Céltudatosan vezetni - John Baldoni és Kemény Dénes tapasztalatai

Két coach egy színpadon, amerikai és magyar tapasztalat a vezetői kihívásokról és arról a támogatásról, amit a jó vezetőnek nyújtania kell csapatának.

A coaching szó edzőt jelent, ezért is érdekes lehet egy sikeres, magyar sztáredzőt megkérdezni arról, mi a titka eredményességének. Ráadásul, aktuális a kérdés, mivel a negyedik olimpiai győzelmére készülő magyar férfi vízilabda válogatott csapatkapitánya most a felkészülés erőfeszítéséről, és a várható eredmények nyomán kialakuló csapaton belüli attitűdök kialakításáról, irányításáról is pontos képet tudott adni.

Edzőből csapatkapitány

A most 58 éves csapatkapitány 1997-óta irányítja a magyar férfi vízilabda válogatottat. Kemény Dénes nem egészen ezen az úton indult el. Versenyszerűen vízilabdázott, és közben állatorvosi diplomát szerzett, mivel akkoriban érdekesebbnek gondolta azt a területet. A vízilabda iránti szeretet azonban nem múlt el akkor sem, amikor már abbahagyta az aktív játékot. Előbb segítségére volt a korábbi edzőknek, majd ő maga is elvégezte a Testnevelési Főiskolát, és aktívan edzősködni kezdett. 15 évvel ezelőtt az edzői pályájának a - kétségtelenül megtisztelő-, de tartalmát tekintve a többi megbízatásától lényegében nem eltérő felkérésnek érezve vállalta el a magyar csapat szövetségi kapitányi tisztjét.

Akkoriban ő még ezt a pozíciót csupán vezető edzői szerepkörnek érezte, és igazából nem tett mást, mint ami a feladata. Dolgozott keményen, sokat, alázattal mind a csapat, mind a szövetség irányába. Vezetői megnyilvánulásai olyanok voltak, mint a személyisége. Nem emelte fel sokszor a hangját, de amikor megtette, annak mindig súlya volt. "A kellő pillanatban kell egy vezetőnek megszólalnia, mert ha folyton papolok, vagy ordítozok, akkor elvesztem ezt az eszközt" - állítja ma is Kemény Dénes. Ilyen döntő pillanat volt az, amikor az egyik legjobb játékos a legfontosabb pillanatban "esik szét", és a megfelelő vezetői reakció "rántja össze" újra a játékát.

Azt, hogy trénerből a csapat vezetőjévé vált, a mester az újságíróktól tudta meg. Egy interjú kapcsán számoltak be a cikkírók neki arról a jelenségről, miszerint - a pólósok négyszemközti nyilatkozatai alapján - a játékosai szemében nagytekintélyű kapitánnyá érett. Kemény Dénes lepődött meg akkor ezen a legjobban, hiszen a vezetői tekintélyt általában ki kell harcolni, ő viszont - a saját bevallása szerint - ezt ajándékba kapta. Ekkor gondolta végig tudatosan az általa megtett utat, és jött rá arra, hogy vezetővé akkor válik az ember, ha tisztességgel, a legnagyobb szakmai hozzáértéssel és mérhetetlen alázattal dolgozik a célért.

A hibából bárki, a győzelemből a legnagyobbak tudnak csak tanulni

A mester az elmúlt 15 év legnagyobb sikerének - a három olimpiai győzelem mellett - azt gondolja, hogy szinte mindig dobogóra segítette a csapatot. "Egy szint után mindegy, hogy milyen magas a dobogó foka, amire állunk - bár utálom az ezüstérmet" - sommázta a véleményét az elért eredményekről Kemény Dénes.

