Hogyan támogassa eredményesen az üzleti területet a HR?

Igények alatt most alapvetően nem azt - a kézikönyvekben is megfogalmazott - igénycsoportot értem, amely az üzlet igényeit a szervezet rövid- közép- és hosszú távú stratégiája mentén írja le. Ez ugyanis a legritkább esetben azonos az üzlet HR felé ténylegesen megfogalmazott igényeivel. Az üzleti területek és a HR kölcsönös meg nem értése és félre-kommunikációja ugyanakkor sok esetben már az igények szintjén megmutatkozik.

A Business Partnerként működni kívánó HR-es idejének tetemes hányadát az üzleti terület működésének megismerésével, valamint a tervezett változásokra való előzetes felkészüléssel tölti. Stratégiai dokumentumokat kér a vezetőktől, jövőképtervező workshopokon vesz részt nem egy esetben az üzleti területek csodálkozását kivívva ezzel.

Mi ennek a látszólagos értetlenségnek az oka?

Leginkább az, hogy a stratégiai partnerség alapvetően jelent mást az üzleti területek és a HR-esek számára. Az üzleti vezetők alapesetben adminisztratív jellegű szolgáltatásokat várnak el a HR-től (munkaügyi adminisztráció, bérszámfejtés, pályázók adatbázisának karbantartása, tréningrészvétel nyilvántartása, személyre lebontott költségek riportálása stb.) valamint azt, hogy minden olyan feladat végrehajtását, ami "emberekkel kapcsolatos", a HR vegye át tőlük, mert "ehhez a HR ért".

A probléma ezzel kapcsolatban kettős természetű. Egyrészt az "emberekkel kapcsolatos" témák többsége egyértelműen vezetői feladat (pl. teljesítményértékelés, nem-teljesítés kezelése, személyes fejlesztés, karriertervezés, szervezeti változások kommunikációja), amelyek átvállalása a vezetőtől egyben a vezető súlytalanná válását is eredményezi, másrészt a HR nem is feltétlenül ért ezen feladatok egy az egyben történő elvégzéséhez, vagy nem áll - és nem is állhat - a rendelkezésére minden információ a feladat elvégzéséhez. Nem várható el ugyanis, hogy minden HR Business Partner több éves vezetői tapasztalattal rendelkezzen, de még ha rendelkezik is, nem ismerheti az összes vezető összes emberét olyan alaposan, hogy képes legyen egyedül például fejlesztési- vagy karriertervet készíteni a vezető beosztottainak, motiválni őket stb.

A vezetők igényei ugyanakkor leginkább arra terjednek ki, hogy a HR minél több "emberekkel kapcsolatos" feladatot vegyen le a vállukról, hogy nekik több idejük jusson az üzleti területükön jelentkező stratégiai valamint operatív problémák megoldására. Amennyiben a HR ebben partner és elvállalja többek között a belső pozíciókra történő pályázatok eredményeinek egyedül történő visszajelzését a jelölteknek, a leépítések, juttatásmegvonások kommunikálását, valamint a személyre szabott fejlesztési tervek pótlására sztenderd képzések (pl. kommunikációs tréning) megszervezését, ezzel magas elégedettséget érhet el az üzleti oldal részéről úgy, hogy közben a kérdéses terület és a szervezet egészének eredményességét nem vagy csak igen csekély mértékben szolgálja.

Ugyanakkor nem meglepő, hogy az ún. szolgáltató HR modellje - amely nem ritkán a vezetők kéréseinek szakmai ellenvetések és opciók felvázolása nélkül történő, azonnali és feltétel nélküli végrehajtását jelenti - az, amelyet a vezetők leginkább igényelnek, és nemritkán jelentős nyomást fejtenek ki a HR szervezetekre, hogy tevékenységüket ebbe az irányba mozdítsák el.

Mi az oka annak, hogy a vezetők ennyire nehezen vállalják fel a vezetéssel kapcsolatos "humán" jellegű feladataikat?

