Élet a kockák mögött - így fejleszt a LEGO

Hogyan változtatja meg egy legendás játékot gyártó, családias, skandináv szervezet egy vállalat munkafolyamatait és kultúráját? Hogyan lesz fontossá a minőség, a fejlesztés azáltal, hogy – részben a nemzetközi sztenderdeknek köszönhetően-, a munkavállalók is elkezdik a „jó kis munkahelyüket” félteni, érte tenni. Nagy Istvánnak, a LEGO Magyarország Kft. szenior toborzási és fejlesztési vezetőjének a tapasztalataiból a hazai LEGO képzési, kiválasztási, és a gyártás-fejlesztéssel való kapcsolatát is megismerhettük.

„Skill Matrix”, a megfelelő készségekért

A LEGO Csoport minden telephelyén azonos rendszer szerint történik a munkavállalók képzése és a munka szervezése - kezdte a szakember. A „Standard Work & Job Training” néven futó, globális tudásmegosztást és nemzetközi tréning-szervezet kiépítését célzó projektet 2010-ben indították útjára a gyáraikban. „A termelési területek, a HR és a Lean szervezetek együttműködésével igyekszünk elérni, hogy a dolgozók sztenderd munkafolyamatokat követve végezzék munkájukat, és így mindenki számára egyértelmű legyen, mit és hogyan kell csinálni az eredményes munkavégzés és a stabil, kiszámítható gyártás érdekében”- tette hozzá Nagy István.

Nagy István Legolandban Ezen eszközök segítségével nemcsak a folyamatok megtervezése és nyomon követése egységes és hatékony, hanem azt is egyre nagyobb mértékben képes biztosítani a rendszer, hogy adott munkakörökben a megfelelő készségek és képességek birtokában lévő kollégák dolgoznak. Erre az úgynevezett „Skill Matrixot” használják, ami jelöli, hogy az adott kolléga hogyan teljesít a munkaköréhez feltétlenül szükséges, valamit az ezen túl hasznos készségek terén. Ilyen „Skill Mátrix-a” mindenkinek van, a szervezet minden szintjén, a mátrixhoz pedig társul egy egyéni fejlesztési terv, amely éves szinten meghatározza a fejlesztendő készségeket, illetve a fejlesztés érdekében megteendő lépéseket. Ezeken kívül a munka számos területén alkalmaznak olyan eszközöket, amelyek segítik az adott folyamatok, feladatok, eredmények és célkitűzések egységes értelmezését. Például, minden termelési területen azonos rendszerben rögzítik és vizualizálják a folyamatokat, tehát ha bárki bárhol ránéz egy ilyen táblára, tudni fogja, hogy ott éppen mi a helyzet.

A legfontosabb működési elv: az egymás iránti tisztelet

A TWI koncepcióban ( „Tréning a termelésben”- Training Within Industries – a szerk.) - Nagy István szerint - nem csak az a zseniális, hogy ha jól csinálják, látványosan hozzájárulhat a hatékonyság növeléséhez, hanem az is, hogy – annak ellenére, hogy egy sztenderdizált folyamatról van szó - nagyon sok múlik a személyes interakción, beszélgetéseken, tudásátadáson. Mivel a toborzási vezető kifejtette azt, hogy a LEGO Csoportnál a munkatársak tisztelete az egyik legfontosabb elv, ezért ez a személyes megközelítés, az egyén jelentősége jól illeszkedik a vállalati kultúrába.

A metódus alkalmazása egyébként a magyar LEGO gyárban is a sztenderd alapján történik, hiszen egy ilyen modell akkor működik, ha mindenhol ragaszkodnak hozzá. A mindegyik gyárban egységesen működő, 4 lépcső gyakorlatilag a TWI módszertan nagyon tömör összefoglalása, és a LEGO-nál ennek követését, szem előtt tartását várják el például a belső trénerektől is.

Ezzel a 4 lépéses módszernek a bevezetésével egy egységes megközelítést kívánt a menedzsment meghonosítani a szervezetben, amely egyértelmű és könnyen követhető elvárásokat és irányelveket fogalmaz meg mind a trénerek, mind pedig a dolgozók számára. A TWI által képviselt oktatási irányelveket, mint amilyen például a fokozatos építkezés az információk átadásában, vagy a szisztematikus ismétlés elve a tanultak elsajátításában és számonkérésében, általánosságban is követik, legyen szó bármilyen fejlesztési formáról (pl. osztálytermi oktatás, gyakorlati tréning vagy éppen problémamegoldó workshop). A tanulást elősegítő oldott, komfortos, de ugyanakkor következetesen megtervezett munkahelyi légkör kialakítása szintén elsődleges szempont volt a sztenderd oktatási környezet megteremtése során.

A termelési munkafolyamatok konkrét oktatása során Nagy István szintén elengedhetetlennek tartja a 4 lépéses módszer követését, vagyis hogy a trénerek lelkiismeretesen tartsák magukat a sztenderd oktatási fázisokhoz (1. a dolgozó felkészítése; 2. a munkafolyamat bemutatása; 3. a munkafolyamat begyakorlása; 4. feladat kiadása és nyomon követés). Mindezeken túl nagyon fontos számukra az is, hogy a dolgozók valóban megértsék, mit miért csinálnak a munkájuk során, ezért nagy hangsúlyt helyeznek arra, hogy a szakmai oktatók ne csak az egyes folyamatok fő lépéseit és kulcspontjait, hanem azok indokait is elmagyarázzák a kollégáknak. „Csak így várhatjuk el tőlük, hogy lelkiismeretesen és fejlesztő szemlélettel végezzék a mindennapi munkájukat”- állítja a szakember.