A kapitány egyik legmeghatározóbb vezetői feladata az volt, amikor 2000-ben Sydney-ben, az olimpiai játékokon a csapatmérkőzéseket szinte zsinórban elvesztették a fiai, és utána olyan mozgatórugót kellett találni, amely képes felrázni a fiúkat. Bár az akkor 24 éves Kásás Tamás kijelentése - miszerint még csak most kezdődik az olimpia - mára klasszikussá vált, Kemény Dénes mégis aggódni kezdett a csapat teljesítménye miatt. Elküldte tanítványait lazítani a városba, mert úgy látta, hogy kell a medencén kívüli "összerázódás" is a vízben nyújtott teljesítményhez. A fiúk - akkor - éjfél után tértek vissza az olimpiai faluba, és nehezen telt számukra a következő pihenőnap, de meglátszott a csapat dinamikáján a változás. Ezen kívül - a mester szerint - hajtotta őket a kudarc miatt a bizonyítási vágy is, és ezután minden további meccset megnyerve olimpiai bajnokok lettek.

Kemény Dénesnek, a saját bevallása szerint, sokkal nehezebb volt a helyzete Pekingben, a 2008-as olimpián, ahol minden csoportmeccset győzelemmel zárt a magyar csapat. Ő ugyanis látta a hibákat, és rá kellett vennie a fiúkat arra, hogy ezek fontos momentumok, amelyek javításra várnak, különben a következő tétmérkőzéseken alul fognak maradni. "A legnehezebb a nyerő periódusban rámutatni a jövendő hibáira, és ebből tanulságot nyerni. Ez igazi művészet" - mutatott rá a mester.

A másik, állandóan megoldásra váró vezetői kérdés a motiváció, ezen belül az anyagi motiváció. "Amíg huszonévesek a játékosok, addig csak a nyerés érdekli őket, de ahogy megjelenik a háttérben a család, megváltoznak a preferenciák" - véli Kemény Dénes. Ezt a helyzetet is kezelni kell, és lehetőség szerint az eredeti motivációs állapotot kell visszaállítani. Mára megértették a csapat tagjai, hogy a prémiumnak és a jó játéknak ellentmondásos a kapcsolata. "Akkor lesz prémium, ha nem érdekel" - állítja a mester. Mostanra a csapat olyan célkitűzést is elvállal, miszerint premizálást csak győzelemért fogad el. Az egyébként nem alacsony összegű kiemelt jutalom csak az aranyért jár, és ez hajtóerőként képes a fiúkat előre vinni.

Céltudatosan vezetni

A beosztottakért felelősséget vállalva, szerényen és alázattal való vezetés a kulcsa a kiváló vezetővé válásnak John Baldini szerint is. A nemzetközi coaching szaktekintély a céltudatos vezetést állította vezetéselméleti munkájának középpontjába. Tavaly adott ki egy szakkönyvet a témában "Céltudatosan vezetni" címmel, amely 2011-ben a legnépszerűbb üzleti könyv lett az Egyesült Államokban.

Baldoni a sikert a céltudatossághoz kapcsolja. Vezetőként elégedettséget akkor érezhetünk, ha sikeres csapatot tudunk összeállítani. Ezt a csapatot egyénekből állítjuk össze, de soha nem az egyén a kudarc oka, hanem az, ha nem sikerül megtalálni a közös motivátort. Ez a szerző szerint egy piramishoz hasonlatos, a háromszög talpán az értelmes munka-tevékenység áll. Ebből következik az elégedettség, amely gazdagabbá teszi a személyiséget és ugyanakkor a munkahelyet is, hiszen az elégedetten dolgozó munkavállaló újít, és kreatívan önmegvalósít. Ezáltal nagy lépést tettünk a boldogság állapota felé, amely Baldoni szerint ugyan nem magából a munkából fakad, de a céltudatos tevékenységnek nagyon komoly szerepe van benne.

