A vezetés leaderi oldalának előtérbe kerülése

A vezetés menedzseri és a leaderi szerepei közül a hazai vállalati kultúrában az előbbi túlsúlyos a leadership rovására. Az északi (svéd, norvég, dán és finn) vállalatvezetés szemléletében és módszereiben viszont a két terület dinamikus egyensúlya a jellemző. Ezzel nem azt kívánjuk sugallni, hogy az északi, vagy a hazai vállalati kultúra, illetve az ebbe betagozódó vezetési stílus általában a jobb. Mint tudjuk, nincs "jó" vagy "rossz" szervezeti kultúra, de vannak olyan kultúratípusok, és ebből eredő vagy ezzel összhangban álló vezetési elvek/módszerek, amelyek bizonyos üzleti, környezeti szituációkhoz jobban képesek alkalmazkodni, mint mások.

A következőkben olyan gyakorlatban alkalmazható módszert mutatunk be, amellyel sikerül egyensúlyt teremteni a két fontos terület között. Ez az együttműködési szint nem határozható meg kőbe vésett kulcsindikátorokkal, a konkrét érték minden vállalatra más és más, de a kialakítás alapelvei azonosak. HR tanácsadói munkáink során, és főleg az utóbbi években, azt tapasztaljuk, hogy az általunk "Nordic" vezetési stílusnak nevezett, a vezetés leaderi vonalát felerősítő vállalatvezetés hosszabb távon eredményesebb, különösen a változások során és krízishelyzetekben.

A leaderi szerep mindig is fontos volt, de fontossága akkor erősödött fel igazán, amikor a termelési folyamatokban az emberi szerep kezdett háttérbe szorulni (a komplex vállalati IT, termelési folyamatok automatizálása miatt), ugyanakkor ezek a folyamatok minőségi munkaerőt igényelnek, amiket egyre jobban meghatároz a vezető-beosztott kapcsolata, és az a mód és stílus, ahogyan munkájukat értékelik.

Mi a Nordic modell?

A Nordic modell nem gyökeresen új módszer, hanem az ismert gyakorlati módszerek optimalizálása és összehangolása annak érdekében, hogy az operatív termelési folyamatok, és az azokat irányító emberek az optimum: a vállalati eredményesség növelése érdekében együttműködhessenek. Alapgondolata, hogy a mai bonyolult technológiák nem működtethetők akkor, ha hiányzik a szaktudás és megfelelő termelésszervezés (menedzs-ment oldal), és akkor sem, ha a rendszereket működtető emberek nem akarják a termelés optimális működését, nem eléggé motiváltak, lojalitásuk alacsony szintű, hozzáállásuk halogató vagy hárító (leadership oldal).

A modell az R. Ackoff által megfogalmazott alapelvet teljesíti, amely szerint "Az élet nem oszlik tudományágakra, mint az egyetemek". A Nordic módszer mint rendszerszemléletű megközelítés a meglévő, működő operatív termelési rendszerek, munkafolyamatok és az emberi tényező együttes optimálására épül, és célja a termelési, szervezési és az emberi oldal tartós összhangja. Ehhez nyilvánvalóan nemcsak megfelelő technológiai fegyelem, hanem megfelelő szervezeti kultúra, és az emberi attitűd biztosítása is kívánatos.

A modell, mint minden fejlesztési folyamat három fázisból áll: (1)a mai állapot felmérése (2) korszerűsítési javaslat kidolgozása (3) megvalósítás, visszaellenőrzés és kontroll. A folyamat főbb lépéseit az 1. ábra mutatja.














A Nordic folyamat bevezetését két tanácsadó cég együttműködése valósítja meg. Az olasz-magyar SolvingEfeso a WCOM (World Class Operations Management) rendszerével a termelésszervezés optimalizálását, a McMillan & Baneth Kft. a Nordic rendszerével a HR fejlesztéseket, a leader-központú módszerek, technikák átadását végzi. A két cég közösen dolgozik a termelési és emberi folyamatok integrált megközelítésének bevezetésén. A módszertant tekintve a folyamat nemcsak képzésből, hanem elsősorban egyéni és csoportos coachingból, és magában az üzemben, valóságos problémákkal szembesülő műhelymunkák sorozatából áll, melynek végére résztvevők a Nordic rendszert a saját vállalatukra és egyéni munkájukra ráépülve sajátítják el (2. ábra).

















Módszerek

A folyamatmenedzsment-fejlesztési, termelésszervezési oldalához az Efeso által kifejlesztett műhelymunka módszereket, a HR felmérésekhez FACET-5 egyéni kompetenciafelmérő és értékelő módszertant, és a McMillan & Baneth Kft. megoldásait és anyagait használják. Mindkét cég egyéni és csoport-coaching technikákat alkalmaz. A teljes folyamatot üzemben, illetve a termelés valós helyszínén folytatják le in-house formában.

Korlátok és azok feloldása

Mint minden rendszernek, ennek is vannak korlátai. Ezek közül első helyen említjük meg várható emberi reakcióként a változással szembeni ellenállást. Ez valójában nem a Nordic projekttel, hanem minden változással szemben felmerül, és az emberi természet alapjaiból fakad. Hatását közömbösíthetjük, de meg nem szüntethetjük. A módszer a résztvevők bevonása a változás teljes folyamatába, és egyéni projektek kidolgozása a módszer hatékonyság javító hatásának bemutatására.

A korlátok között kell megemlítenünk a két vezetési terület közötti megközelítés különbségét. A menedzsmentet, különösen a termelésszervezést, a "hard" területnek értjük, ahol egy adott bemeneti jellemzőhöz mindig jól meghatározott kimenő jellemzők rendelhetők (pl. egy adott lemezszabási tervhez adott hibaszázalék és annak behatárolt hiba maximuma). A leadership oldal viszont "soft" terület, egy humán bemeneti jellemzőhöz több, önmagában elfogadható megoldás, több kimenő jellemző tartozhat (pl. egy konfliktushelyzetnek több, egymástól eltérő megoldása is lehet, amelyek mindegyike elfogadható). A kétfajta megoldás-igény összehangolt megközelítést, és egyeztetett módszereket igényel.

Végül essen szó a rendszer időigényéről. Ahhoz, hogy az eredmények tartóssá váljanak, a folyamat legalább fél évet vesz igénybe. Emiatt a bevezetés költségei magasabbak, bár a termelés hatékonyabbá tételéből származó azonnali nyereség miatt a megtérülés igen gyors. A Nordic folyamat alapvetően operatív hatékonyság növelő módszer, a bevezetéséhez várhatóan a jövőben is pályázható Európai Uniós vagy Széchenyi tervi projekt-támogatás.

Baneth Péter
CRC tanácsadó, ügyvezető
McMillan & Baneth Kft.