Ellenállás és annak kezelése a szervezetben

A partizánkodástól a lepattintáson keresztül a bojkottig, illetve a passzív rezisztenciáig számtalan formája jelenhet meg az ellenállásnak. Először magunkban kell tudatosítani azt, hogy mire, és hogyan reagálunk ahhoz, hogy azután észrevehessük másokon is a jeleket.

Ma már nem ritka az a helyzet, amikor viharos gyorsasággal követik egymást a szervezeti változások. Egyszerre szerveződik át a szervezeti egység, jönnek társterületekhez új vezetők, és közben az egész cég stratégiája megváltozik, például kicserélődnek a falon a deklarált értékek, missziók, víziók. "Ma már annyira fontos a változások lekövetésének a képessége, hogy ennek az időszaknak a vezetői kulcskompetenciájává is válhat a bizonytalanságtűrés, azaz, hogy mennyire gyorsan és jól képes valaki benne maradni a változások keltette hullámokban" - kezdte előadását Gere-Jakó Melinda szervezetfejlesztő az OD Partner "Ellenállsz, vagy, ellenállnak - akadályozó és segítő tényezők a változásban" címmel rendezett programján.

Az ellenállás alapvetően jó, mert egyértelműen jelzi, hogy valami történik körülöttünk. Erről már a nemzetközi vezetőfejlesztő szakirodalom is cikkezik egy ideje, azonban ha személyesen, vezetőként szembesül azzal valaki, hogy a legkreatívabb ötletei nem "mennek át" a munkavállalók erődként magasodó ellenállásán, az igencsak rosszul eshet.

Az ellenállásnak éppúgy részei vagyunk, mint a változásnak!

Az egész ellenállás detektálás és kezelés gyakorta "vakfolt" a működésünkben, de ha saját magunkat megfigyeljük, felismerjük és tudatosítjuk az eredményt, könnyebben látjuk meg a másik ellenállása mögött húzódó lehetőségeket.

Általában negatív élményként éljük meg az ellenállást, de Gere-Jakó Melinda pont arra bíztat, hogy változtassuk meg a szemléletmódunkat, és próbáljunk meg segítségként ránézni a mások és saját ellenállásunkra - így talán könnyebb a segítő erőt észrevenni benne. Ami ugyanis megjelenik, azzal lehet mit kezdeni vezetőként.

Az ellenállás megjelenése minden változásnál a természetes működésmód szerves része. Ezzel érdemes számolni, és akkor nem érezzük frusztrálónak azt, ha meg kell védeni például a kidolgozott innovációt a támadásoktól. Ha felismerjük az ellenállást, és tudatosan kezeljük, akkor lehetőségünk adódhat arra, hogy más utat is válasszunk a megszokott helyett vagy mellett. Ez pedig nagymértékben megkönnyíti az előrehaladásunkat a szervezeti útvesztőkben. A változásra ennek tekintetében nézhetünk úgy is, hogy a választási lehetőségeink száma nő, ami bővíti a szabadságérzetünket az amúgy is kiszámíthatóságra vágyó működésünkben.

Hagyni kell megélni a káoszt

A Gestalt megközelítés a jelenlétben (itt és most) alakot öltött ellenállás becsatornázásával is foglalkozik. Virginia Satir, aki ezzel a megközelítéssel dolgozott családterapeutaként, kidolgozott egy olyan változási modellt, amelyet egy úgynevezett "káosz görbén" tett vizuálissá (lásd az ábrát). Ezen az ábrán Satir a teljesítmény és az idő keresztmetszetében a változás során felmerülő jelenségeket rendezte időrendbe.

Az ábrán láthatjuk, hogy a változás bekövetkezte előtt jól-rosszul, de kiszámíthatóan működtek a folyamatok, kapcsolódások, viszonyulások. A régi helyzet biztonságot adott, erősítette a bevált rutinokat, megszokásokat.

Ebbe a "status quo"-ba zavar bele idegen elemként valami érezhető új dolog, például egy szervezeti változás, és vált ki ellenállást. Az ellenállást pedig minden esetben a zavarodottság, majd káoszba, bizonytalanságba süllyedés követi, törvényszerűen. Felbomlanak a megszokott kapcsolódások, nem működnek a régi rutinok. Akár hosszabb periódusban is képes nehezíteni az életünket ez a fajta kuszaság, bizonytalanság. Ha elég erős az ellenállás, akkor ezen a szinten képes visszafordítani az átalakulási folyamatot, és visszatéríteni az elindult változtatást az eredeti állapotba. Ha pedig "katonásan" áttolják a káoszos szakaszon a változást, akkor annak következménye hosszú távon okozhat problémát a szervezetben.

Ha meghagyják a vezetőnek azt az időszakot, amíg átjut ezen a kritikus szakaszon, akkor elérkezik a felismerés, hogy új ötletekkel, megoldási javaslatokkal átalakítható ez az állapot. Integrálódik az új a meglevőhöz, és egy újabb nyugvó állapot alakul ki. Ez a modell nyilván "vegytisztán" csak az "egyváltozásos" szervezeti modellen figyelhető meg, és a valós élet ennél sokkal izgalmasabb. Egymást érik manapság a változások, nincs is ideje az új nyugvópontnak "megnyugodni", mert folyamatosan jelennek meg új és új idegen elemek, például szervezeti átalakítások. Ráadásul általában nem egy változás történik egyszerre, hanem egy időben sok dolog változik meg egy-egy vállalat életében.

