Folyamat-egyszerűsítés HR-területen

A második világháborút követően a japán ipar romokban hevert, ugyanakkor a versenytársak - élükön az Egyesült Államokkal - már széles körben alkalmazták a tömeggyártást az ipari termelésben, beleértve az autóipart is. Az anyagi és emberi erőforrásoknak egyaránt híján levő Toyota ebben a nehéz piaci környezetben kezdte el járműgyártási tevékenységét lépésről lépésre versenyképessé tenni a termelő folyamataiban meglévő veszteségeinek radikális csökkentése, a gyártás flexibilizálása, vevő-központúvá tétele és a minőség első számú prioritássá tételével.

A lean módszertan atyjaként tisztelt Taiichi Ohno e rendkívül nehéz üzleti környezetben hamar felismerte, hogy a fejlődés kulcsa a folyamatokban, azok optimalizálásában rejlik. Nem az egyes osztályok, egységek, csoportok munkáját állította a középpontba, hanem e funkciókat a folyamatok részvevőiként látta. Fő szabálya az volt, hogy csak azokat a tevékenységeket tartotta meg, melyek a vevő szempontjából hozzáadott értéket jelentettek. Az értékteremtő tevékenységeken kívüli lépésekre felesleges tevékenységként tekintett, hiszen ha ezek a vevőnek nem lényegesek, fontosak, ezeket honorálni sem fogják - tehát ezeket a részleteket ki kell venni a folyamatból.

Szabó Péter egy, a munka fogalmának meghatározása szempontjából elgondolkodtató Taiichi Ohno-idézettel kezdte az előadását: "Az egyetlen hely, ahol a munka egyet jelent a mozgással, az állatkert, ahol az emberek azért fizetnek, hogy járkálni lássák az állatokat".

Ha egy-egy gyárban, vagy szolgáltató egységnél azt látjuk, hogy csak úgy sürögnek-forognak a munkavállalók, akár azt is hihetnénk, hogy teljes gőzzel folyik a munka. Pedig ez önmagában még nem jelent semmit - hiszen nem ismerjük a végzett tevékenység hozzáadott érték-tartalmát. A lean egyik alapfeltevése, hogy az egy adott időtartam alatt megszakítás nélkül végzett munka nem azonos a vevő szempontjából hasznosnak ítélt tevékenységgel.

A lean filozófia e mellett egyet jelent a folytonos javítási szándékkal. Minden folyamat kontroll alatt van, az azokra vonatkozó szabványokat, előírásokat és a végzésüket lehetővé tevő körülményeket folyamatosan fejleszteni kell. Egy iparági, vagy általános gazdasági válság sem ok arra, hogy ezt a gondolkodásmódot szögre akasszuk, sőt: ekkor kell igazán kritikusan áttekinteni a folyamatainkat - mondta Szabó Péter, aki 16 éve foglalkozik emberi erőforrás-menedzsmenttel és ebből több mint három éve lean folyamatfejlesztéssel.

A lean egy másik alapelve szerint az egyik legalattomosabban termelődő veszteség a szükségtelen raktározással, a "spájzolással" keletkezik. Szabó Péter biztos abban, hogy nem a hatalmas készletektől válik stabillá egy vállalat - éppen ellenkezőleg: az ilyen módon felhalmozott készletek elfedik a valódi igényeket, és ezáltal megnehezítik az áttekinthetőséget.

Csapdát jelenthet a nagyobb szervezeteken belül kialakított, minden szervezeti szintet behálózó riportálási rendszer is. Minél bonyolultabb egy rendszer, annál nagyobb a veszélye, hogy nem áll közvetlen kapcsolatban a valósággal - a lean filozófia alapján működő cégek mindig a valóságból indulnak ki, és folyamatosan, sokféle módon kérdőjelezik meg az adatok érvényességét. Csak a valós adatok alapján hozhatóak ugyanis helyes döntések.

Általánosan is elmondható, hogy a lean alapon működő vállalatoknál fontossá válik - a jobbítás miatt - az állandó kérdezés, megkérdőjelezés. Még a legtökéletesebbnek gondolt folyamatot is meg kell kérdőjelezni - állítja Szabó Péter, még akkor is, ha ez a megközelítés a természeténél fogva rengeteg konfliktust eredményezhet. A sok újítás, és az, hogy később ezeket is újra és újra megkérdőjelezzük - a komfortzónából való állandósult kimozdulást fog eredményezni, amit sokan nehezen viselnek.

A gyakorlati lehetőségek és eszközök

A szakember néhány, a lean megvalósítását lehetővé tevő, gyakorlati eszközt és megközelítést is bemutatott. A 3G fogalma (Genba, Genbutsu, Genjitsu) azt jelenti, hogy a problémát a "valós helyen"- azaz ott, ahol a munkafolyamat történik - kell felmérni, értékelni és majd csak ezt követően álljunk neki orvosolni. Ehhez minden esetben felbecsülhetetlen értékű segítséget adnak a folyamatot ténylegesen is végzők észrevételei is. A tőlük származó információk nyújtják majd a legjobb fogódzókat.

