Egy hatékony módszer a szervezeti kultúra mérésére

Eddig úgy tudtuk, hogy ezen a területen hiányoznak a statisztikai mutatók, és nincs meg az a módszertan sem, amelynek segítségével hiteles méréseket lehetne végezni, illetve használható jelentéseket lehetne kinyerni. 2006 eleje óta azonban hazánkba is megérkezett egy új, nemzetközileg nagyon sikeres mérőeszköz, amely alkalmas arra, hogy a számok oldaláról mutassa be ezt a tág fogalmat, amelyet szervezeti kultúrának hívunk. Mint megtudtuk, a módszertan segítségével eddig felmért magyar vállalatok többsége erősen perfekcionista és - főleg nagy cégek esetében - szabálykövető. A mérőeszközt forgalmazó Human Synergistics Hungary Kft. ügyvezetőjével, Zsikla Gáborral beszélgettünk.

- Hogyan működik a Human SynergisticsŽ fejlesztési alapmodellje?

- Ezt a modellt az Egyesült Államokban, Dr. J. Clayton Lafferty és Dr. Robert Cook fejlesztette 30 évvel ezelőtt. Lafferty és Cook egyetemi szociálpszichológusok, statisztikusok, módszertani szakértők, akik eredetileg nem is üzleti célokra fejlesztették ki a mérőeszközöket, hanem szervezet-diagnosztikai kutatásaikhoz volt erre szükségük. Az általuk kidolgozott CircumplexŽ 12 gondolkodási és viselkedési stílusra épül. A 12 stílus három nagyobb klasztert alkot, ezek a konstruktív, a passzív-védekező és az agresszív-védekező klaszterek.

Az alapvetően konstruktív kultúrájú szervezetet az jellemzi, hogy munkatársait bevonja az őket érintő döntésekbe. Egyéni céljaik és a szervezet céljai közötti kapcsolat megtalálására törekszik, építve a munkatársak önmegvalósítási szükségleteire. A hibák nem üldözendő dolgok, hanem a tanulás-fejlődés forrásai. A konstruktív szervezet támogatja a vélemények őszinte kifejezését, a kísérletezést, a fejlesztéseket. Fontos számára, hogy a munkatársak teamekben valódi célokért dolgozzanak és azok elérésébe a szükséges energiát tegyék bele, se többet, se kevesebbet. Hangsúlyt helyez a valóban pozitív munkakapcsolatok kialakítására, amelynek keretében a munkatársak egymásnak adnak, és egymástól kapnak is fejlesztő visszajelzéseket, és a munka során szükségszerűen felmerülő konfliktusok is érdemi feloldást nyernek. A konstruktív klaszteren belül négyféle szervezeti kultúrát különböztetünk meg: a teljesítmény, az önmegvalósítás, a bevonás-támogatás és az együttműködés kultúráját.

A passzív-védekező kultúrájú szervezet energiáit a személyes kapcsolatok és a biztonság fenntartása emészti fel. Nehezen születnek döntések, a kapcsolatorientáció a feladattudatosság rovására érvényesül. A szervezet minden tagja egyfajta hamis biztonságérzetre vágyik, kevés a fejlesztés, az újítás. Erős a bürokratizmus, a szervezet tagjai mindent megtesznek a konfliktushelyzetek elkerülésére, döntéseikért nem hajlandók vállalni a felelősséget, hiszen a hibákat szigorúan büntetik. Ezen a klaszteren belül megkülönböztetjük a megfelelés kultúráját, az alkalmazkodás kultúráját, a függés és az elkerülés kultúráját.

