Együttműködőbbé teszi a csapatokat a team coaching

- A holland üzleti világot,- csakúgy, mint magát a holland társadalmat-, nyitottnak, befogadónak és őszintének tartjuk. Mennyire igazak ma is ezek az állítások?

- Nyitottak vagyunk, szeretjük, ha az adott szónak súlya marad a kézfogás után is. Én csoportokkal dolgozom, ahol a megállapodások köztem, egy egyén és a sok egyénből álló csoport között köttetnek meg. A megállapodások betartása ezen a területen is elvárás, ugyanakkor segíti ezt az is, hogy ez az egyetlen racionális lehetősége annak, ha csoportként együtt akarnak velem működni. A körülmények alakulhatnak azonban úgy is, hogy ezeket a konszenzusokat nem tartják be a csoportok. Ilyenkor pont a csoportcoaching erősségével, az érdeklődéssel, a természetes kíváncsisággal kell nekem, mint csoport coach-nak feléjük fordulni, és megtudni, mi az igazi oka ennek a proteszt-működésnek, és hogyan lehet a szabályokat úgy átalakítani, hogy azok betarthatóvá váljanak. Ha ekkor sem történik semmi, akkor érdemes ismét érdeklődni, kérdezni, és ha még ekkor sem történik semmi, véget kell vetni az együttműködésnek. Pont mostanában "rúgtam ki" egy menedzsment-csapatot, mert például ők olyan együttműködést szerettek volna megvalósítani, ami az én értékrendemtől, a munkavégzésem színvonalától teljesen idegen.

- Idehaza sokan az egy főre eső költségek megoszlása és a tréning-módszerekhez hasonlatos megjelenése miatt a team coachingot tartják a coaching- piac "vivő termékének". Hollandiában is ez a helyzet?

- Odahaza abszolút felfutóban van mind a coaching szakma, mind a team coaching. De ezen nem is lehet csodálkozni, hiszen egy olyan országból jövök, ahol a történelmi gyökereink nyomán szinte a DNS-be van kódolva az üzleti fejlesztés. Az őseink kereskedők voltak, akiknek fontos volt a hatékony együttműködés. Ezt a gondolkodásmódot örököltük meg, és ma is az országunk egy kifejezetten fejlesztés-orientált, vagy más szóval tréning-ország. A magyar piacot még nem ismerem, először járok most Budapesten, de mivel májusban visszajövök, remélem, ha akkor újra kérdez, pontos információim lesznek a magyar team coaching helyzetéről is.

Marco Buschman

- Egyre több a mátrix-szervezetben, illetve outsource tevékenységben dolgozó, de funkcionálisan együttműködő, virtuális csapat. A magyarországi shared service centerek egy része is ilyen típusú vállalat. Ezeken a helyeken nem ritka a 60-70 százalékos éves fluktuáció sem. Tud-e a team coaching segíteni ezen az arányon?

- A mai gazdaság működése globális fókuszú. Tudjuk, hogy mi történik a világ másik felén, létfontosságúvá vált az, hogy összekapcsolódjanak szervezetek, illetve cégek egyes részei, ugyanakkor azt nem tudhatjuk, hogy az adott struktúrában képesek vagyunk-e együtt dolgozni. Természetessé vált, hogy egyes netes felületek működtetését, szolgáltatások intézését Indiából, Magyarországról, más-más városból, vagy csak másik épületből, emeletről intézik. Bár fizikailag nem érintkeznek a dolgozók, de sokfajta, a technika által már megoldott kapcsolatépítés működhet ezen csoportok közt is. Egyre dinamikusabb mátrix-szervezetek jönnek létre, és egyre nagyobb a nyomás a költségcsökkentés irányába.

A team coaching nagyszerű, mindig működő eszköz, ha a jobb együttműködés a cél. A mi alapfeltevésünk az, hogy a csapatok tagjai tudatában vannak, hogyan lehet eredményeket elérni, mégsem teszik meg ezeket a lépéseket. Nekünk, teamcoach-oknak az a feladatunk, hogy egy csapatot rövid idő alatt együttműködőbbé tegyünk. Erre úgy is képesek vagyunk, hogy nem növeljük a kiégést, nem betegítjük meg a csapattagokat, hanem olyan hangulatot teremtünk, ami 10-11 órányi, nehéz munka után is energizálja a dolgozókat. Ha csupán az a cél, hogy a minél olcsóbb munkaerő gyorsan áramoljon be a kapukon, abban a team coaching nem segít. De ha már az adott fizetési színvonal mellett a megtartás is fontos, abban biztos, hogy tudunk segíteni.

- Mielőtt az üzleti világban kezdett volna tevékenykedni, katonai akadémiát végzett, és nyolc évet a légierőnél szolgált, katonaként. Van-e olyan működésmód, amelyet még ebből az időszakból hozott magával, és amely beépült mostani munkájába is?

- A katonai kultúrában számomra a legfontosabb a bajtársiasság. A seregben arra képeztek ki engem és katona-társaimat is, hogy a legszörnyűbb, legkilátástalanabb helyzetekben is törődjünk a másikkal. Bíznunk kellett egymásban, figyeltünk egymásra, gondoskodtunk egymásról. Ezzel a pozitív odaadással olyan erős szervezetet lehet létrehozni, amely önmagát is képes megtartani. Ugyanez érvényes a többi katonai-típusú szervezetre, például a rendőrségre is. Mikor katona voltam, és katonai karriert akartam befutni, akkor például soha nem a számokra, az összegekre gondoltam, hanem ennek az erős szervezetnek a felépítői, az emberek jártak a fejemben, az ő vezetőjük szerettem volna lenni.