Ha például egy hiba bekövetkezése esetén egy tárgyalóban elemezné ki a termelés-menedzsment annak okát, ahelyett, hogy a munkaterületen és a szóban forgó termék megvizsgálásával mérné fel a valódi helyzetet, az már rossz hozzáállást jelent és jó eséllyel nem lesznek képesek a helyes döntések meghozatalára. Ugyanígy, ha egy folyamat értékelését csak az onnan származó adatok alapján igyekszünk megítélni ahelyett, hogy megfigyelnénk a folyamatot, megismernénk az adatok forrását, azok rögzítésének módját, ugyancsak nem nevezhető követendő gyakorlatnak.

A Kaizen a folyamatos fejlesztés eszköze. Szabó Péter szerint a fogalom egy bizonyos fajta "elmeállapotot" takar, amely sikeres megteremtése nyomán az egész szervezeti működést pozitívan képes befolyásolni. A szakember úgy látja, hogy a Kaizen-t alkalmazó szervezeteket kevésbé éri meglepetés-szerűen az üzleti környezet változása. Kaizen-féle javítási törekvések alatt általában folyamatos, nem feltétlenül nagy lépéseket kell érteni, azonban - ahogy Szabó Péter mondta - sok kicsi sokra megy. A Kaizen üzenetének hatékonysága nagyrészt azon is múlik, vajon sikerül-e napi rendszerességgel átadni az ismereteket. A lean nem az a műfaj, ami rövid idő alatt tud sikert mutatni, hanem hosszú távú építkezés szükséges hozzá - bár a siker első jelei rendszerint valamilyen formában rövidesen, például a súlyosabb veszteségek felismerhetővé tétele mellett jelentkeznek.

A lean egy másik módszere, az "5 miért" alkalmazása által eleinte akár roppant kellemetlen helyzetekbe is kerülhetünk - mondta Szabó Péter -, hiszen segítségével néhány kérdéssel lehetőségünk van egy adott probléma gyökeréig leásni, ám pont ezt vehetik néhányan személyeskedésnek, vagy a hiba személyhez kapcsolásának is érezhetik az "5-miért"-et. Pedig erről szó sincs - ez az eszköz nem arra lett kitalálva, hogy azt kutassa, ki avagy miért vétett hibát, hanem azok kiváltó okának azonosítása a cél. A módszer gyakorlati hasznáról sokat elmond, hogy az egyik hazai gyártó cégnél is az "5-miért" eszközt használják a munkavállalókra való igény megalapozottságának vizsgálatára, azaz az igényt ez alapján bírálják el. A toborzási-kiválasztási folyamat elindulása náluk ennek a függvénye, mivel a kiválasztás önmagában nagy költséget jelent, ezért a kiválasztási folyamat elindításának szilárd alapokon kell állnia.

Szabó Péter szólt még a termelésben széles körben elterjedt "Poka Yoke" eszköz használatáról is, ami eredetileg a termékek helytelen megmunkálását, kezelését hivatott elkerülni, de ugyanolyan hatékonyan alkalmazható az információ-továbbításban is. Egyszerű példa erre az, hogy egy formanyomtatványon egy munkavállaló Társadalombiztosítási Azonosító Jele (TAJ- száma) ne egy egyszerű egyenes vonalra, hanem kilenc arra szolgáló négyzetbe kerüljön - így onnan jó eséllyel nem fognak hiányozni számok, ezáltal nem romlik az adatfeldolgozás minősége az esetleges megszakítások miatt.

A termelésben széles körben elterjedt egy másik eszköz is, az "5S". A módszer megnevezése a benne szereplő öt lépés japán megnevezésének első betűiből adódik (válogatás (Seiri), rendszerezés (Seiton), takarítás (Seiso), szabványosítás (Seiketsu), fenntartás (Shitsuke)). Felbecsülhetetlen segítséget ad a munkaterületek, munkaállomások és munkafolyamatok áttekinhtetővé tételében nemcsak a termelő, de a nem termelő folyamatokban is, s ezért számos szervezeten belül az adminisztratív munkahelyeken ugyanúgy rendszeresen alkalmazzák, mint a termelésben. Szabó Péter azonban megjegyezte, hogy vannak olyan, jobbára kreatív munkakörök, ahol a munkaasztal bizonyos fokú rendetlensége nem feltétlenül káros, sőt ez még segítheti is az alkotó "agyműködését". Szerinte ezért nagyon alaposan végig kell gondolni a nem-termelő munkaköröknél a munkakörnyezet "5S"-esítését, sokszor ugyanis pont az ellenkező hatást lehet vele kiváltani, mint amit szerettünk volna.

