Ösztönzés, motiváció, pénz. Ezek összefüggése örök téma a munkahelyeken, tudományos konferenciákon. A téma aktualitásáról saját magunk is meggyőződhetünk: írjuk be az Amazon.com-ba a compensation szót és több, mint 212 ezer könyvet találunk a témáról, az incentive-re pedig közel 179 ezer találatot ad. Világszerte nagy tanácsadó cégek foglalkoznak kizárólag kompenzációs rendszerek tervezésével és nagyon sok kicsi, akik tetemes profitot realizálnak azzal, hogy megmondják, hogyan tegyük vonzóvá a munkahelyet, hogyan tartsuk meg és motiváljuk az embereket. A HR vezetők és munkatársaik idejük jelentős részét szentelik fizetési rendszerek kialakításának, korszerűsítésének és annak, hogy a szisztéma okozta anomáliákat rendszeresen orvosolják; a munkavállalók és a szerződéses munkatársak által hozzájuk intézett panaszokat kezeljék.

A rendkívüli erőfeszítéseket, melyeket abba fektetnek, hogy a
"fizetési rendszer jó legyen", mélyen bevésődött, széles körben igaznak vélt hiedelmek és feltételezések vezérlik arról, hogy mi motiválja az embereket a munkahelyen. Az ösztönzési rendszert használják elsődleges eszközként arra, hogy az egyének magatartását a szervezet célkitűzéseihez illesszék. Valahogy olyan érzése lesz az embernek, hogy a munka annyira nem része az életnek, hogy az embereket meg kell vesztegetni, hogy egyáltalán valamilyen erőfeszítést felmutassanak.

Mindezek mögött az a hiedelem húzódik meg, hogy az emberek a pénzért dolgoznak, és a motiváció a teljesítmény mozgató rugója. Adódik tehát az evidens következtetés: a pénzügyi ösztönzés a legfontosabb motivációs eszköz. Innen már csak egy apró logikai lépés következik: az ösztönzési séma tehát kritikus a cég sikere szempontjából, így azt vállalati szinten tökéletesre kell csiszolni. Vannak tanácsadók, akik egészen messzire merészkednek: "bármelyik szervezet hatékony működésének az alapja a fizetési- és jutalmazási rendszer" - állítják.

Persze nem új keletű jelenség ez, már az 1900-as években jelentek meg publikációk arról, hogy a munkavállalók egyetlen dolgot akarnak a munkaadótól: magas fizetést. Sok pszichológiai könyv foglalkozik a motiváció témakörével, a befolyásolásra épülő teóriák sarokköve is az, hogy "a munkavállalók reagálnak az ösztönzésre..., adott tehát, hogy ha az eredmény alapján fizetsz, az emberek még több eredményt szállítanak". Egyszóval széles körben osztott nézet, hogy a pénzügyi ösztönzési eszközök a leghatásosabbak a munkavállalók motiválásában.

Az a probléma ezekkel a feltételezésekkel, hogy csak feltételezések. Inkább hiedelmeken, különböző nézőpontokon alapulnak, semmint kipróbált, letesztelt módszereken. Mindezek eredményeképpen azt látni, hogy a cégek bonyolult, összetett, sokszor nehezen átlátható ösztönzési rendszereket dolgoznak ki, melyek végül nem tudják elővarázsolni azokat az eredményeket, amelyek után a vezetők annyira áhítoznak. Ha ezek után, továbbra is a hiedelmeikre hallgatva, megváltoztatják az ösztönzési rendszert, olyan, a felszínen újnak tűnő megoldásokat választanak, melyek a régihez hasonló "eredményeket" produkálnak. Vagy épp bevezetnek egy újabb félresikerült sémát, mely alig hoz valami figyelemre méltót.

Mire használthatók a pénzbeli ösztönzők?

