Hipotézis

"Nem úgy van most, mint vót régen, nem az a Nap süt az égen..."
A népdal jutott eszünkbe, amikor öt évvel ezelőtt elkezdtük észlelni a szervezetekben történő változást. Megváltozott a gazdaság működése, a demográfia összetétele, a technológiát uralja a WEB 2.0, a cikk írásakor erős a gazdaság kitettsége a szuverén válságnak...

Gyors változások, nehéz tervezhetőség, megjelent egy újabb válság, recesszió és a félelem a kiszámíthatatlantól. Megváltozott az észlelésünk és a gondolataink iránya is. Már a marketing eddigi ismeretei is ortodoxnak számítanak a memetika mellett, a közgazdaságtan elavult tudomány, ha nem veszünk figyelembe olyan tényezőket, mint bizalom, méltányosság, korrupció, monetáris illúzió (Akerlof, G. A., Shiller, R. J.: Animal Spirits Corvina Kiadó, Budapest, 2011) és így tovább...

Vajon az ebben a környezetben működő vállalatok, szervezetek és azok vezetői hogyan tudják beosztottaikat hatékonyan irányítani olyan módszertanok alapján, amelyeket olyan tudósok alkottak meg, akik még az 1800-as években születtek? Melyek azok a vezetési technikák és készségek, amelyek felhatalmaznak valakit, hogy vezető legyen egy csapat élén? Az új kihívásra újabb vezetői készségek adnak választ? De melyek ezek? Valóban újak vagy csak most kerültek fókuszba? Hogyan lehet erre felkészíteni a szervezeteket, vezetőket?

Hogyan lehet olyan környezetben vezetni, ahol vezetőinktől egyebek között ezeket a visszajelzéseket kaptuk (Stephen R. Covey véleménye alapján, adaptálva magyar viszonyokra):
"Végtelenül kimerültem, kiégtem"
"Bizonytalanságban élek, félek, állandóan ingerült vagyok"
"Nem érem utol magam"
"Egymás mellett, néha ellen dolgozunk"
"Nem hagynak önállóan dolgozni"
"Nem hallgatják meg a jó ötleteimet"
"Lehetetlen célokat tűznek ki"
"Meddig hajszolnak még minket?"
"Nincs időm kikapcsolódni"
"A családom lemondott rólam"

Ezt kutattuk közösen vállalati szakemberekkel, szakértőkkel, és bocsátjuk most vitára.

Célkitűzés

A kutató munka indításakor azt a célt tűztük ki magunk elé, hogy feltárjuk a 2010-es évek mintaszerű vezetői magatartásához, szerepértelmezéséhez kapcsolódó készségtárat, majd megkeressük azokat a jó vállalati megoldásokat, amelyeket egymással megosztva segítjük a vállalatvezetés munkáját.

Módszertan

A munka kiemelten fontos része volt a személyes beszélgetés. Abban hittünk és hiszünk, hogy a konzultációk hozzák meg a várt eredményt. Minden egyes egyeztetés hasznos és eredményes volt mind a kutatás, mind a vállalati kapcsolattartók napi munkájára nézve.

A kutatás elején megkülönböztettük a felső- és középvezetői szint elvárásait. A különbséget a stratégiához való viszonylásukban észleltük, a készségekben sok átfedést tapasztaltunk. Ennek alapján ebben a tanulmányban nem dolgoztunk ki két referenciarendszert. A két vezetői szint kompetencia térképének pontos differenciálása már szektor specifikus, amelyet tovább árnyalna az adott vállalat kultúrája is.

Résztvevők

A vélemények reprezentatív megismeréséhez vállalatvezetőket és HR szakértőket kértünk fel, hogy megosszák tapasztalatukat, véleményüket. Igyekeztünk minden iparág képviselőjét megszólítani. 53-an vettek részt a kutatásban, az interjúk eredményét pedig coach, szervezetfejlesztő, szervezeti pszichológus és tréner szakértőkkel dolgoztuk fel.

Általános tapasztalatok

A kutatás alapján kiderült, újra fontos lett az alapvető emberi érték: maga az EMBERSÉG. A ma vezetője és vezetése már tudja, hogy az EMBER kritikus sikertényező. A karcsúsodott szervezetben közelebb kerültek a vezetők a munkatársakhoz, a vállalati hierarchiában lejjebb került a felelősségi szint. Igény van a látható, karizmatikus vezetőkre, akik az irányt megjelölik, a kereteket biztosítják, de hagyják munkatársaikat dolgozni, engedjük meg a szót: ALKOTNI. A coach szemléletű vezetés szükséges és lehet eredményes, amelynek alapja a partneri kapcsolat, a bizalom.

Előtérbe került a fenntarthatóság, amely nemcsak az üzleti eredményben, de a humán fejlesztésben is fontos lett. A vállalatoknál markánsan megjelent az Y generáció, akik nagyobb önállóságot igényelnek a munkavégzésükhöz, elvárják az odafigyelést, az emóciók figyelembe vételét, a visszajelzést. Azt láttuk még, hogy a vezetők nagyon fáradtak.

Eredmények

Nézzük tehát, milyen vezető tud eredményes lenni jelen korunkban. A konzultáció alapján a vezetői tulajdonságokat, készségeket három fő területre osztottuk: az ember, a szakember, a vezető területére.

Az ember:

- erős önismerettel rendelkezik
- stabil egyéni értékrenddel rendelkezik
- tartása van
- személyében példamutató
- hiteles
- egyenes
- következetes, fegyelmezett
- optimista
- nyílt
- rugalmas
- törekszik az önfejlődésre
- objektív
- kreatív
- proaktív
- problémamegoldó
- céltudatos

A szakember:

- ismeri a cég piaci környezetét és figyelemmel követi a trendeket
- ismeri a legújabb fejlesztéseket és képes adaptálni azokat
- ismeri és átlátja a szervezetet, annak folyamatait és feladatait
- tisztában van a vállalat irányításához szükséges jogi, pénzügyi és adózási szabályozással

A vezető:

- erős vezetői identitással rendelkezik
- tekintélye van
- stratégiában gondolkodik
- hatékonyan képviseli a cég érdekeit
- hatékonyan és érthetően tolmácsolja a jövőképet, az üzeneteket pontosan "landoltatja"
- holisztikus szemlélettel közelíti meg a helyzeteket
- felvállalja döntéseit
- bizalmi alapon vezet
- kialakítja a bevonás kultúráját
- képes az adaptív tanulásra
- hatékonyan kezeli a bizonytalan helyzeteket
- jól kezeli a stresszt
- tudatos használja az egyéni motivátorokat
- tudatos utódnevelésre törekszik
- építi csapatát

Látjuk tehát, hogy gondolkodnak vállalatvezetők, HR szakértők a vezetőikről 2011 végén. Javasoljuk, kérjük, mondja el Ön is véleményét a témával kapcsolatban:
bllomond.com/forum. Segítsük vezetőinket, hogy képesek legyenek munkatársaikat hatékonyan vezetni, miközben sikeresek vezetésükben és megőrzik egészségüket.

Kelemen Attila
Ben & Loch Lomond Nemzetközi Tanácsadó Kft.