A Scanlon modell története

Joseph Scanlon az Egyesült Államokból eredő vezetéselmélet atyja. Az ő nevéhez fűződik ennek a páratlan vezetési módszernek a kitalálása. Scanlon szakszervezeti vezetőként tevékenykedett az 1940-es és 1950-es évek Észak-Amerikájában egy acélgyártó cégnél, ahol egy idő után azzal szembesültek a vezetők, a cég hamarosan csődbe megy. Ekkor pattant ki Scanlon agyából az a briliáns ötlet, hogy vonják be a munkásokat a problémába, hátha tudnak segíteni, másféle szemszögből megközelítve a kérdést. A cég így is tett, miután Scanlonnak sikerült meggyőznie a menedzsmentet igazáról és valóban megmenekült a cég az összeomlástól.

Mi takar a Scanlon elv?

Az anyagi ösztönzők pszichológiai ösztönzők is egyben - vallják a szakemberek. Pontosan ez az alapja ennek a módszernek, amely a dolgozói részvételre építő vállalati vezetési kultúrát takar. A Scanlon-elv alapvetően azon a gondolaton alapul, hogy a költségmegtakarítás elosztható a dolgozók és a vezetőség között. Az alkalmazottakat érdekeltté kell tenni, mert általában nem látják, hogy a profitrészesedési tervekben a kapott prémium milyen arányban áll erőfeszítéseikkel, továbbá nem terjesztenek elő javaslatokat, mivel nem akarnak kitűnni a csoportból, mondván "a nagyokosok (vezetők) úgyis jobban tudják".

Nézzük tehát meg, miből is tevődik össze a Scanlon modell.

Az első alapelv: az azonosságtudat

Ez a vezetési módszer négy alapelv mentén épül fel, melyből az első az azonosságtudat. Ez azt jelenti, hogy a vezetés, a befektetők és a dolgozók mind-mind azonos képpel rendelkeznek az üzleti sikerről. Az üzleti élet szereplőinek azonos értékek, meghatározások mentén kell mozogniuk. Hiszen mindhárom szereplő más szemszögből nézi az üzletet: míg a dolgozóknak a munka típusa, annak díjazása, a munkakörülmények a legfontosabbak, ezzel szemben a befektetőnek az számít, hogy megtérüljön a befektetése, a vevőnek pedig, hogy megfelelő minőségű árut kapjon - vázolja fel az első irányvonalat Dudás Emese, a Scanlon modell hazai szakértője.

Magyarországon és Európában az a jellemző, hogy a vezetés diktál, a többiek pedig zokszó nélkül végrehajtják azt. A Scanlon vezetési módszer lényege viszont pontosan abban áll, hogy be kell vonni a dolgozókat a döntéshozatal folyamatába az adott szinten és törekedni kell arra, hogy megismerjék és megértsék a cég üzleti valóságát. Dudás Emese munkahelyén például havonta tartottak üzleti információs összejöveteleket, amikor is az egybegyűlt dolgozókkal ismertették az előző hónap eredményeit, sikereit, bukásait, minőségi problémáit. - Annak érdekében történik mindez, hogy a dolgozók is több oldalról láthassák a cég dolgait, hogy ők is szembesüljenek azzal: a profit több tényezőből tevődik össze. Ez egyfajta visszajelzést ad a munkavállalóknak, miért is küzdenek, mit és hogyan kellene esetleg másként csinálni a következő hónapban, mire kell jobban odafigyelni, stb. A háttérben meghúzódó tényezők ismertetésével értelmet nyer munkájuk - fejezi ki ennek a vezetési elvnek a lényegét a szakértő.

Arra a kérdésre, hogy megértik-e a dolgozók ezeket az információkat, megéri-e ezeket az adatokat közölni, Dudás Emese azt válaszolta, hogy mindenképpen, de mindezt közérthető nyelven kell megtenni, és a megfelelő mérőszámokkal bemutatva, hiszen csak így van értelme. A Scanlon modell hazai szakértőjének az a tapasztalata, hogy a munkavállalók egy idő után megértik ezeket a kifejezéseket.

Sajnálatos módon sok cég képtelen ezzel a szemlélettel azonosulni olyan tilalmakra hivatkozva, hogy ezek az adatok üzleti titoknak minősülnek, és attól tartanak, hogy azokat kiszivárogtatják a munkavállalók. A szakértő szerint a vállalatnak kell mérlegelnie, hogy bevállalja-e ezt a "kockázatot".

