Happy Melly 25 éve utálja a munkáját

A 2012-es InfoQ felmérés szerint Ön a világon a 6. legbefolyásosabb Agilis menedzsment szakértő? Hogyan lesz valakiből ezen a területen a 6. legbefolyásosabb ember? (Az agilis menedzsment elsősorban a szoftverfejlesztés területén ismert módszer volt, de elveinek alkalmazása egyre inkább kiterjed az üzleti élet, a vállalatirányítás egyéb területeire is. - a szerk.)

Szoftvermérnök voltam, saját vállalkozással, amely a 90-es évek internetes forradalma idején tönkrement. De volt tapasztalatom a vezetésben, ami hasznosnak bizonyult. Aztán a netes tapasztalataim miatt felvett egy cég 2003-ban, ahol hamarosan menedzsment feladatokkal lettem megbízva. Bevezettem az agilis gondolkodást, mert beleszerettem az agilis menedzsment elveibe és gyakorlatába. Illetve érdekel a komplex tudomány, ugyanis a komplex rendszerek működése a csapatok működésére is lefordítható. (A komplex tudomány egy olyan tudományág, amely az olyan komplex rendszereket vizsgálja, ahol a részek interakciójából nem vezethető le egyértelműen az egész viselkedése, működése. - a szerk.) Minden elkezdett értelmet nyerni, erről blogot indítottam, hogy kapjak visszajelzést, elinduljon a témáról egy együtt gondolkodás, visszacsatolás. Megosztottam a saját tapasztalatomat, hogy én hogyan csinálom, mi működik és mi nem. Aztán megírtam a Menedzsment 3.0 című könyvemet.
Jürgen Appelo korábban szörnyen bánt az emberekkel
Akik jól teljesítenek a munkájukban, azokat általában előléptetik. Azért kerülnek feljebb a ranglétrán, mert jók abban, amit csinálnak. A könyvében azt tanácsolja mégis a menedzsereknek, hogy minél több feladatot delegáljanak. Ebben némi ellentmondást látok.

Igen is, meg nem is. Mások a feladatkörök. Teljesen más egy szoftverfejlesztő feladata, mint valakinek, aki emberek irányításával foglalkozik. Valaha úgy bántam az emberekkel, mintha gépek lennének, mert nem értettem máshoz. Szörnyű voltam benne, egy teljesen másik munkába kellett beletanulnom, és azóta azt csinálom. A problémát sok szervezetben éppen az jelenti, hogy embereket előléptetnek, mert jó fejlesztők (gyakorlati szakemberek), így lesz belőlük menedzser, ami azonban egy teljesen más szakma, így a dolognak nincs semmi értelme.

Én nem voltam kiemelkedő fejlesztő, azért kaptam a munkámat, mert értettem az üzlethez, beszéltem az üzleti nyelvet. Fontos, hogy beszéljük a vásárló nyelvét: egy hagyományos szervezetben az egy szinttel a hierarchiában feletted lévő ember tekinthető a vásárlónak. Ha innen nézzük, akkor nem az adott embert, hanem a rendszert kell menedzselned. Egy komplex rendszerben delegálj minél többet és hagyd, hogy a többiek találják ki a megoldást.

Ha az ember minél hamarabb kap egy adott munkára, egy nagyobb projekt részletére visszajelzést, akkor az egész megvalósítás sikeresebb, hatékonyabb lehet. Ugyanis, ha részletekben haladunk előre, ha egy adott feladatot nem is sikerül a legjobban megcsinálni, az kevesebb munkát igényel, kevesebb befektetett energiát, ha javításra is szorul, mintha az egésznek egyszerre kellene nekifogni.

Mi vagy ki az a Happy Melly?

Happy Melly – Melly Shum egy óriásplakáton szerepel a szülővárosomban Rotterdamban, azzal a felirattal, hogy “Melly Shum utálja a munkáját”. Semmi egyéb nincs a táblán, egy fotó, egy művészi alkotás, ami kint van 25 éve.
Aki 25 éve utálja a munkáját
Melly Shum 25 éve utálja a munkáját. Számomra ez egy remek történet, egy remek fotó, mert arra emlékeztet, hogy mindig vannak, akik utálják a munkájukat. Én pedig segíteni szeretnék nekik abban, hogy boldogabbak legyenek.

Erre az elképzelésre egy egész vállalkozási hálózat épült, amely cégeknek és egyéneknek egyaránt kínálja a boldogabb munkavégzés lehetőségét. Mint mondják, a boldogság nem egy végállomás, hanem egy folyamat, amihez el szeretnék juttatni a szervezeteket illetve munkavállalókat.

A boldogság folyományaként pedig az innováció és a termelékenység is növekedhet a vállalatoknál. Mindez egy blogbejegyzés szerint nem feltétlenül az anyagiakon múlik, hanem elsősorban mentális és érzelmi állapot. A boldogság azonban nem minden esetben jelent kiteljesedést is, utóbbihoz egy cél is kell.

