A Lominger Limited Inc. egy vezetőképzéssel foglakozó tanácsadó cég vezetői képességeket felmérő tanulmánya szerint a menedzserek és alkalmazottak "a közvetlen beosztottak fejlesztése" kompetenciát az utolsó befutóként rangsorolták a felmérés által felsorolt 67 vezetői kompetencia közül.

Ez így van - a menedzserekre mások úgy tekintenek és sajnos a vezetők is azt gondolják magukról, hogy közvetlen beosztottjaik fejlesztésében a "legrosszabbak", az eszköztárukban levő más tulajdonságaikkal összehasonlítva. Félelmek és sekélyes kifogások azok, amelyek általában a menedzsereket visszafogják abban, hogy embereiket fejlesszék.

Ön talán azért nem fejleszti aktívan közvetlen beosztottjait, mert a következőktől fél:

A hatalom elvesztése. Ha fejleszti embereit, onnantól kezdve szakterületén már nem lesz igazi szakértő. (Valójában a vezetői pozíció elfogadásával ön már beleegyezett abba, hogy nem lesz szakértő.)

Jó emberek elvesztése. Ahogyan az emberek fejlődnek, lehetséges, hogy a részleg határain túl fognak nőni. Azonban legyen tudatában annak, hogy ha az emberek úgy tekintenek önre, mint aki visszafogja embereit, ezt saját karrierje fogja megsínyleni.

Félelem attól, hogy ugródeszkának használják. Az a személy, akit fejleszt, megkaphatja azt a munkát, amelyet ön akar. Az is elképzelhető, hogy egy korábbi beosztottjának kell majd jelentenie. (Remélhetőleg, jól nevelte őt ki.) Ha ezzel a kifogással él, akkor a képességeivel kapcsolatban nagyon bizonytalan lehet.

Saját rivális kinevelése. Az előzőnél is nagyobb lehet az a másik fajta félelem, amikor attól tart, hogy egy korábbi beosztottja az ön riválisává válhat ugyanazon a vállalaton belül. Ez a fajta kifogás a személyes belső bizonytalanság egy másik indikátora lehet.

Az is lehetséges, hogy azért nem akar vezetőket kinevelni, mert időbe telik, vagy mert el akarja kerülni az ezzel járó felelősséget. De mi mással is tölthetné idejét, ami ennél fontosabb

Hat ok, amiért érdemes dobozolnia kifogásait:

A termelékenység és hatékonyság fejlesztése érdekében. Egy közvetlen beosztott fejlesztése talán ideiglenesen a termelékenység rovására mehet, de hosszú távon hasznot jelent a részleg, csoport vagy az üzletág számára.

A hosszú távú lehetőségek kiaknázása érdekében. A közvetlen beosztottak fejlesztése cégének hosszú távú sikerét fogja biztosítani.

Időmegtakarítás érdekében. Akik jól fejlesztik embereiket, általában időben tudnak haza menni.

Amikor embereit fejleszti, ezzel nemcsak az ő teljesítményüket fokozza, hanem az ön delegálási lehetőségeit is kibővíti.

A tehetségek vonzása érdekében. Amikor híre megy a dolgozók fejlesztésének, az újonnan jövők és az ambiciózusak mind sorban fognak állni, hogy az ön részlegében, boltjában, vagy üzletágában dolgozhassanak.

Jó emberek "elültetése" érdekében. Amikor a munkatársak elhagyják az ön területét, már ismerik részlegének munkáját, az ön módszereit és szükségleteit, tehát saját új pozíciójukból támogathatják önt, hogy sikeres legyen.

Saját előléptetése érdekében. Ha jól fejleszti embereit, ez meg fogja önt különböztetni az átlagtól. Az emberek jó dolgokat fognak önről terjeszteni. Felismerik majd, hogy ön teljesebb vezető, mint az átlagos, termékeket menedzselő vezető.

Senkiből nem lesz egyik pillanatról a másikra embereit nagyszerűen fejlesztő vezető, és erre nem is létezik egyetlen helyes út. Saját magának kell megismernie erősségeit és kialakítania saját stílusát.

Álljon itt néhány gondolatébresztő fejlesztési tipp:

Motiválja dolgozóit, ne pedig atyáskodjon felettük! Győzze meg alkalmazottait, hogy elsősorban ők felelősek saját fejlődésükért. Mindenkinek legyen egy leírt fejlesztési terve, amely tartalmazza mind a rövid, mind a hosszú távú fejlesztési céljaikat.

Emlékeztesse alkalmazottait arra is, hogy a kapitalizmus egyfajta "kreatív rombolás" és a munkájuk minden figyelmeztetés nélkül megszűnhet. A vállalati materializmus egészségtelen függőséget hozhat létre a cég iránt és csökkenti az önmagunkra támaszkodás gyakorlását.

Építse be a dolgozók személyes fejlesztési terveit - szükségletük szerint - a teljesítmény-menedzsment folyamatba!

Ismerje fel, hogy a fejlesztés több mint eljárni tréningekre! Miközben a tréningek fontos részei a fejlesztésnek, ugyanígy szóba jöhet a feladat-rotáció, a különleges megbízások, komplex projektek, olvasási feladatok, informális eszmecserék, de ide sorolhatóak még a sikeres, kollégákkal való megbeszélések is.

Szenvedélyesen éljen a coaching adta lehetőségekkel! A legtöbb ember nagyon élénken emlékszik vissza egy olyan coach-ra, tanárra vagy mentorra, aki merte szembesíteni teljesítményével, amikor az az optimálisnál rosszabb volt. Akik odafigyelnek dolgozóik fejlesztésére, konstruktívan szembesítik a dolgozót a problémával- négyszemközt és professzionális módon - és csak akkor, amikor erre szükség van.

Szüntelenül delegáljon, és a megbízatásokat fejlesztési céllal adja ki!

Ismerje meg alkalmazottait, és legyen tekintettel karriercéljaikra!

Amikor leendő kollégákat fesz fel részlege számára, beszéljenek meg előre egy időszakot, például a harmadik év végét, amikor a kolléga feljebb léphet (feltételezve, hogy ez beleillik karriertervébe).

Tűzzék ki célként a feljebblépést, hiszen mindenki szeretne szakmailag fejlődni és egy idő után előléptetésben részesülni!

Tegyen rá ígéretet és tartsa is azt be, hogy segíteni fog nekik a következő pozíciójukat megtalálni a cégen belül, ha az elvárások szerint fejlődtek és jelenlegi pozíciójukban jól teljesítettek egy bizonyos időszakon keresztül.

Kreatívan jutalmazza azokat az embereit, akik aktívan fejlesztik magukat! A pénz nem mindig megfelelő eszköz erre. Ismerje meg beosztottjait, és részesítse őket valamilyen nem kézzelfogható jutalomban!

Camani Andrea