A pénzügyi ösztönzés eszközei alapvetően háromféleképpen járulhatnak hozzá a teljesítmény javulásához:

1. Motivációs hatásuknál fogva a teljesítménnyel arányos pénzügyi juttatási sémák azon az elven működnek, hogy az emberek nagyobb erőfeszítést fejtenek ki azért, hogy több pénzt kapjanak. Fel kell ismerni azonban, hogy ezek a koncepciók nincsenek hatással az egyén képességeire (legalább is rövid távon), pusztán azt érik el, hogy keményebben próbálkozzanak. Az alapvetés az, ha valaki kitartóan próbálkozik, jobb eredményeket ér el. Ez csak akkor igaz, ha az egyénnek megvannak a feladathoz megfelelő képességei, adottságai, rendelkezésére állnak a munkavégzéshez szükséges információk és eszközök.

A pénzügyi motivációs eszközök azzal a feltételezéssel is élnek, hogy az egyén a saját teljesítményét egyértelműen kézben tartja. Ez azonban nincs mindig így. Egy üdítőitalokat gyártó cégnél például a profit alapján jutalmazták a területi képviselőket. Csakhogy az, hogy mennyi üdítő fogy nyáron, attól is nagy mértékben függ, hogy milyen meleg a nyár! Nem sok értelme volt az ilyen ösztönzésnek, hacsak nem gondolta valaki úgy, hogy a területi képviselők sámáni képességeikkel bizony befolyásolni tudják az időjárást. Érdemes tehát figyelemmel lenni erre az ösztönzési rendszer kialakításakor.

2. Üzenetet hordoznak a szervezet számára a cég alapértékeiről és prioritásairól. Manapság lehetetlen egy feladat vagy munkakör minden aspektusára egyformán odafigyelni. Ráadásul néha az egymásnak ellentmondó elvárások is zavart okoznak: figyeljünk a minőségre és az ügyfélre, egyúttal csökkentsük a költségeket és növeljük a hatékonyságot. Ilyen körülmények között fontos odafigyelni arra, hogy az ösztönzési rendszer milyen üzenetet közvetíthet a munkavállalóknak. Pl. ha az értékesítőinket csak a bevételen mérjük, akkor minden üzlet jó üzlet lesz, ami bevételt hoz.

3. Szelektív hatásánál fogva a jó hozzáállású embereket ösztönzi, míg a kevésbé motiváltakat kirekeszti. Pl. azok a motivált emberek, akik rendszerint felülmúlják kollégáikat inkább választanak olyan cégeket, ahol a fizetés a teljesítménnyel
arányos, míg a kevésbé motiváltak jobban preferálják az olyan munkahelyeket, ahol inkább a státusz alapján fizetnek. Ez utóbbi jelenség megfigyelhető pl. a kormányzati szférában, ahol a végzettség, a nyelvvizsga, a munkában töltött idő, a plecsnik száma az, ami alapján a fizetést megállapítják. Nem is nagyon tudnak hosszú távon megtartani ambiciózus, tettre kész, kreatív embereket.

Mindhárom mechanizmus jelen van minden szervezetben, és mindháromnak vannak olyan nem várt mellékhatásai, melyek tönkreteszik az egész rendszert és aláássák a teljesítményt.

Miért van ennyire túlsúlyban a pénz?

A mozgó bér és a bónuszok egyre gyakoribb használata azért nyert ilyen nagy teret, mert azt hisszük, hogy másokat a pénz motivál, annak ellenére, hogy bennünket nem. Eddig még egyetlen vezetőtől sem hallottam, hogy az alapján hozná meg döntéseit nap, mint nap, hogy mennyi bónuszt kap majd az év végén. Ha nem a pénz, akkor alapvetően mi számít?

Maslow tévedett

Abraham Maslow pszichológus, 1954-ben mutatta be az azóta híressé vált piramisát: mi motiválja az embereket. A piramist több szintre osztotta szükségletek és vágyak alapján, amiket az emberek szeretnének beteljesíteni.

Maslow az emberi szükségleteket hierarchiában képzelte el, ahol a fizikai vágyaktól egy képzeletbeli létrán lehet eljutni a piramis csúcsához. Ez a megközelítés kimondottan éles látó, azonban mára már bizonyossá vált, hogy Maslow tévedett a hierarchiát illetően. Úgy képzelte, hogy az ember addig nem tudja beteljesíteni az esztétika iránti vágyait, amíg a fizikai szükségletek rendben nem voltak.