Egyrészt sok esetben valós az a panasz, hogy a vezetőknek kevés az idejük. A gazdasági válság kényszerű velejárójaként számos cég döntött a létszámleépítés mellett, ami megsokszorozta a vezetői teendőket, hiszen ugyanazt a munkamennyiséget most kisebb csapattal kell ellátni. Ilyen esetben a HR úgy tehermentesítheti okosan a vezetőt, ha biztosítja, hogy minél kevesebb adminisztratív teendőt kelljen manuálisan elvégezniük. Például: csak egészen minimális mennyiségű formanyomtatvány kerüljön bevezetésre, amennyire lehetséges, valósuljon meg a HR folyamatok elektronikus támogatása. Célszerű olyan webfelületet kialakítani, ahol a dolgozók elérhetik az alapvető HR szabályzatokat, kitölthetik a jelenléti ívüket, kinyomtathatják a fizetési papírjaikat, nyilatkozhatnak a rugalmas béren kívüli juttatások igénybevételéről, valamint módosíthatják a nyilvántartott személyes adataikat anélkül, hogy ehhez HR-es segítségére lenne szükségük.

Ez egyrészt biztosítja a szervezet tagjai számára az alapvető információk késedelem nélküli rendelkezésre állását, másrészt számunkra is lehetővé teszi, hogy minimális adminisztratív létszámot tartsunk fenn, akik egyfajta ügyfélszolgálati rendszerben a dolgozók ügyes-bajos dolgaiban rendelkezésre tudnak állni. Egy alkalmas szoftverrel a jelenléti ívek adatai automatikusan továbbításra kerülnek a bérszámfejtés részére, így kollégáink a bérszámfejtési adatok hosszas előkészítése helyett a dolgozók tájékoztatására, problémáinak megoldására tudnak koncentrálni, így nem a vezető feladata lesz alapvető HR folyamatok elmagyarázása a csapatának, illetve kevesebb HR adminisztrációval kapcsolatos problémát eszkalálnak hozzá.

Amit semmiképpen sem tudunk a vezetők válláról levenni, az a people management, azaz közvetlen beosztottaik kiválasztásával, képzésével, teljesítményértékelésével, karriermenedzsmentjével kapcsolatos döntéshozatal, kommunikáció és bevonás. Mindig a vezető az, aki a beosztottait, teljesítményüket, karriervágyukat a legjobban ismeri, és jogosult bizonyos döntések meghozatalára, így ezt nem végezhetjük el helyettük. Amit viszont megtehetünk, hogy csak a legszükségesebb mennyiségű folyamatot és rendszert vezetjük be és azok működéséről rendszeresen kikérjük a vezetők véleményét, majd a visszajelzések fényében alakítjuk azokat. Ha a folyamatok és rendszerek valóban támogatják a vezetők munkáját, ellenvetés nélkül fogják azokat alkalmazni.

Előfordulhat, hogy a vezetők azért túlterheltek, mert nem delegálják megfelelően a teendőiket beosztottaik számára, mindent maguk akarnak elvégezni, hogy biztosítsák a megfelelőnek gondolt minőséget. Ennek a helyzetnek a kezelése azért nem egyszerű, mert az ilyen típusú vezetők általában magas színvonalú megoldásokkal állnak elő, ugyanakkor beosztottaiknak kizárólag rutinszerű feladatokat adnak át, akik ennek eredményeképpen fokozatosan elveszítik motivációjukat és egyre kevesebbet teljesítenek, a vezetők pedig lassan kiégnek a túlterheltség következtében.

Kommunikáció szintjén ez úgy nyilvánulhat meg, hogy a vezető időhiánnyal magyarázza a delegálás elmaradását, mondván több időbe kerülne számára, míg elmagyarázná, hogyan kell egy feladatot megfelelően elvégezni, mint amennyi idő alatt ő meg tudja csinálni. Ilyen esetekben úgy tudjuk támogatni a vezetőt, ha rámutatunk a delegálás előnyeire, amelyek például a fokozódó motiváció a munkatársak részéről, személyes fejlődés fontos kompetenciák mentén, ami megteremti a további feladatok elvégzésének feltételét. Ez pedig már középtávon jelentős időmegtakarítást jelent a vezető számára, ugyanakkor a munkavállalói elkötelezettség is nagymértékben fokozódik. Tekintettel a téma kényes voltára (a delegálás hiánya mögött sok esetben bizalomhiány vagy a kontroll elvesztésének érzése húzódik meg), a HR Business Partnernek használnia kell coaching készségeit is, hogy a vezetőt komfortzónájából kimozdítva új helyzetek kipróbálására, tanulásra ösztönözze.