A vezető szerepe esetén szerencsés ebben a változási diagramban, ha a munkavállalók előtt járja be ugyanezt az utat. "Nem kerülhető el, hogy a vezető is eljusson a görbe mélyére, és inkább időt kell adni neki ahhoz, hogy fölvegye a megfelelő sebességet"- foglalta össze Frisch Anita a megfelelő vezetői viselkedés jellemzőit. Változást generálni csak viselkedéssel lehet, ezért azt kell figyelni, milyen viselkedést generál egy vállalat, és az azt képviselő felső- és középvezetői köre.

Ha "lemarad" a többiek mögött egy-egy beosztott, akkor inkább ne az ő viselkedésével töltsünk el időt, energiát, hanem a megfelelő úton járókat támogassuk. A kritikus tömeg úgyis magával húzza azt is, aki lassabb.

Beavatkozni csak aránytalanul hosszúra nyúló káosz esetén szükséges. Mindezt azért fontos megemlíteni, mert ha a menedzsment a változásnak ezzel a természetével tisztában van, akkor azok tudatosan tervezhetővé válnak.

Érzéketlenültünk, vagy benyeltünk valamit?

Az ellenállásnak hatféle mechanizmusát mutatta be Gere-Jakó Melinda. Ha valaki lezárja a bejövő információkat, mert például túl sok inger, információ kering egyszerre a környezetében, amelyek esetleg változást indukálhatnak, akkor érzéktelenítésről beszélünk. Ennek azonban pozitív megjelenése is lehet, amikor egy-egy vezető a túl sok információ birtokában kivár. Ha a sok, egymásnak ellentmondó hír tompította az ingerküszöbünket, akkor passzív ellenállásba is menekülhetünk munkavállalóként. Természetes szűrőként bír működni ez a jelenség akkor, ha például naponta több száz e-mailt kap valaki. A változást felvezető úgy tud ezen segíteni, ha például támogatja a nyílt véleményalkotást. Ha felteszi azt a kérdést, hogy vajon kinek mi a véleménye az adott kérdésről, személyes csatornákon közvetíti az üzenetet. A bíztatás ebben az esetben alapvető fontosságú.

Ha valaki a változás egy új elemét elfogadja, csinálja, miközben az egészet nem tette a sajátjává, nem azonosult vele, akkor "benyelésnek" nevezik ezt a fajta ellenállást. Ha például felülről jön a cél, amivel nem tud azonosulni, a vezető és a többiek előtt 2-3 zárójeles mondattal hitelteleníti el az általa képviselt üzenetet, akkor azt már nem tudja hitelesen képviselni az adott környezetben, és nem várhat jelentős előrelépést a változásban

Abban az esetben, ha személytelen alanyt használva, többes szám harmadik személyben, másra hivatkozva beszél arról valaki, hogy miért nem jó az eredeti ötlet, akkor gyaníthatjuk, hogy ez az ember akár magáról is beszél, miközben másokra projektál. A felelősséget nagyon egyszerűen és gyorsan a személyen kívülre lehet helyezni ezzel az ellenállással. Pozitív vetülete ennek a mechanizmusnak az, amikor valaki fölismer egy-egy elemet egy működésében, és egy egész történetet kerekít mögé. Jellegzetes megjelenése a projekciónak az, amikor egy gyakornok tanulási módjára a saját tanulási módját húzza rá a szenior kolléga. Azonban attól, hogy ő szeretett "mélyvízbe kerülni", nem biztos, hogy a fiatal kolléga is kiúszik.

Gyomorfekély, vagy infarktus a vége annak, amikor az ellenállással kapcsolatos rossz érzéseket (frusztráció, düh, stb.) magunkban tartjuk. Ezt, a visszahajlításnak nevezett mechanizmust viszonylag könnyű felfedni, ha a vezető figyel a nonverbális jelekre. Ha egy csoportban a szemlesütve ülő kollégától megkérdik, hogy mi is az, ami a szívét nyomja, lehetőséget teremt arra, hogy az ellenállás megjelenjen. Extrém működése ennek a mechanizmusnak az, amikor valaki magára húzza a felelősséget, és kudarc esetén önvádba hajlik ez a frusztráció.

Amikor valaki folyton elvicceli a dolgot, vagy mellébeszél, akkor is ellenállásban van, csak éppen a kitérést sokan nem tekintik annak. A pozitív vetülete az elkerülésnek az időnyerés, amivel lehetőséget nyújt magának a megfelelő álláspontot kialakítására.

A hatodik, az utolsónak említett ellenállási mechanizmus a legérdekesebb. Nemcsak, hogy nem éli meg ezt a benne működő egyén ellenállásnak, hanem még kifejezetten jó érzés is benne lenni. Feladja önmaga szükségleteit, vágyait és a kapcsolat ebben az esetben fontosabbá válik, mint maga a cél. Az a vezető is sodródik, aki pusztán a munkavállalók "kívánságműsora" alapján jelöli ki a célt azért, hogy a beosztottak szeretetét el ne veszítse.

Habitustól, viszonyulásoktól függően föl lehet ismerni a különböző ellenállási mechanizmusokat, és az ellenálló vezetővel, vagy beosztottal való kapcsolattól függően lehet kezelni. Ami azonban a legfontosabb az ellenállást kezelő számára, Frisch Anita szavaival élve az, hogy: "nem lehet mást kezdeni az ellenállással, mint nyílttá tenni. Ki kell tenni az asztalra, amit tapasztalunk, és várni a konfrontáció hatására az elmozdulást".