A „fő lépések- kulcspontok-indokok” struktúráját követik a LEGO-nál az oktatási anyagként szolgáló sztenderd munkafolyamat-leírások létrehozása során is.

A toborzási vezető szerint összességében arra használják a 4 lépéses módszert, hogy a munkába való betanulás illetve a munkafolyamatokban való folyamatos fejlődés ne csak egy teljesítendő feladat legyen a kollégák számára, hanem olyan hosszútávon megtérülő befektetés, ami egyszerre élményszerű, biztonságos és motiváló.

A helyi szervezet jobban tudja…

A folyamatok sztenderdizálása, folyamatos fejlesztése a LEGO-nál nem felülről vezérelt folyamat, hanem - Nagy István szerint - lehetőség arra, hogy a különböző gyárakban összegyűjtött tanulságokat mind figyelembe vegyék, és a hibák, veszteségek kiküszöbölésével a lehető leghatékonyabb „elegyet” hozzák létre. Bár az egyik gyáruk a központban, a dániai Billundban működik, hamarosan lesznek olyan termelési fázisok, amit ott nem fognak már végezni, ellenben Csehországban, Magyarországon vagy éppen Mexikóban igen. Nagy István arra hívta fel ebben az esetben a figyelmet, hogy a központ ekkor már nem is tudná rányomni a bélyegét az ezzel kapcsolatos folyamatok alakítására, hiszen nem lenne reális a képe erről a tevékenységről.

Egységesen, de mégis különböző módon

Sok esetben a munkafolyamatok nem csak gyári, hanem gyárak közötti szinten is egységesítésre kerültek, ez pedig a tudás és tapasztalatok nemzetközi hasznosítását és megosztását, valamint nagyobb fokú munkavállalói mobilitást tesznek lehetővé. Ugyanazokat a termelési folyamatokat, KPI-okat, vizualizációs eszközöket alkalmazzák, tehát mindenképp otthonosan érzi magát az a kolléga, aki az egyik gyárban található termelési területről egy másik gyár azonos területére kerül.

Magyarországon a standard work rendszert először a fröccsöntési területen kezdték el bevezetni, majd amikor ez sikeresnek bizonyult, akkor kezdték el más területekre is kiterjeszteni. Ez praktikusan azt jelenti, hogy egy adott fröccsöntési munkakörben dolgozó kolléga (mondjuk egy nyíregyházi gépbeállító) ugyanazt a belső képzést kapja meg Mexikóban, Dániában vagy majd a most épülő kínai gyárban is.

Természetesen vannak eltérések is a gyárak között. Európában csak Nyíregyházán és Billundban van fröccsöntési tevékenysége a LEGO Csoportnak, a cseh gyár pedig a dekorációs és csomagolási tevékenységben nagyobb. Szintén egyedi, hogy a DUPLO elemek kizárólag Nyíregyházán készülnek.

Kulturális különbségek a nemzetiségek és a szervezeti körülmények terén

A nyíregyházi LEGO Manufacturing Kft. a 2008-as alapításakor egy bérgyártó cég személyi állományát alapul véve jött létre. Az előzményekre jellemző volt például a magas fluktuáció és a bizonyos időközönként teljesen más termékek gyártására való átállás, és jelentős volt a különbség a LEGO családi(as) vállalati kultúrjához képest. A szakember érdekes tapasztalatokról számolt be az azóta eltelt időszak kapcsán: „Azt tapasztaltuk, hogy a LEGO Csoport kultúrája, az állandóság által nyújtott biztonság, kiszámíthatóság, a fejlődési lehetőségek, a magas szintű követelmények, ugyanakkor a magyar viszonyok között szokatlan egyéni szabadság igen gyorsan elnyerték a munkavállalók tetszését és megnyerte őket maguknak a közeg. Alkalmazottaink körében 2-3 százalék körüli a fluktuáció, ami tudomásunk szerint igen jó arány, és összességében az egyik legelismertebb munkáltatónak számítunk a térségben”.

A LEGO Csoport más gyáraihoz képest a szervezet felépítését, a munkafolyamatokat vagy a képzési programokat tekintve nincs számottevő különbség. A magyar gyárban specialitásnak tekinthető a biztonságra fordított extra figyelem. Az új gyár például úgy lett megtervezve, hogy sehol nem keresztezi a gépjárműforgalom a gyalogosok útvonalait, hogy véletlenül se fordulhasson elő baleset.

Ezen kívül a gondoskodó vállalatvezetés azon munkavállalóknak, akiknek a „Skill Matrixában” szerepel az angol nyelv ismerete, a vállalat kontójára szervez angol nyelvi kurzusokat. A családias szervezet működését szolgálja a rendkívül lapos szervezeti hierarchia, illetve az fontos törekvés, hogy a közvetlen vezetők és a munkatársak közti távolságok is kicsik legyenek. Nagy István ezzel kapcsolatosan osztott meg egy példát. "A legtöbb főt számláló fröccsöntési területen például idén hoztuk létre a csoportvezetői rendszert, akik mindössze 5-6 operátor munkáját szervezik össze – miközben ők is ellátják az adott feladatokat. Ezzel az a célunk, hogy mindenkinek legyen olyan vezetője, akihez bármikor oda tud menni, át tudja beszélni a sikereket és problémákat, aki valóban oda tud figyelni az adott emberre és az általa végzett munkára. Mindez jót tesz a motivációnak, az emberek közérzetének és a munka hatékonyságának is”- zárta beszámolóját a szakember.