Az agresszív-védekező stílusjegyekkel jellemezhető szervezetben az energia a személyes hatalom és pozíció megőrzésére irányul. Látszólag aktív cselekvés folyik, és erőteljes a feladatorientáció, az eredményesség azonban itt is elmarad a kívánatostól. A döntően agresszív-védekező stílusú szervezetekben jutalmazzák más ötleteinek lekicsinylését, támogatják a szervezeten belüli versengést. Értéknek számít a hatalommal való (vissza)élés. Gyakran jellemzi ezeket a szervezeteket az öncélú tökéletességre törekvés, a priorizálás hiánya. Ezekben a szervezetekben rengeteg energiát emésztenek fel a belső harcok és a dühödt "csinálás" vágya, de tartós eredmény ezekből ritkán születik. Ezen a klaszteren belül működhet az ellenállás kultúrája, a hatalom kultúrája, a versengés és a perfekcionizmus kultúrája. Ez az elméleti alapja a szervezetdiagnosztikai és a 360 fokos termékeinknek.

- Hogyan mérik a szervezeti kultúrát?

- Fontos megjegyezni, hogy vállalati kultúra alatt nem azt értem, hogy mekkora fizetést, bónuszt, vagy egyéb juttatást ad a cég. Attól, hogy minden nap kap a dolgozó egy almát, a munkáltató csak azt éri el, hogy két hónap múlva a munkavállaló már két almát szeretne kapni. Az alapjuttatások önmagukban nem motiválnak, csak az elégedetlenséget csökkentik. A szervezeti kultúra a vállalat munkatársai által közösen osztott, elfogadott értékeket, attitűdöket, meggyőződéseket takarja, röviden megfogalmazva: a vállalat személyisége.

A szervezeti kultúra mérésére használt Organizational Culture InventoryŽ (Szervezeti kultúra leltár) hívókérdése az, hogy milyen viselkedéseket várnak el a kollégáktól az adott szervezetben. Mennyire várják el tőlük például, hogy mindig csak azt tegyék, amit felettesük mond; hogy irreálisan magas célokért dolgozzanak, sokszor napi 10-12 órát; hogy a szabályokat akkor is kövessék, amikor azzal az eredményességet csökkentik; hogy folyamatosan kritizálják az új ötleteket. A felmérés eredményeként fény derül arra, hogy kimondottan vagy kimondatlanul mit büntet, és mit jutalmaz a szervezet.

- Hogy lehet elkerülni a torzulásokat, például azt, hogy a konstruktív stílusok egyúttal társadalmilag elvárt viselkedésformák is - működjünk együtt, tűzzünk ki kihívó, de elérhető célokat, vonjuk be a kollégáinkat?

- Az eredményeket a Circumplex modellen láthatjuk, amelyet a fejlesztők statisztikailag normáztak. Például ha valaki a középértéket - ötös skálán hármast - jelöli meg egy adott elvárás esetében, az mást jelent a védekező és mást a konstruktív klaszterekben. Az elsőben ez egy magas értéknek minősül, míg az utóbbiban ez egy viszonylag alacsony érték. A szervezet eredményeit egy statisztikailag kiválasztott alapmintához viszonyítva értékelhetjük. Ezáltal valóban kiderülhet, hogy például az adott szervezet mennyire erősen hatalom stílusú, illetve mennyire ad teret munkatársai önmegvalósításának.

- Melyek azok az eszközök, amelyekkel egy-egy szervezet diagnosztikáját el lehet végezni?

- Az OCI Szervezeti Kultúra Leltár a világ egyik leggyakrabban használt szervezetdiagnosztikai eszköze. A szervezeti kultúrát és a kultúra hatását méri - beleértve az ügyfélszolgálat jellegét és a szolgáltatás minőségét is. Ha sikerült feltérképezni a cég kultúráját, akkor ezután az OEI Szervezeti Hatékonyság Leltár ad választ arra a kérdésre, hogy miért működik így a szervezet, mi miatt alakult ki az adott szervezeti kultúra. A két eszköz együttes használata során lehetőség nyílik arra, hogy a szervezet tagjai által jelzett változtatási igények visszaigazolást kapjanak, vagy a megrendelő ez alapján megtervezze és figyelje a szervezetfejlesztési programokat. Kultúraváltási időszakokban - például felvásárlások és fúziók esetén - elősegíti a transzparenciát és megteremti a változtatás igényét.