A Scanlon modell fontos tényezője, hogy bemutassa a munkavállalóknak, miből áll össze a havi profit, nyereséges volt-e termelés. A kérdés már csak az, mennyiben nyeri el a dolgozók érdeklődését. - Azt tapasztaltuk, hogy az alkalmazottakat kifejezetten érdekelték ezek az információk, hiszen ezáltal legalább tisztába kerültek azzal, miért is dolgoztak egész hónapban. Dudás Emese egy kis kulisszatitkot is elárult: a valóságban ez az ismertetés úgy néz ki, hogy a különböző területek mérőszámait egymáshoz, valamint az előző hónapokhoz viszonyítva tárják a nyilvánosság elé, így a puszta számok értelmet nyernek. - Ezek mind-mind motivációs értékkel bírnak, de a menedzsment számára is fontos visszajelzés, hiszen így ők is látják, hogy állnak a különböző területek. Természetesen az adatszolgáltatáshoz szükség van a megfelelő szintű rendszerekre. Ez a vezetési kultúra kialakításánál elsődleges feladat - emeli ki a módszer gyakorlati részét Dudás Emese.

A második alapelv: a részvétel

Ennek lényege abban áll, hogy a dolgozókat be kívánja vonni a döntéshozatali folyamatba. - Az a fő cél, hogy minél alacsonyabb szintre vigyük le a döntés kompetenciáját, felelősségi körét, minél közelebb az adott problémakörhöz - jelenti ki Dudás Emese. Tény, hogy igen távol áll a hierarchikus vezetési kultúrától, amely az európai embereknek a "normát" jelenti. - Ha leáll a gyártás egy cégnél, döntenie kell a vezetőnek, hogy leállítsa a termelést vagy valamilyen átmeneti megoldással orvosolja a problémát. Ebben a helyzetben sokkal tisztábban látja a kérdést az adott részleg vezetője, mint egy ügyvezető igazgató, aki nem ért hozzá. A szakember kezében lévő információ sokkal értékesebb - hoz egy mindennapi krízishelyzetet a Scanlon elv hazai szakértője a módszer bemutatására.

Dudás Emese elmondta, hogy a módszer hatékonysága felelősség kérdésén áll, hiszen olyan embereket kell beültetni ezekbe a székekbe, akik tényleges szakmai tapasztalattal rendelkeznek és képesek felelős döntést hozni. Ettől a megoldástól azonban számos cégkultúra, ország ódzkodik. - Legtöbbünkben az egy emberre épülő vezetés él, ahogy az angol mondja: "one man show", azaz egy ember viszi az egész céget a hátán, mindenben ő dönt, mindenhez ő ért. Csak azt nem gondolják sokan végig, hogy akkor mi lesz a cég sorsa, ha ez az ember elhagyja a vállalatot. A hierarchiára épülő vezetési kultúrának az a másik hátulütője, hogy a cégek csak az ilyen vezető szintjéig tudnak fejlődni és nem érvényesül a csapatmunka szinergiája. A Scanlon vezetési kultúra ezzel szemben azt vallja, a vezetőnek az a feladata, hogy olyan gárdát alakítson ki maga köré, akik szakmai szempontból jóval többet tudnak nála, és inkább szakemberek, mint vezetők - mutatja be a vezetési módszerek közötti különbséget Dudás Emese.

Amikor a dolgozó véleménye is tükröződik a vezetői döntésekben

Fontos a javaslattételi rendszer kialakítása, hogy a dolgozó munkafolyamatra, újításra vonatkozó ötleteit eljuttathassa a vezetőséghez, hiszen az tudja igazán, milyen változtatások szükségesek, aki saját bőrén tapasztalja, aki benne van a munkafolyamatban. A vezetésnek tehát meg kell hallgatnia a dolgozót, hiszen ők a kulcsemberek a probléma gyökerének megtalálásában, a hatékonyság növelése érdekében. Így a költségmegtakarításba is bevonják a dolgozót. - Nem feltétlenül tud mindent megoldani a mérnök vagy az okos vezető, a dolgozó tudja a legjobban, ő küzd vele nap mint nap. A munka résztvevője ismeri a folyamatot a legjobban - fejtette ki Dudás Emese.

Ez a vezetési módszer ismert szerte a világon: a nemzetközi cégek és a japánok is előszeretettel alkalmazzák szervezeti kultúrájukban. Elsősorban a modern gondolkodású, nagy termelő és szolgáltató cégek körében arat nagy sikert, mivel belátták, hogy érdemes időt, energiát és pénzt bele fektetni ennek a módszernek a kialakításába, hiszen többszörösen megtérül. Ám sajnos Európában, így Magyarországon sem terjedt el, mivel kultúránk egyelőre nem áll készen a Scanlon-modell befogadására. Úgy hírlik, hogy hazánkban is csak egy vállalat alkalmazza, ők is kanadai vezetéssel.