Később, amikor polgári foglalkozást választottam, és egy világszerte ismert, tőzsdei IT-céghez mentem dolgozni, akkor valósággal sokkolt az a működésmód, amit ott tapasztaltam. A közösség helyett az individuum, a cselekvés helyett csak az eredmény a fontos az ilyen munkahelyeken. A tisztelet és a bizalom helyett minden csak a pénzről és a részvényekről szólt. Én ezen a munkahelyen is próbáltam munkavállaló-orientált vezetőként működni, de jött a válság, a recesszió, és egyre jobban nőtt a menedzsmenten a nyomás. Nem tudtam többé azonosulni azzal az irányvonallal, amit tőlem vártak, ezért otthagytam a céget, és azóta független team coachként illetve, team coaching-oktatóként dolgozom. A saját értékrendemhez méltóan kell élnem.

- Mi alapján döntött a tréning és a coaching, illetve az "üzleti edzés" számtalan műfaja közül éppen a team coaching mellett?

- Tréner is vagyok, de a tréning alkalmazásánál számolni kell számtalan kötöttséggel. Adott időkeretek közt egy adott üzenet átadásra alkalmas ez az eszköz. Bizonyos mértékig manuális munka, messze nem olyan kreatív tevékenység, mint a team coaching. Executive coachként is dolgoztam, de azt vettem észre magamon, hogy nem volt elég számomra az az inger, amit egy-egy személytől kaptam. Emellett azt is észleltem, hogy nagyon sok, előremozgató energiával bírok, és szeretek csapatok, emberek társaságában lenni. A jó team coach ismeri a saját működésmódját, tudja, hogyan képes energiát teremteni, ugyanakkor vág az esze is, mert a jelenlétét úgy demonstrálja, hogy azonnal reagál bármilyen történésre. Az, hogy az adott pillanat impulzusaival kell dolgoznom, komoly kihívást jelent a számomra még a többéves tapasztalat megszerzése után is.

- Mit kell tennie egy team coachnak ahhoz, hogy ezt a bizonyos energia-mezőt megteremtse, és utána a kívánt hatás érdekében mozgathassa?

- Ahogy említettem, a legfontosabb, hogy megismerjük azt, hogy mi, a team coachok kik is vagyunk, milyen energia-mezőkkel élünk, dolgozunk. Egyszer puhának, megértőnek, másszor keménynek kell lenni a munka során. Mást tud az, aki konfliktus esetén támadó, és mást az, aki védekező módon működik. Más várható egy alapvetően pesszimista és egy optimista személyiségtől. Megvan a technikája annak, hogy egymásnak vadidegen emberek közt is meg lehessen teremteni azt az energia-mezőt, amely alkalmassá teszi az oldott kommunikáció elkezdését. Például, ha megkérdezem valakitől, hogy van-e gyereke, akkor e mentén szinte mindig megindul a beszélgetés. Ha nevetni, beszélgetni kezdenek az emberek, az már ad egy bizonyos energia-szintet. A team coach feladata, hogy ezt tudatosan figyelje, és építsen erre a folyamatra.

- Nem sérül az egyén szabadság-érzete, ha a magánélete bevonódik a munkába?

- Azt vettem észre, nagyon fontos, hogy a csoportok tagjai egymásról valamilyen szinten intim információkat is tudjanak. Persze, az függ az adott társadalom, vagy szervezet kultúrájától is, de ha egy jó, a munkavállalók számára érzelmileg is bevonó, kötődő típusú szervezetet szeretnénk kialakítani, akkor ez fontos, mert javítja a csoport teljesítményét.

- Mi történik, ha nem olyan irányban folynak az események, ami a végeredmény szempontjából fontos?

- A team coach megszabja a határokat, és tudja, hogy mi a nap végére a célja, de nem tarthatja kontroll alatt az eseményeket. El kell engedni az ellenőrzést, és ezzel teret kell nyitni a csapatok tagjainak a megnyilvánuláshoz. Nehezebb az időnyomás kezelése, mert a rohanó időben sokszor a team coachnak sokkal inkább feladata a lelassítás, mint a felgyorsítás. A budapesti workshop alatt is többször át kellett alakítanom a menetrendet, mert egyik-másik résznél többet időztünk, mivel a csapat tagjainak azok az adott szakaszok lényegesebbek voltak, mint más részletek. Nagyon fontos, hogy a coach ne csak azt lássa az adott térben, ami éppen a felszínen történik, hanem lásson a színfalak mögé is. Tárja fel azokat a rejtett dinamikákat, amik repíteni, vagy visszahúzni is tudják a teljesítményt.

- Mi jelenti a sikert egy team coach számára?

- A siker a csoport működése szempontjából két dimenzión keresztül érzékelhető. A hangulat, az emocionális környezetnek támogatónak, pozitívnak kell lennie, ugyanakkor képesnek kell lenniük a tagoknak együttes produktivitásra is. Ha csak az egyik, vagy a másik működik, akkor nem lesz sikeres a közös tevékenység. A munka elején és később is pillanatfelvételt kell készítenünk a csoportról, mely fázisba jutott az együttműködésük. A pusztán produktív csoportok szélsőségesen versengők, a csupán pozitívak pedig inkább öncélú baráti társaságok. A se nem produktív, se nem pozitív módon működő csapat föladta a küzdelmet, és valószínűleg rövid időn belül mint csapat, felbomlanak. A team coach célja, hogy pozitív energiájú, ugyanakkor szellemi, vagy fizikai termékeket a legmagasabb minőségben előállítani képes csapatok működését segítse.