Bizonyos esetekben a vezetők azért igyekeznek a people managementtel kapcsolatos feladataiktól megszabadulni, mert nem érzik magukat komfortosan azokban a helyzetekben, amikor teljesítményre vonatkozó fejlesztő típusú visszajelzést kell adni a beosztottaiknak. Nem szívesen konfrontálódnak csapatuk tagjaival nehezebb kérdésekben, nehezen vállalják fel azokat a döntéseiket, amelyeknek eredményeképpen nem mindenki jár minden esetben egyformán jól. Ez akár úgy is tűnhet a külső szemlélő számára, hogy a vezető nem vállalja fel azt a felelősséget, amely a vezetői munkával együtt jár.

Bizonyos esetben arról van szó, hogy a vezető nem tudja pontosan, hogyan kellene az előbbiekben említett helyzeteket jól megoldani, korábbi próbálkozásai során nem járt sikerrel, így egyre inkább visszavonul a hasonló helyzetekből. Ilyen esetben vezetőképzés keretében a kellemetlen helyzetek gyakorlása és a közvetlen felettes támogató hozzáállása, példamutatása hozhat eredményt. Fontos, hogy a HR Business Partner anélkül tudjon a vezető számára támogatást nyújtani a vezető számára kihívást jelentő helyzetekben (pl. előzetes felkészítéssel, szerepjátékokkal), hogy a feladat tényleges megvalósítását átvenné a vezetőtől.

A HR szervezetek átalakulása során gyakran találkozom azzal a problémával, hogy a vonalbeli vezetők egyszerűen nem tudják, mit várhatnak a HR-től. Olyan cégeknél, ahol magas szintű funkcionális HR működött és a vezetők korábban is valós segítséget kaptak kiválasztási, képzés-fejlesztési vagy teljesítményértékeléssel kapcsolatos ügyekben az egyes területek specialistáitól, ott az átállás a Business Partneri modellre egyszerűbben történik, mivel a vezetők már megkedvelték és igénylik a HR döntéselőkészítésben betöltött szerepét. Ezeken a helyeken a vezetők már tudják azt, hogyha a HR-t bevonják a jövőbeli szervezetátalakítási döntések előkészítésébe, akkor a HR szakértők olyan szempontokra hívják fel a figyelmüket, ill. olyan megoldásokat javasolnak, amelyek a vezetők életét jelentősen megkönnyítik és segítik az átszervezés sikeres megvalósítását.

Ahol ez a típusú előzetes tapasztalat nincs meg, ott az átállás némileg nehezebb.

Itt a vezetők stratégiai támogatás címén olyan feladatokat adnának a HR-eseknek, amelyek pusztán adminisztratív jellegűek (pl. kösd meg a szükséges szerződéseket egy általam kiválasztott beszállítóval) vagy a vezetői - people managementtel kapcsolatos - feladatok elvégzését jelentik (pl. motiválatlan a csapatom, csinálj velük valamit), mert a stratégiai partnerséget nem együttgondolkodásként, hanem a vezetői idő egyoldalú felszabadításaként értelmezik. A stratégiai partnerként működni kívánó HR-es ebben a helyzetben két dolgot tehet, vagy rövidtávú érdekeire fókuszál és elfogadja a neki szánt szerepet, feladva ezzel a tanácsadói működést, vagy mielőbb elkezd a vezetők döntéstámogatójaként fellépni.