Célt találni, azaz a jövőt megfesteni

Sokfajta üzleti modell rajzolódik fel a vállalatok víziója, küldetése és értékei mentén, de a coach szaktekintély szerint a közös eredő, ahonnan ezt a modellt vizsgálni kell, az a céltudatosság. Baldoni szavai szerint ez a szikra, amelyet a jövő képében vizsgálhatunk. A vízió maga a jövőkép. Azt mutatja, ahová az adott vezető el akar jutni. A küldetés, a misszió pedig a mód, ahogy erre az útra léphetünk. Ha olimpiai bajnokok akarunk lenni, akkor fel kell készülni és végig kell versenyezni négy évet, majd helyt kell állni az olimpián is.

Az értékek azt az összetartó erőt fejezik ki, amelyet magunk felé elvárásként kitűzünk. Ilyen érték lehet a bizalom, a nyílt és őszinte kommunikáció, a tisztelet, vagy az átlátható működésmód. Mikor ezek az értékek a napi működés során is evidenssé válnak, akkor jut el a szervezet és a vezető is arra a szintre, hogy az emberei elkötelezettek legyenek. Ezt kell a szakember szerint elérni ahhoz, hogy erőssé válhasson egy csapat.

A sikeres vezető csapatában a beosztottak generálják az ötleteket

Ha sikeres egy szervezet, akkor ott óhatatlanul boldog, kreatív emberek fognak dolgozni. Baldoni a kreativitás alatt nemcsak az új szolgáltatások, vagy termékek innovációját érti. Nem feltétlenül kell a drága kutatás-fejlesztéssel foglalkozni ahhoz, hogy kreatívvá válhasson egy szervezet. Maga a gondolkodás folyamata is elvezet a kreativitáshoz, az újításhoz - ha a főnök erre inspirál. "Sok főnök azonban nem szereti, ha a beosztottja gondolkodik, és elfogadottá teszi, hogy ötletei csak neki lehetnek" - állítja a sikerkönyv szerzője.

Az eredménye ennek a viselkedésnek egy gondolatok nélküli, a változó világ körülményeire reflektálni képtelen csapat, illetve szervezet. Fontos része a kreativitásnak például a kérdés-feltevés képessége. Ehhez olyan emberekből összeállított csapatra van szükség, akik különböző élettapasztalattal és tudással vannak fölvértezve, mert ekkor látszódik meg az a heterogenitás, amelyek a különböző szemszögből való kérdés-feltevést lehetővé teszik. A legnagyobb amerikai autóipari óriás majdnem azért ment csődbe, mert homogén hátterű és szemléletű emberekből állították össze a menedzsmentet. Nem volt olyan dolgozójuk, aki föltette volna azt a fontos kérdést, hogy egy válságos periódusban szükség van-e hét, különböző márkájú autó gyártására egy időben?

Amire a sikeres vezető az ötlet-generálás folyamatán és az állandóan magasan tartott demokratikus kreativitáson kívül ügyel, az a végrehajtási folyamat. E nélkül ugyanis csupán egy ötlet-felhő a munkahely, és nem lesznek valós eredményei. Példaként említette Baldoni a Fortune Magazine 15 évvel ezelőtti kutatását, amely a felsővezetői kudarcok okaként a végrehajtási következetlenségeket említette.

Baldoni úgynevezett "Kiváló-eredmény" modellje is ez alapján épül föl. Kell a vízió, hiszen ez mutatja a jövőbe vetett hitet, a tervezés képességét. Azonban e mellett szükséges az alkalmazkodás képessége is, mivel ez biztosítja azt a csapatszellemet, kohéziót, együvé tartozást, amely nélkül nem jöhet létre a közös erőfeszítés. Csak az összetartó csapatok képesek a végrehajtásra fókuszálni. Ez pedig nem mást jelent, mint felelősséget, számonkérést és végső soron fegyelmet. A vezetőnek felelősséget kell vállania az embereiért és a feladatért is, amelyet számukra kiadott, számon kell kérni rajtuk ennek a teljesítését. Ehhez a képlethez illeszkedik az előbb említett innováció, a jobbításon való gondolkodás képessége és végső lépésként a nem kevés bátorság ahhoz, hogy mindezen lépéseket megtegyük.