Későbbi kutatások rámutattak, hogy Maslow hierarchikus megközelítése hamis, ugyanis az emberek ezeket a szükségleteket egyszerre elégítik ki. Kétségtelen, hogy egy éhező ember inkább az evést választja, minthogy felsőbbrendű igényeit kielégítse, de a piramis középső részében nagyon sok
átfedés van.

Amikor az emberek önmegvalósításról beszélnek, akkor a fizikai szükségletek, a biztonság és a megbecsülés rétegekhez folyamodnak. A vonzerő úgy tűnik, hogy az esztétikai réteghez tartozik, de sokszor a megbecsüléssel függ össze (pl. luxusautó reklámok).

Talán jó oka van annak, hogy az emberek bizonyos kategóriákra figyelnek inkább. Talán azokra, amelyek igazán számítanak. A többi (pl. önmegvalósítás, felsőbbrendűség) egy picit akadémikusnak hangzik.

Képzeljük el, hogy a cégünk 300 ezer forint jutalmat ad a mun- kavállalóknak, ha bizonyos teljesítmény-kritériumokat teljesí- tenek. Háromféleképpen mondhatjuk ezt meg az nekik:

1. Gondolj arra, hogy mit jelent a 300 ezer forint: végre befizethetsz az autóra, amiről eddig álmodoztál vagy nekiláthatsz a lakásfelújításnak, amit már évek óta tervezel.

2. Gondolj arra, hogy az összeg milyen biztonságot ad, ha lekötöd a bankszámládon nehezebb időkre.

3. Gondolj arra, hogy mit jelent a 300 ezer forint: a vállalat felismerte, hogy mennyire fontos szereped van a cé összteljesítménye szempontjából. A cég nem szórja a pénzt csak úgy, akármire.

Amikor az embereket megkérdezték, hogy melyik a leginkább vonzó számukra, a többség a 3-ast választotta. Ez jó hír az önbecsülés szempontjából. Ugyanakkor nem lenne nyilvánvaló, hogy a 300 ezer forintot akár el is költhetnék vagy épp félre is tehetnék?

A legtöbbünknek aligha okozhat gondot elképzelni, hogy nemes egyszerűséggel elköltünk 300 ezer forintot. Egy picit talán nehezebb elképzelni magunkat, amint épp spórolunk.

De csavarjunk egyet a dolgon: amikor azt kérdezték az emberektől, hogy vajon mások számára mi lehet a legjobb pozícionálás, az 1-es választ tették az első helyre és a 2-est a másodikra. Ez úgy hangzik, mintha saját magunkat az önbecsülés motiválná, míg másokat a pénz. Ez az egyetlen kis példa elárul majdnem mindent az ösztönzési rendszerek struktúrájáról.

Egy másik kutatómunka hasonló eredményre vezetett. Tegyük fel, szeretné, ha az egyik beosztotta elvállalna egy kulcspozíciót a cégnél. Három alternatíva körvonalazódik Ön előtt:

1. Gondolj arra, milyen biztonságot adhat ez a pozíció! A cégnek mindig szüksége lesz erre a munkakörre.

2. Gondolj arra, hogy reflektorfénybe kerülhetsz végre! A feladat súlyánál fogva sokan fogják figyelni a teljesítményedet.

3. Gondolj arra, hogy mennyire kifizetődő lehet egy ilyen központi pozícióban dolgozni! Egyedülálló lehetőség nyílik számodra, hogy megismerd, hogyan is működik a cég igazából.

A szakadék magunk és mások között itt is előjött. A legtöbb ember a harmadikat (tanulás iránti vágy) találta a legmotiválóbb- nak. Ugyanezek az emberek azonban azt valószínűsítették, hogy mások sorrendben az 1. (biztonság) és a 2. (megbecsülés) opciókat választanák.

Egyszóval sokan hisszük azt, hogy mások a Maslow-piramis pincéjében élnek, míg nekünk már penthouse lakásunk van. Ha ösztönzéskor túl sokat időzünk Maslow pincéjében, könnyen figyelmen kívül hagyhatunk sok motivációs lehetőséget. Ez persze nem azt jelenti, hogy az alsóbb "emeletek" (fizikai, kézzel fogható szükségletek) nem motiválóak. Természetesen azok! Mindannyian szeretünk jutalmat kapni és szeretjük biztonságban tudni a munkahelyünket. Azonban ha kizárólag ezekre fókuszálunk, elveszítjük a mélyebb motiváció lehetőségét.