A döntéstámogató szerep működtethető úgy is, hogy a vezetőktől érkező igényekre egy kicsit másképpen reagálunk, mint azt a vezető elvárná tőlünk. Például ha a vezető megjelöl egy konkrét beszállítót, akitől tréninget szeretne rendelni, feltehetünk neki bizonyos kérdéseket arra vonatkozóan, milyen elvárásai vannak a képzéssel kapcsolatban. Elképzelhető, hogy más intervenciót is tudunk ajánlani a tréningen kívül, amellyel tartósabb eredmény érhető el, ismerünk más tapasztalt beszállítókat is, akik kedvezőbb áron vagy rugalmasabb feltételek mellett dolgoznak.

Ha a vezető úgy érzi, hogy az igényeit meghallgatva igyekszünk megoldásokat javasolni a számára, nyitottá válik arra, hogy véleményünket meghallgassa. Természetesen ilyenkor kiemelt felelősségünk van abban, hogy olyan opciókat tárjunk a vezető elé, amelyek valóban megoldást jelentenek a problémájára, mert az első közös projektjeink sikere vagy sikertelensége alapvetően meghatározza a későbbi együttműködés minőségét. A HR Business Partneri szerepre épülő modellben a Centre of Excellence területén dolgozó szakértők segítik a Business Partnereket a speciális megoldások kidolgozásában a vezetők részére.

A vezetőkkel való újfajta együttműködés kereteinek kialakításakor érdemes a vezetőkben azt tudatosítani, hogy a HR őket leginkább eszközök, folyamatok és rendszerek szintjén tudja támogatni, amelyek megkönnyítik a people managementtel kapcsolatos feladatok ellátását. Például a tehetségmenedzsment rendszer teszi lehetővé, hogy a vezetők közös szempontok mentén tudják beazonosítani a csapattagjaikban meglévő potenciált és a legkiemelkedőbbeknek speciális képzési lehetőségeket valamint karrierutat tudjanak felkínálni. Ezzel biztosíthatják munkatársaik motiváltságát és egyben az utánpótlásról is gondoskodnak. A HR a vezetők bevonásával felállítja a kritériumrendszert, eszközöket biztosít a talent-jelöltek kompetenciáinak felméréséhez, facilitálja a talent-meetingeket, segít a tehetségek adatainak nyilvántartásában, a vezetők inputjai alapján fejlesztési lehetőségeket javasol a tehetséges kollégák részére és támogatja a vezetőket a rendszer helyes használatában. A tehetségek kiválasztása, fejlesztése és karrierútjuk nyomonkövetése azonban vezetői feladat és felelősség marad.

Természetesen a kezdeti időkben érdemes arra számítanunk, hogy az együttműködés nem lesz teljes mértékben zökkenőmentes. Azokban a szervezetekben ugyanis, ahol a vezetők érdemi HR támogatás nélkül dolgoztak a múltban, mindamellett, hogy hiányát érezték a szakmai segítségnek, egyben nagymértékű önállósághoz is hozzászoktak a máshol a HR illetékességi területéhez tartozó kérdések terén. Ez sok esetben azzal is jár, hogy a döntéshozatali folyamatokat igyekeztek leegyszerűsíteni (ismerősök ajánlása alapján minimális szűréssel történik új kollégák felvétele, egyszer egy program kapcsán bevált tréningbeszállítót alkalmaznak a piac folyamatos figyelemmel kísérése nélkül), hogy időt takarítsanak meg maguknak, hiszen számukra ezen tevékenységek sok esetben az üzleti területtől elvett időként jelentkeznek és nem úgy tekintenek erre, mint aki éppen területe jövőjébe fektet be.

Amikor hirtelen szakmai segítséget kapnak ezen feladatok elvégzéséhez, azt is megélik ezzel egyidejűleg, hogy a kontroll egy része kikerül a kezükből, ezt pedig sok vezető nehezen fogadja el. Ebben a helyzetben éppen azzal tudjuk a vezetőket a legeredményesebben támogatni, ha a felmerülő kérdésekben tanácsadást nyújtunk, proaktív javaslatokkal élünk, de minden esetben, ahol csak lehet, opciókat adunk meg, a döntési kompetenciát és felelősséget nem vesszük ki a vezetők kezéből.

Kovács Titusz
HR HáttéR/2010. április