- Hogyan zajlik a felmérés folyamata?

- Az eszközeink használatára kiképzett belső vagy külső tanácsadó papíralapú, vagy online kérdőívet töltet ki a vállalat egészével vagy egy reprezentatív mintával. Ez nem vesz igénybe 20 percnél több időt. Ezután a beérkezett kérdőíveket feldolgozzuk, és a minősített tanácsadó megkapja azt a riportot, amely leírja a vállalat egészének és az egyes szervezeti alegységek kultúráját. Az eredményeket a tanácsadó értelmezi a megbízójának, és együtt megtervezik a fejlesztési folyamatot.

- Mire alkalmasak, és mire nem ezek az eszközök?

- A legfontosabb, hogy nem kompetenciákat mérnek az eszközeink, tehát sem a kiválasztással, sem a teljesítmény-értékeléssel nem kapcsolhatóak össze. Elsődleges cél a szervezeti kultúra felmérésén keresztül a fejlesztés támogatása. Sok vállalatnál még nem vált tudatossá az, hogy a szervezetük működésmódjával tisztában legyenek. Például Ausztráliában ennek nagy hagyománya van. A Human SynergisticsŽ mérőeszközeivel az ottani szervezeteknél például már a 3-4. alkalommal végeznek visszaméréseket. Ezek olyan 2-3 éves ciklusokat jelentenek, amikor a szervezet kultúráját felmérik, majd ezt egy fejlesztési munka követi, majd utána értékelik az eredményeket.

- Milyen hazai tapasztalataik vannak? Milyen a magyar szervezeti kultúra?

- A szervezeti kultúra nem szektorspecifikus, ugyanazok a főbb jellemzői a pénzügyi, az FMCG, vagy például a termelő szférának. Az elmúlt két és fél évben 17 szervezetnél, körülbelül 5000 fővel végeztük el a felmérést. Az eddigi eredmények megegyeznek abban a tekintetben, hogy a felmért szervezetek mindegyikénél magas fokú a perfekcionizmus. Ezeknél a cégeknél - legyen az kis-, közepes-, vagy nagyvállalat - a 100 százalék teljesítése természetes, nem jutalmazott, ezzel szemben a hibákat büntetik.

A vezetők és a beosztottak irreálisan magas elvárásokkal szembesülnek, folyamatosan 110 százalékon kell teljesíteniük. Hibázni nem szabad, nem elfogadott dolog, és ha mégis bekövetkezik, akkor azt rejtegetni kell. Ez a működésmód nagyban visszavezethető a szintén perfekcionista módon működő magyar iskolarendszerre, amelyben a munkavállalók 99 százaléka szocializálódott.

Ezen kívül a másik igen elterjedt kultúra stílus az alkalmazkodás, a szervezeti szintű szabálykövetés. Ehhez a "policy-kultúra" működésmódhoz rengeteg szabály, eljárásrend adja a keretet, melyek többségét a dolgozók nem is ismerik. Ezek a legapróbb részletekig kidolgozva, egymást néhol érvénytelenítve, de párhuzamosan és teljesen feleslegesen működve kényszerítik ki a konformitást. A szabályok betartása e szervezetekben, sok esetben fontosabb, mint az eredményes munkavégzés. 2009-ben tervezünk egy országos szervezeti kultúrakutatást, ahol több száz szervezet eredményei alapján szeretnénk további következtetéseket levonni a jellemző magyar szervezeti kultúra tekintetében.

Szervezeti kultúra mérése

"Research and development by Robert A. Cooke, Ph.D. and J. Clayton Lafferty, Ph.D. Copyright Š 1987-2006 by Human Synergistics International. Used by permission."


Filius Ágnes, HR Portal