Miért dolgoznak az emberek?

Egy ember munkája sok mindent hoz a konyhájára: gazdasági
előnyök, társadalmi státusz, a valahova tartozás érzése, talán még értelmet is adhat az életnek. Sok kutató foglalkozik manapság is azzal, hogy a munkavállalók számára mennyire fontos az, hogy értelmet találjanak a munkájukban. Sokan érvelnek amellett, hogy ez legalább olyan fontos, ha nem fontosabb, mint a fizetés vagy a biztonság. Az egyik leggya- koribb következtetés, hogy az emberek azt a munkát tartják értelmesnek, amellyel elégedettek, ami jelentőséggel bír számukra.

Nem valószínű, hogy az emberek ugyanazért tartanának értelmesnek egy adott munkát, ha egyáltalán értelmesnek tartanák. Ugyanakkor az sem valószínű, hogy a lehetőségek száma végtelen, ezért érdemes segíteni a beosztottainkat abban, hogy megtalálják a munkájuk értelmét. Az egyik módszer az lehet, ha erősítjük azokat a folyamatokat, eseményeket, melyek pozitívan befolyásolják a munkavállalók identitását. A munka értelmét elsősorban az befolyásolja, hogy az egyén mit, milyen környezetben, milyen munkatársakkal csinál.

Érdemes megfigyelni, hogy meg kell értenünk a beosztottunk identitását ahhoz, hogy megértsük, miért dolgozik nekünk. Az ember számára fontos, hogy összhangban legyen az, amit csinál, azzal akinek tartja magát. Nem elég, ha a munkakör motiváló, a feladatoknak is annak kell lenniük. Ez persze fordítva is igaz: van aki azért dolgozik, mert az őt körülvevő embereket találja első sorban motiválónak és nem feltétlenül a feladatait.

Összefoglalva, egy szervezet értékelhető aszerint, hogy a munkahely mennyire támogatja a munkakörök és a feladatok kiterjesztését, illetve mennyire kap hangsúlyt a közösségépítés.

A pénz motiválja a tehetségeket - néha a rossz típust

Kevés kétség férhet ahhoz, hogy az ösztönzési rendszerek különböző típusú embereket vonzanak. Az ösztönzési rendszerek részei a vállalati kultúrának, ezért egyes cégek már eleve úgy választják ki munkatársaikat, hogy azok illeszkedjenek a kulturális miliőjükhöz. Érdemes azonban szem előtt tartani, hogy aki a pénz miatt jön hozzánk dolgozni, az a pénz miatt is fog otthagyni. Nem érdemes tehát a pénzt hangsúlyozni olyan helyzetben, amikor a munkaerőpiacot a kereslet vezérli, mert mindig lesz, aki többet fizet. Saját életünkben is megfigyelhetünk hasonló jelenséget is: amikor pl. az iskolában azért választottunk egy tárgyat mert érdekelt, nem volt értelme puskázni. Másrészről viszont, ha azért választottunk egy szakterületet, mert azzal a diplomával jó állásokat lehet szerezni, akkor a papír számított igazán, nem feltétlenül az, amit tanultunk.

A pénz motivál - néha rossz magatartást

Dr. Mark Lepper, 1973-ban érdekes kísérletet végzett gyerekekkel. Megjutalmazta azokat a gyerekeket (kedvenc rágcsikájukat kapták), akik olyan dolgot csináltak, amit egyébként is élveztek (a kedvenc játékukkal játszottak). Dr. Lepper arra a következtetésre jutott, hogy olyan tevékenységet jutalmazni, ami egyébként is kielégítő, nem kívánt eredményeket szülhet. Egy idő után ahelyett, hogy a játékok gyakoriságát növelték volna, a gyerekek nem kaptak rágcsálni valót. Amikor megvonták a jutalmat, kevesebbszer játszottak a kedvenc játékukkal.