Lean - a termelésen kívül

Bár a módszert eredetileg kifejezetten termelő folyamatok és az azt közvetlenül kiszolgáló tevékenységek hatékony működtetéséhez fejlesztették ki, elemeinek nagy része átültethető a termelésen kívüli környezetre is. Szabó Péter szerint a legnagyobb különbség az, hogy míg a termelő folyamat fizikai kapcsolatot feltételez a termékkel, addig a nem-termelő tevékenység "terméke" maga az információ.

Az előbbinél világos belső viszonyok, elvárások, összefüggések vannak. A termék összeszerelésének sorrendje már önmagában kikényszerít egyfajta logikát, így a műveleteknek egzakt lépései vannak, s ezért adott azok sorrendje is. A termelésben világosak a vevői és a beszállítói viszonyok, az in- és az outputok, a hiány mindig fizikailag észlelhető. A minőség biztosítása érdekében a termelő folyamatokra mindig a magas fokú szabványosítás, a részletes utasítási és szabványrendszerek jellemzőek.

Az információ azonban nem megfogható, ezért a nem termelő folyamat áttekinthetetlen, a továbbítás sorrendje sokszor követhetetlen, a minőség sokszor fel sem merül vezérlő elvként. Gyakran nem látszanak a belépési és a kilépési pontok, és sok esetben maga az értékteremtés sem mutatkozik meg megfogalmazott célként. A fő különbség Szabó Péter szerint a vizualitás hiánya. Az információ önmagában ugyanis - szemben egy legyártott termékkel avagy annak alkatrészeivel - nem megfogható.

A lean-t veszteségek kiküszöböléséért célszerű alkalmaznunk adminisztratív környezetben is, amelyek ugyanazok, mint amelyek a termelő környezet működése során is felmerülhetnek. Ha túl sok az információ, akkor túltermelésről, ha kevés, akkor hiányról beszélünk. A házi postával való irat-keringtetés a felesleges szállítás egyik megnyilvánulása. Sok felesleges út, mozdulat kiküszöbölhető a jó irodai lean-es ergonómiával. A bonyolult könyvtárrendszerrel működő IT struktúrák sem a hatékony működést szolgálják. A fénymásolópapír-hegyek, dobozhalmok a feleslegesen tárolt készleteket gyarapítják. A tisztázatlan számonkérések, visszakérdezések pedig a minőségi problémákat növelik.

A HR lehetőségei a lean-ben

Szabó Péter úgy látja, az erősödő versenyben, a növekvő költségek mellett, és a szigorodó szabályozási környezetben minden folyamatból a maximumot kell kihozni. A HR-nek most már pontosabban kell terveznie, nagyobbak a vele szemben kívülről és belülről megjelenő teljesítmény-elvárások, ugyanakkor az erőforrásait gyakran szétforgácsolja a projektek növekvő számában is tükröződő költségmegtakarítási akciók sora. Sokszor a költségcsökkentéssel együtt is nő az adminisztratív terhelés és sok multinacionális vállalat a bajban felülvezérelt működésmódra vált át, ami a korábbi szabad döntési helyzettel szemben előnytelen helyzetet teremt a HR számára.

A sok elvárás közül a racionalizálást létszám-, vagy költségcsökkentéssel, illetve szakterületi hatékonysági akciókkal közelítik meg elsődlegesen. Azonban ezek egyike sem lean- eszköz. Szabó Péter szerint a lean nem termelő tevékenységeken belül csak korlátozott módon alkalmas azonnali költségcsökkentésre, hiszen megközelítése hosszú távú, tartós változások elérését veszi célba. A szakember meglátása szerint éppen ezért a két megközelítés nem kioltja egymást, hanem egymás mellett, egymást kiegészítve lehetnek jelen egy szervezet életében.

Ahol azonban egyértelmű a lean megjelenése után a változás, az a költségcsökkentési attitűd tudatossá válása. A bevezetett lean-gondolkodás segíti a folyamatok idejének csökkentését, a minőségi problémák, utánajárások számának minimalizálását és a várakozási időt is segít rövidíteni. Használatával kikerülnek a munkafolyamatokból a felesleges elemek, lépések, és ezzel egy időben az azokat végző munkavállalók és a folyamatok vevőinek elégedettsége is megnő.

Az, hogy ez így valósulhasson meg, a HR-nek is fel kell vállalnia a lean-gondolkodásmódot a szervezeten belül - mondta a szakember. A HR válhat ugyanis a változás motorjává úgy, hogy segíti a dolgozók tulajdonosi szemléletének kialakulását. E mellett segítheti annak a potenciálnak a megnyitását is, amelynek végén az összes munkavállaló a hozzá érkező információ vevőjeként néz az inputját biztosító, belső beszállítóra, és a folyamat végén olyan minőségben adja tovább azt a belső vevőjének, hogy az tovább tudjon dolgozni ezzel az output-tal.