kkv-nak, külföldi tulajdonú gyártó,- kereskedő cégeknek és hazai tanácsadó cégeknek is. Időtartamukat tekintve jellemzően 4-14 hónapig tartott egy-egy megbízása. A megbízásai rendkívül változatosak: válságkezelés, HR témában üzletág és termékfejlesztés, HR-osztályok és tanácsadó cég hatékonyság növelése, átszervezés és zöld-mezős HR-kialakítás is.

Borai TamásBorai Tamás az Interim Management Resourcing Kft. (IMR) három ügyvezető partnerének egyike. Öt évvel ezelőtt határozták el, hogy sok éves fejvadász tapasztalattal tevékenységüket kiterjesztik egy új, rugalmas menedzsment megoldást kínáló területre is. "Azt láttuk, hogy sok olyan vezetői, vagy nagy tudást és gyakorlatot igénylő feladat van, ahol a szakmai kompetenciára korábban nem volt szükség, talán a projekt befejezése után sem lesz, viszont nem tanácsadóra, hanem olyan nagy tapasztalatú szakemberre van szükség, aki a feladatot - adott időtartamon belül - meg is oldja." - mondja Borai Tamás. Szerinte azért könnyebb a kívülről érkezőnek átlátni és megoldani a problémát, mert a cégen belül gyakran hiányzik a megfelelő tudás, a tapasztalat, a gyakorlaton túlmenően a szakmai, vezetői és emberi objektivitás. Az a tény, hogy az interim menedzser független a belső erőviszonyoktól és nem érdekelt a cégen belüli karrierépítésben, lehetővé teszi, hogy kizárólag a szakmai feladatra koncentrálhasson. Ez a legnagyobb előnye, véli Borai Tamás.

Cser LászlóCser Lászlót minden esetben egy előre meghatározott céllal kérték fel. "Fontos és szükséges, hogy bármely interim projekt kezdetén a vállalat vezetésével közösen kerüljön meghatározásra a projekt célja(i) és mérhető (várt) eredményei. Ez elősegíti nem csak az én munkámat, de a szervezetet is abban, hogy tudják "kezelni" egy IM jelenlétét, mert tisztában vannak, milyen céllal érkezett." - mondja a szakember, akinek első felhívása egy vállalatcsoport vezetőjétől érkezett, akinek láthatóan szüksége volt HR témában segítségre. "Akkor döntöttem úgy, hogy - legalábbis egy ideig - kilépek az alkalmazotti céges HR-világából, és IM-ként kipróbálom magam. Nyugat - Európában bár már bevett gyakorlat az interim menedzserek "használata", és bő 4 évvel ezelőtt bíztam benne, hogy a Magyarországon elindult interim piac tartós lesz. Ez rizikós döntés volt, mivel egy biztosnak mondható karriert hagytam magam mögött egy bizonytalan, de rendkívül kihívó szakmai lehetőségért. Döntésemet az óta nem bántam meg, az elmúlt években lehetőségem nyílt számos kiváló cég életének részese lenni, és segíteni nekik átvészelni ideiglenes problémákat illetve felépíteni működő és sikeres rendszereket / HR osztályokat." - mondja László.

Mégis mire való az IM?

Maga az Interim Management Magyarországon több mint 30 évvel a 70-es évekbeli hollandiai kialakulás után jelent meg a 2000-es évek elején, de valójában csak az utóbbi 5-6 évben kezdett igazán elterjedni. Az igényt a felgyorsuló gazdasági folyamatok, az egyre nagyobb elvárások indították: egy cég sem engedheti meg magának, hogy egy munkakör akár több hétre vagy hónapra üresen álljon vagy olyan valaki töltse be, aki a kihívásoknak nem tud eleget tenni.