A magyarázat erre a jelenségre an ún. túlértékelési hipotézis. Ennek lényege az, hogy ha az emberek olyan tevékenységért kapnak jutalmat, amit anélkül is szívesen csinálnak, ugyanarra a konklúzióra jutnak, mint a külső szemlélő: a jutalmat és a cse- lekvést összekapcsolják. Azt a következtetést vonják le, hogy mivel a jutalmat a feladat elvégzéséért kapják, nem is kell, hogy élvezzék (Máskülönben miért adna valaki jutalmat érte?), és ettől kezdve már a bónuszért csinálják! Akkor válik ez veszélyessé amikor elvesszük a jutalmat. Az egyén azt gondolja, hogy a tevékenység már nem is annyira élvezetes, mint azt eredetileg gondolta, így egyre kevesebbet végzi, igyekszik kerülni a feladatot.

Általánosságban az emberek tökéletesen boldogok, ha olyan tevékenységért kapnak jutalmat, amit szeretnek végezni. Képzeljük el, hogy nagyon szeretünk zongorázni és a szomszé- dunk, akivel jó kapcsolatot ápolunk, megkér, hogy egy kisebb összegért játsszunk a céges fogadásukon. Szeretünk zongorázni, jól esik a figyelem és még fizetnek is érte. Ez esetben a pénz- ügyi ösztönzés miatt fikarcnyit sem fogunk kevésbé vonzódni a hobbinkhoz.

Néha azonban, ahogyan Dr. Lepper is tapasztalta, a külső ösztönzők használata rendkívül komplikált lehet. Bizonyos esetekben egy ötlet nemhogy ösztönzőleg hat, hanem egyenesen büntetés is lehet az alkalmazott számára. Elég csak a hónap dolgozója elismerésre gondolni, amikor valakit egy plakettel jutalmaznak amiért valami különlegeset csinált abban a hónapban. Néhol még azzal is megspékelik, hogy nagy plénum előtt adják át az ilyen díjakat. Véleményem szerint ez jó példája annak, amikor egy ember egyszerre győztes és lúzer. A ceremónia kb. így hangozhat az egyén számára: "Gratulálok! Itt van 500 ezer forint valamint ez a gyönyörű plakett a neveddel és a cégünk logójával gravírozva" - és még néhány hét őszinte utálat a munkatársaidtól. Egy nemrégiben végzett kutatás szerint a meginterjúvoltak fele úgy érezte, hogy ő érdemesebb lett volna az elismerésre, csak politikai okok miatt nem állhattak fel a pulpitusra.

Ha az emberek komolyan veszik az ösztönzést, akkor keményen fognak dolgozni jutalomért. Nem árt azonban vigyázni ezzel, mert néha az is baj, ha túl jól működik az ösztönzési rendszer. Egy szemét szállítással foglalkozó cégnél pl. úgy ösztönözték a teherautó vezetőket, hogy ha a napi útjukat előbb befejezték, hazamehettek és ugyanúgy megkapták munkabérüket, mintha ledolgozták volna a 8 órájukat. A cél az volt, hogy lecsök- kentsék a túlórákra fizetett summákat. A cég vezetői arra lettek figyelmesek, hogy egyre több baleset történt az autókkal, mert a közúton megengedett tengelyterhelésnél jobban megtömték a kocsikat, a sofőrök nem vitték kötelező szervizre a járműveket és bizony nem minden szemetet szedtek össze a napi kirótt adagból. Az ösztönzési rendszer csökkentette ugyan a túlórák számát, ugyanakkor csökkent a közlekedés biztonsága is, megszegtek egy KRESZ szabályt és nőtt az elégedetlen ügyfelek száma. A történet legfontosabb tanulsága: legyünk körültekintőek, hogy miért fizetünk, előfordulhat, hogy
meg is kapjuk.

[pageHogyan építsünk jó ösztönzési rendszert?]


Hogyan építsünk jó ösztönzési rendszert?

A példákból látható, hogy meglehetősen nehéz olyan rendszert létrehozni, amely nem várt mellékhatások nélkül inspirálja, vezérli, motiválja az embereket. Nincs ugyan általánosan használható útmutató, de van néhány ötlet, amit fontolóra vehetünk, ha az ösztönzési rendszer felülvizsgálatára kerül sor.