Ma már a boldogságkereső kezdeményezés odáig jutott, hogy van olyan szervezet, ahol már nemzetközi boldogságnapot is tartottak. A HR-est pedig kinevezték a “Boldogság Felelősnek”. Sokan azt is megosztották a közösséggel, hogy számukra mi jelenti a boldogságot. A hozzászólások között olyasmi szerepelt, hogy az a tudatállapot, amikor valaki el tudja dönteni, hogy milyen “szűrőn” keresztül nézi a világot, mi felé irányítja az energiáit, hogyan tudja tekintetbe venni mások szükségleteit. Van, aki szerint a boldogság fejlődést jelent, vagy hogy meg tudja választani, hogy hol és mikor dolgozik. Mondjuk a nap közepén egy hosszú futással, estefelé pedig virtuális együttműködésben egy másik államban dolgozó kollégájával. Ahogy többeknek is boldogság, hogy a munkájuk egyben a hobbijuk. Ahogy az is, ha valaki alig várja, hogy dolgozni mehessen reggel.

A szervezeti boldogságra is akad gyakorlati példa a blogon. Ráadásul egy olyan informatikai cég képében, ahol nem csak a kliensek, hanem a dolgozók is a világ különböző szegleteiben vannak szétszórva. A vállalkozó Dániában, az értékesítő Franciaországban, a két fejlesztő Németországban és Szerbiában stb. Naponta találkoznak egy webes beszélgetésre, átveszik a tennivalókat, kérdéseket tesznek fel 10-15 percben. Minden dokumentumukat megosztják, hogy teljes legyen az átláthatóság, ahogy a projektek pillanatnyi állapotához is mindenki hozzáfér. Van hierarchia, így ügyvezető igazgató is a cégnél, aki meghozza a stratégiai döntéseket, előkészíti a kapcsolatot az új ügyfelekkel.

Ugyanakkor senki nem ellenőrzi a munkaidőt, és nincs fizaikaileg jelenlévő fővöki kontroll, főleg a távol lévő dolgozók felett. “Jelenléti ív” ugyan van, de elsősorban a kliens felé, hogy tiszta legyen, hogy milyen alapon számláznak, de nem azért, hogy saját főnökük kontrollálja a munkaidőt. Mint írják, az a szerencséjük, hogy megválaszthatják a fejlesztőiket és az ügyfeleiket is, így olyanokkal dolgoznak együtt, akik lelkesednek a munkájuk iránt. A fejlesztők szeretnek programozni, amire szükségük van: az kiszámítható bér és egy hely, ahol dolgozhatnak, akár otthon, akár egy co-working irodában. Nincs azonban szükség arra, hogy bárki megmondja nekik, hogy hogyan dolgozzanak, hiszen ezt ők tudják legjobban. Viszont ehhez a cég megteremti a feltételeket, a hátteret, intézik az adminisztrációt, a költségvetést, a megállapodásokat.

A projekt alakulását azon is mérik, hogy a kollégák hogy érzik magukat a munkában a projekt időszaka alatt. Ugyanis, ha egy ilyen feladat alatt a lelkes kollégák valamilyen okból frusztrálttá válnak, akkor az biztosan a munka, a kommunikáció rovására megy. Erre pedig megoldást kell találni. Ugyanis, ha a csoport egy tagjának valami elégedettségi problémája van, akkor azt a csapatmunka is meg fogja szenvedni. Ha az alkalmazott boldog és törődik a munkájával, akkor az a projekt sikeres lesz.

A dolgozók minden hónapban kiválasztják, hogy hol áll a boldogság indexük. Megoszthatják, hogy mi az, ami jól működik, és mi az, amin változtatni kellene. Meg is köszönhetik a kollégáiknak az együttműködést, a segítséget, ami esetleg például azzal járt, hogy időt spóroltak meg. Az elismerés nagyon fontos részét képezi a munkavállalói boldogságnak, elégedettségnek. Például, ha van egy olyan fejlesztő, aki ugyan időnként késésben van a saját munkájával, de ennek az az oka, hogy a többieknek segít, attól ő egy rendkívül értékes tagja a csapatnak, amely nem jutna úgy előre ahogy, ha ő nem segítené a folyamatokat.

Azért időről időre fizikailag is találkoznak, évente kétszer összejön a csapat közösen kódolni, beszélgetni és persze bulizni. Ez a munkamódszer a bizalmon és a szenvedélyen nyugszik, amely olyan környezetet teremt a programozóknak, amelybe nagyon könnyen bele tudnak illeszkedni, és semmi mással nem kell törődniük csak azzal, hogy a legjobb minőségben dolgozzanak.