Cser László projektjei során több alkalommal volt rá példa, hogy egy hazai cégvezető nem, de a regionális főnöke ismerte és tudta miről szól az IM, és miatta jöhetett létre egy együttműködés. "Az IM igényét Magyarországon is a válság hozta, legalábbis elősegítette, mivel sok cégnek csak ideiglenesen - de akkor gyorsan és hatékonyan - szüksége volt szakértelemre és célzott intézkedések kivitelezésére. A csökkenő létszámok miatt, csak külsős erőforrással lehetett megoldani kritikus feladatokat." A szakember ennek ellenére kiemeli, hogy a közhiedelemmel ellentétben nem csak válságkezelésre lehet használni az interim menedzsmentet: alkalmas még gap menedzseri feladatok ellátására (például a vezető hosszan távol van betegség vagy gyes miatt); zöldmezős indulásnál képes felépíteni egy adott funkciót vagy üzletágat, illetve áttelepíti a termelést; egy adott tevékenységet lezár vagy épp egy hosszabb toborzási folyamat alatt ellátja a betöltendő pozíció feladatait.

"Magyarországon több mint 10 éve jött létre az első interim szolgáltató cég. Egyik alapítója az üzlettársunk. Az elsősorban európai gyökerű új menedzsment megoldás arra ad választ, hogyan lehet egy adott, vezetői tapasztalatot vagy kiemelt, egyedi szakmai tudást igénylő feladatra, adott időtartamra, rugalmasan és költséghatékonyan gyors szakmai megoldást találni. A rugalmasságot egyebek közt az biztosítja, hogy - a jellemzően túlképzett és ezért azonnal hadra fogható - interimek megbízási szerződés alapján dolgoznak, és a napidíjukon felül a megbízónak semmilyen egyéb költsége nincs." - mondja Borai Tamás. Interim menedzsert kereső megbízóik között megtalálhatók hazai és külföldi tulajdonú termelő és szolgáltató vállalatok, bankok, nemzetközi szolgáltató központok, állami tulajdonú vállalat, de még önkormányzat is. A feladatok jellege négy csoportba sorolható: helyettesítés jellegű teendők (például HR, pénzügy, termelés, irodavezetés), projektek (például technológiai transzferektől a pénzügyi és HR-átvilágításon keresztül informatikai rendszer bevezetésen és cégértékesítésre való felkészítésen át lean menedzsment megvalósításig sokféle) és fordulat irányítás (például városi önkormányzati gazdálkodás és szervezet reorganizációja, termelési rendszer alapvető átalakítása új tulajdonos esetén). A válságkezelés nem negatív, hanem nagyon is pozitív feladat lehet, hiszen egy vállalkozás megmentéséről szól. Egy eladósodott önkormányzat pénzügyi rendbetétele, szervezetének ehhez kapcsolódó átalakítása, szintén izgalmas és nagyon sikeres feladat volt. A negyedik csoportba olyan megbízások sorolhatók, ahol a meglévő feladathoz még nincs létszámkeret és/vagy nagyon gyors megoldás kell és erre a hagyományos fejvadászat nem alkalmazható. Az interim megbízások kölcsönös egyetértés esetén bármikor átalakíthatók munkaviszonnyá.

"Az interim menedzser még a kiválasztása előtt minden szükséges információt megkap a feladatról, a személyi környezetről, kihívásokról, és ennek megfelelően állítja össze munkaprogramját. Ezt egyezteti és jóváhagyatja a megbízóval, utána autonóm módon meg is valósítja. Az eszközöket mindig az adott projekt határozza meg, de fontos szempont, hogy a projekt eredményeit a megbízó a szolgáltatás befejezése után is az elvárások szerint tudja használni. Ide tartozik például az utód kiválasztása, mentorálása is." - mondja Borai Tamás, aki szerint interim menedzser alkalmazása akkor lehet célravezető, amikor egy adott, jól meghatározott (vagy bizonytalanság esetén az IMR segítségével jól meghatározható) feladatra gyors és szakmailag kitűnő, rugalmas és költséghatékony megoldásra van szükség. Amikor bizonytalan, hogy az adott vezetői munkakörre hosszú távon is szükség lehet, vagy bizonyos, hogy nem. Amikor olyan átvilágításra, átalakításra, átszervezésre, valami új bevezetésére van szükség, amelyre nincs belső és/vagy objektív erőforrás.