Csak harmadiknak válasszunk külső motivációs elemeket

Az ösztönző rendszerek elégtelenségének legfőbb oka az, hogy rengetegen úgy próbálják meg az eredmények elérésére sarkallni a beosztottaikat, hogy a jutalmazást első helyre teszik az ösztönzési rendszer megtervezésekor. Ha ösztönözni szeretné a munkatársait, először a belső elégedettségükről kell gondoskodni. Másodsorban szociális támogatást kell adni a számukra. Egy kiegyensúlyozott ösztönzési rendszerben a külső ösztönzők csak a 3. helyen jutnak szóhoz. A jól működő, valódi üzleti eredményeket hozó rendszerek megalkotói először az első két tényezőt biztosítják, mielőtt a pénzügyi ösztönzőkhöz nyúlnak. Ha nem ezt a logikát követjük, valószínűleg csalódni fogunk.

Nem a pénz a megoldás az összes problémára

A legnagyobb probléma a pénzügyi ösztönzőkkel az, hogy borzasztóan erőltetik a használatukat emberek motiválásakor, univerzális hatásokat tulajdonítva nekik. A pénz helyett érdemes lehet inkább arról beszélgetni az emberekkel, hogy mi a cég küldetése, stratégiája, milyen értékek mentén építkezik, melyek a prioritások. Milyen eredeti ötlet, igaz? Pedig a világ egyik legsikeresebb alkalmazás-fejlesztő cégénél (SAS Institute) ezt pontosan így csinálják. Természetesen náluk is vannak értékesítési célkitűzések, de ezeket többnyire az üzlet nyomon követésére használják. El kell érni a célszámokat, de az is sokat nyom a latban, hogy milyen módon teszik ezt. "Nem vagyunk elég intelligensek ahhoz, hogy az embereinket formulák alapján ösztönözzük, ráadásul mindig találnak lyukakat a rendszerben" - mondják.

Más cégek a közösségépítés erejét használják a motiváció elsődleges eszközeként. Olyan csapat célokat fogalmaznak meg, amiket az emberek csak egymást segítve tudnak elérni. Ezek a vállalatok az egymásra utaltság építő erejét használják ki. A csapatban értékesítés egyik kiváló példája Amerika egyik legsikeresebb ruházati cége, a Men's Warehouse. Ha belép egy család az üzletbe, egy tanácsadó (még csak nem is eladónak hívják) a szülőkkel kezd el foglalkozni, míg egy másik a gyerekeket az üzlet hátsó részében üdítővel és rágcsálni valóval kínálja. Még néhány játékot is tartanak az üzletben ilyen esetekre. A gyerekek rendszerint nagyon jól érzik magukat, így a szülők maradnak még egy picit az üzletben, és többet vásárolnak, mint amiért eredetileg jöttek. A cég így növelte meg az ügyfelek üzletben tartózkodási idejét és ezáltal az értékesítés volumenét. Az eladók nem egyenként kapnak jutalmat, hanem a csapat összteljesítményét jutalmazzák.

Ne csak az eredményre figyeljünk

Ma már sokan vallják, hogy összetett feladatokat úgy a legjobb megoldani, ha fel tudjuk szeletelni kisebb elérhető célokra. Matematikai függvénnyel szimbolizálva ez így nézne ki:

Y = x1 + x2 + x3

Az eredmény érdekében melyikre kell koncentrálni, a kimenetre (Y) vagy a bemenetre (x)? Tízből nyolc esetben a kimenetet választják, mert ott látható az eredmény. Sajnos azonban a válasz rossz! Mi van a kimeneten? Ha az eredményre (kimenetre) koncentrálunk, akkor megfigyelhetjük a hatást (okozatot), látjuk a tünetet. Ennyi és kész. Ugyanakkor a bemeneten van az ok, a tünet helyett a problémát látjuk és a megfigyelés helyett be is tudunk avatkozni. Ha tehát az ösztönzési rendszerünk az eredményre koncentrál, sajnos becsaphatjuk magunkat, csak azt vesszük észre, hogy nem működik. Építsünk be a rendszerbe a teljesítménykritériumok mellé olyan elemeket, melyek a viselkedésben, magatartásban elért előrelépéseket is jutalmazzák. Ne várjunk, míg a beosztottaink elérik a célkitűzést, a kisebb előrelépéseket is ismerjük el. Sajnos ebben a legtöbbünk igen rosszul teljesít; különösen a munkahelyen. Évről-évre akárhány kutatást is végeznek, mindegyiknek az az eredménye, hogy a munkavállalók több dicséretre, elismerésre vágynak. Nem csak akkor, amikor valami nagyot alkotnak, hanem kisebb "győzelmek" esetén is.

Emlékezzünk arra a pillanatra, amikor gyermekünk kimondta az első szót. Felhívtunk minden rokont, közeli ismerőst, hogy elúj- ságoljuk a nagy hírt. Ha lecsupaszítjuk, a végcél nem az első szó, hanem az, hogy megtanuljon beszélni, mégis ünnepeltünk. Vajon miért felejtjük ezt el, amikor reggel munkába indulunk? Talán azért, mert ha a kisebb előrelépéseket is értékeljük, akkor úgy tűnhet, hogy a középszerű teljesítményt értékeljük. Ezzel nem azt akarom mondani, hogy egy átlagon aluli teljesítményt nyújtó kolléga minden egyes, kisebb eredményéért ujjongani kell. Ha a beosztott teljesítménye elfogadhatatlan és nem tudjuk megvárni, amíg eléri a kívánt szintet, elsősorban keressünk neki olyan feladatot vagy munkakört, amiben többet használhatja az erősségeit. Ha ez sem segít, váljunk meg tőle.

Nagyon fontos, hogy a helyes viselkedést jutalmazzuk és bölcsen válasszuk meg a célkitűzéseket. Például egy autóelektronikai eszközöket gyártó cégnél a vezetők arra panaszkodtak, hogy bármi jó történjen is a munkahelyen, csak a rossz dolgok maradnak meg. A vállalat vezetője ezért azt kérte a menedzserektől, hogy igyekezzenek minden említésre méltó eredményt megünnepelni. Az első héten nem történt semmi. Az egyik összeszerelő egység minden eddiginél több gyárt
mányt készített. A cég vezetője azonnal "nagy dobra verte" az esetet és ünnepelni kezdték a gyártósort. Ezalatt a menedzserek egy másik jelenségre lettek figyelmesek: a teljesítmény javulásával a délutáni műszak minőségi mutatói jelentősen visszaestek. Annyira a kihozatalra figyeltek, hogy nem gondoskodtak a raktár visszatöltéséről, és ez a reggeli műszaknak jelentős többletmunkát okozott.

A vezetők természetesen nagyon el voltak keseredve, hogy egy jóindulatú kezdeményezés végül a morál romlásához vezetett. Sajnos ők is csak a végeredményt jutalmazták, míg elfeledkeztek azokról a helyes viselkedésekről, melyek az eredményt vezérelték.

A helyes magatartást jutalmazzuk

Érdemes figyelembe venni azt is, hogy a viselkedés az egyetlen dolog, amit ez emberek a saját ellenőrzésük alatt tartanak. Az eredmények ugyanis gyakran függnek külső tényezőktől. (pl. piac, politika, időjárás, stb.) Japánban például az ösztönzési rendszerekben erősen hangsúlyos a viselkedés a végeredménnyel szemben.