A Scanlon vállalat-vezetési filozófia alapja

A Scanlon vállalat-vezetési filozófia alapja, hogy a változás örök, folyamatosan fejlődni kell. Aki ezt elfogadja, nyert ügye van a cégek között egyre élesebbé váló versenyben - véli a módszer hazai gyakorlója. - Ötletekre, újításokra van szükségük a cégeknek ahhoz, hogy az élmezőnyhöz tartozhassanak, és nyereségesek legyenek. Ezt nem lehet "one men show"-val megvalósítani, annak az ideje régen lejárt - figyelmeztet Dudás Emese.

A harmadik alapelv: az egyenlő bánásmód

- Sokan a gain-sharing, a dolgozók közötti profit elosztásával azonosítják a Scanlon modellt, pedig jóval több ennél. A Scanlon elv egyik lényeges pontja tehát, hogy kikösse: nem a profit maximalizálásáról szól az üzlet. A nyereségből azok is részesüljenek, akik megtermelik. És ez hogyan valósul meg a gyakorlatban? Egyszerű: a megtermelt profit egy részét visszaosztják a vállalat dolgozói között és ilyenkor a vezető ugyanannyit tesz zsebre a profitból, mint mindenki más, nincs különbség. (Nem tévesztendő össze a fizetésével és a juttatásokkal, bónuszokkal.) A Scanlon elvre épülő vállalatok a nyereség 10-20 egységét forgatják vissza a munkavállalók között, akik fizetésükön felül teszik azt zsebre. Ezzel is jobb teljesítményre ösztönzik a dolgozót. - Azt azért jó tisztázni, hogy az ösztönzés és a motiválás nem egymás szinonímái. Az ösztönzés anyai jellegű, mint például a profit egy részének egyenlő arányú elosztása. A motiválás ezzel szemben belülről jön - teszi hozzá a szakember.

A negyedik tényező: a tudás

Minél sokoldalúbb ismerettel kell felvérteznünk a dolgozót ahhoz, hogy tudásának a legjavát adja. Ezt továbbképzések támogatásával lehet elérni, amelyhez nagyon jó HR szükséges. Annak érdekében pedig, hogy ne ablakon kidobott pénz legyen a munkavállalók kiképzése, és ne pályázzon el első szóra a konkurens vállalathoz a képzett munkaerő, egy jó karrierprogram szükségeltetik, javasolja Dudás Emese. A tudásmenedzsment lényege a tudás vállalaton belül tartása. - Sok cégnél az a bevett gyakorlat, hogy a mérnökből minél hamarabb főnököt kovácsoljanak. Pedig a kiváló szakember nem feltétlenül jó vezető. Az előrelépés nem mindig helyes megoldás a motiválásra. Sok vállalatnál az a helyzet áll elő, hogy csak anyagi megfontolásból lesznek a kiváló szakemberek - gyakran csapnivalóan rossz - vezetők, akik számára a főnökösködés csupán kényszerpálya. Ezt elkerülendő, érdemes a HR osztálynak kialakítania egy részletes karriertervet, amely az órabéres dolgozókra is kiterjed - tanácsolja Dudás Emese, akinek a munkahelyén a szakképzetlen dolgozókat is képezik, mivel tisztában vannak azzal, hogy maximálisan megtérül a munkavállaló komplex tudással történő felruházása. - Minél több munkakört tud betölteni egy dolgozó, annál értékesebb a vállalatnak. De a munkavállalók is sokkal nagyobb kedvvel dolgoznak, ha érzik, hogy számít a tudásuk. Hatalmas motivációt ad - magyarázza a szakértő.

Amin megbukhat

Nagyon lényeges leszögezni, hogy ezen modell sikeressége első körben a felsővezetőkön múlik. Ha a menedzsment nem fogadja el, nem áll mögötte, nem tud azonosulni a módszer értékrendszerével, akkor kudarcra van ítélve. Azoknál a vállalatoknál pedig, ahol egy emberre épül a vezetés, válságmenedzselés folyik, ott halálra van ítélve ez a módszer, ugyanis a "showman" nem fogja tudni kiengedni a kezéből a vezetést. Kizárja a kettő egymást.

A hatalomféltés, a dolgozók egyszerű végrehajtókként való kezelése, a türelmetlenség mind-mind a Scanlon-elv ellen dolgozik. Azok a vállalatok pedig, amelyek bevállalják ezt a vezetési módszert, csak jól járhatnak - szögezte le Dudás Emese.

Gyimóthy Éva, HR Portal