Könnyebb vagy nehezebb, ha beilleszkedik?

"Van olyan interim kolléga, akinek rendkívül fontos, hogy beilleszkedjen a szervezetbe, elfogadják, és ha lehet kedveljék is, mert akkor tud hatékonyan dolgozni." - mondja Cser László, aki szerint ez a megközelítés egyáltalán nem rossz, bár véleménye szerint megnehezíti az adott esetben a szükséges nehéz döntések és intézkedések meghozatalát és kivitelezését. "Véleményem szerint, az interim menedzser egy kettős erőforrás - egyben belső mivel ott van nap mint nap és éli a cég életét, de külső, mivel adott céllal és megbízásból van ott, és nem karrier szempontok alapján cselekszik. Vagyis kell az empátia, de távolságtartás szükséges az objektivitás és hatékonyság megőrzéséhez, mivel a projekt hatékony és időszerű kivitelezése az alapelvárás a megbízó részéről. Saját és más IM kollégák tapasztalatai is azt támasztják alá, hogy nem mély barátságok, hanem közösen elért célok alapján szakmai tisztelet alapján, "jó szakmai kapcsolatok" alakulhatnak ki egy - egy projekt kivitelezése közben." - mondja László. "Eddigi tapasztalataim alapján, az IM-et többnyire pozitívan vagy semlegesen, mindig kissé gyanakodva fogadják egy szervezetben. Néhány esetben rögtön ellenségesen, vagy elég hamar ha olyan intézkedéseket kell kiviteleznie ami felrázza a szervezet életét (ilyen például az ügyvezető igazgató eltávolítása)."

"Egy interim vezető - az interim lét és megbízások tulajdonságai miatt - feltétlenül jól kell hogy tűrje a bizonytalanságot, a visszajelzés-nélküli munkát; jól kell tudjon konfliktusokat kezelni, intézkedéseket elfogadtatni és kivitelezni ellenállással is. Egy IM élete hullámzó és változatos - amikor épp projekten vesz részt, az egy intenzív élmény, sok munka és hosszú napok jóval kevesebb pihenéssel, mint egy szimpla munkaviszonyban, de rendkívül felemelő sikerélménnyel." - mondja Cser László.

Borai Tamás szerint az interimmel szembeni fontos elvárás a kellő empátia és a fejlett konfliktuskezelés. Jellemzően túlképzettként kezelnie kell tudni azt a problémát is, hogy sokszor olyan szervezet vezetését és átalakítását kell adott időn belül elvégeznie, amely korábban eredménytelenül próbálkozott a feladattal, és ismert, hogy az interim csak egy meghatározott ideig áll majd rendelkezésre.

És ha vége?

Borai Tamás cége feladatának tekinti, hogy nemcsak a szolgáltatás alatt ellenőrizze rendszeresen a munka eredményességét, hanem a projekt befejezése után is kapcsolatban maradjon a megbízókkal - ez a visszacsatolás nagyon fontos a cég további munkáját tekintve.

Az interim projektek többféleképpen végződnek. IM-ként tudatosan egy fix időtávra megy egy szakember az adott projektekre, de az interim projektek 10-15 százalékában a vállalat szerves részévé válik és ajánlatot kap, hogy maradjon. "A maradék 70-75 százaléka az interim projekteknek valóban 3-12-18 hónap után elválással fejeződik be, amely részben fájó szívvel való távozás, de részben valami teljes befejezése és átadása. Természetesen több mint fél évet eltölteni egy szervezetben, együtt küzdeni, látni a fejlődést és részese lenni annak, nagyon pozitív élmény, amit nehéz ott hagyni. Jómagam, HR Interim Menedzserként akár zöldmezősen hoztam létre HR-szervezetet és adtam át egy végleges kolléga számára, vagy csak lefedtem egy gap-et mindig megmaradtak a szakmai kapcsolatok/ barátságok/ ismeretségek, amelyek kárpótoltak az esetleges fájó szív miatt."