A Matsushita, a világ egyik legnagyobb elektronikai gyártó vállalata, például egy érdekes történettel szolgált ezen a téren. A gyártósorok mellett elhelyeztek kisebb asztalokat, melyeken teát szolgáltak fel a dolgozóknak. A kiszolgáló személyzet egy csoportja, akiknek az volt a feladatuk, hogy a teát kihelyezzék az asztalokra, arra lett figyelmes, hogy a munkások előre kiszámítható helyen gyűltek össze a szünetekben és előre kiszámítható mennyiségű teát fogyasztottak. Ahelyett, hogy egy teli kanna teát tettek volna az asztalokra, kiszámították az optimális mennyiséget asztalonként és csak annyi teát töltöttek a kannákba. A tea filterek felhasználása a felére csökkent. Mennyit spórolt ezzel a cég? A könyvelésben nem is lehetett észrevenni. Ennek ellenére ez a kezdeményezés kapta az elnöki aranyérmet, ugyanis ez a szemlélet, magatartás volt a leghűbb bizonyítéka a gyártó cégeknél alkalmazott úgynevezett Kaizen elvnek. A cég vezetői a folyamatot jutalmazták ez esetben; tudták, hogy azok a lépések a fontosak, melyeket az emberek követnek, az eredmények pedig jönnek a maguk útján.

A kevesebb sokszor több

Többek gondolatait elhomályosítja az a féligazság, hogy a jutalomnak valami nagynak, jelentősnek kell lennie. Talán még sincs így, lehetne másképp is csinálni. Először is gondoskodj arról, hogy a jutalom örömteli legyen az egyén számára és a helyes viselkedésért, cselekedetért jár. Ha jól csinálod a kevesebb többet ér. Ne becsüljük le a "kis" elismerések erejét. Ha helyes viselkedést tapasztalunk, azonnal adjunk dicséretet vagy jutalmat (ilyenek pl.: törzs utas programok, vagy a pontgyűjtő kártyák). A kisebb eredmények elérésének vagy a fejlődés azonnali elismerésének kulcsfontosságú szerepe van a motivációs rendszerben. Gondoljuk csak végig, hogy éppen felújítjuk a házat és a párunk örömet akar szerezni nekünk és kifesti a dolgozószobánkat. Vélhetően nem úgy gondolkodunk, hogy majd az év végén megdicsérjük, mert akkor van itt az ideje. Amikor meglátjuk a dolgozót, azonnal megköszönjük neki, hogy kifestette. Így működik ez a munkahelyen is.

Egyszóval kisebb ösztönzők, melyek a helyes magatartást jutalmazzák lenyűgöző eredményeket hozhatnak, akár a legbonyolultabb szituációkban is.

A külső ösztönző elemeknek nem szükségszerűen kell monumentálisnak lenniük, ha megfelelően előkészítettük őket egyéb motivációs forrásokból. Félreértés ne essék, nem azt állítom, hogy a vezetőknek arra kell kérniük az embereket, hogy kompenzáció nélkül járjanak dolgozni vagy, hogy a gyerekeknek soha ne adjunk pénzt, ha segítenek a házimunkában.

Amikor úgy döntünk, hogy megjutalmazunk valakit gyakran a szándék többet számít, mint maga a jutalom. Ez azért van, mert a szándéknak gyakran szimbolikus jelentése van, szociális kapcsolatot létesít, mely sokkal nagyobb súlyú, mint az ösztönző eszköz. Engedjük, hogy a szándék elvégezze a motiváció jelentős részét!

Ha azonban a személyes és a szociális motivációs feladatunkat nem végeztük el, nagy valószínűséggel a jutalom gúny és cinizmus tárgya lesz. Fogalmazzuk meg, hogy mi a helyes magatartás és azt is jutalmazzuk.

Keressünk megkülönböztető erejű ösztönzőket

Sok vezető annyira nincs tisztában azzal, hogy a kiosztott jutalmak milyen üzenetet közvetítenek az embereknek, hogy épp a helytelen magatartást jutalmazzák. Gondoljunk csak az edzőkre, akik a csapatmunka fontosságáról beszélnek, és közben az egyéni teljesítményt ünneplik. A gyerekek gyorsan megtanulják, az számít, hogy hány gólt lőnek és nem az, hogy hány gólpasszt adnak. Így válnak aztán önző primadonnákká. Ha azt tapasztaljuk, hogy a beosztottaink nem azt csinálják, amit elvárunk tőlük, nézzük meg újra az ösztönzési rendszert. Ki tudja, talán az okozza a problémát.

Cikkünk folytatódik, kérjük lapozzon

1.oldal: Hogyan építsünk jó ösztönzési rendszert?
2.oldal: Hogyan építsünk jó ösztönzési rendszert?