Kreatív gondolkodás, mint a vállalati kultúra része

- Hazánkban még inkább a fentről, a vezetői szintről lefelé tartó kommunikáció a jellemző, vagyis a főnökök találják ki a felmerülő problémákra a megoldásokat, és nem kíváncsiak az alkalmazottak gondolataira, nem használják ki kreativitásukat. Az ötletek leginkább informális beszélgetések során cserélődnek. Hogyan lehet ezen a vezetői hozzáálláson változtatni?

- Sok olyan módszert alkalmaznak a vezetők, ami a kreativitásra épül, valójában nem a szándék hiányzik belőlük, hanem egész egyszerűen nem ilyenek a szokásaink. A hirtelen jött, meglepetésszerű krízisre való reagálásunk is jól mutatja, hogy azonnal a berögzült rutinokhoz, a már meglévő megoldásokhoz nyúlunk, ahelyett, hogy új megközelítést keresnénk a problémamegoldásban. A vezetők megszokták, hogy egyedül kell megbirkózniuk a problémákkal, nekik kell birtokában lenniük annak a tudásnak, amivel a változásokat végigviszik a szervezetben. Mindez visszavezethető arra, hogy bár kisgyermekként még kérdések útján fedezzük fel a világot, iskoláskortól kezdve sokkal inkább azt tanuljuk meg, hogy tudnunk kell a helyes választ. Ugyanez a helyzet a munkahelyen is, pedig meg kellene tanulni a jó kérdéseket feltenni, amelyek bevonzzák az energiákat és mozgósítani tudják a szellemi javakat. Sok szervezetben megvan a nyíltság légköre, amelyben közösen tudják értelmezni a problémákat, arra azonban nagy szükség van, hogy a figyelem a gyors problémamegoldásról a jövő lehetőségei felé forduljon. Ne arra csináljunk szervezeti stratégiát, hogy miként javítsunk 2 százalékot egy mutatón, hanem arra, hogy miben legyünk a legjobbak, hol és hogyan. A lényegi, stratégiai kérdésekről való gondolkodás kiterjeszthető a szervezetekben, és ez együtt jár a vezetők szerepének változásával.

- A válság elmozdíthatja mindezt egy másik irányba?

- Mindenképpen. Ebben a helyzetben ugyanis sokkal jobban felismerhetők a rossz minták. Nincs eszközkészletünk a válsághelyzetekhez, görcsösen reagálunk, rosszul kommunikálunk. Váratlan negatív fordulat esetén a munkavállalók igénye felerősödik a tájékoztatásra és sajnos éppen ilyenkor nem jutnak információhoz. Pedig nem feltétlenül arról van szó, hogy kész döntéseket szeretnének gyorsan megtudni. A vezetők ilyenkor szoktak csukott ajtók mögötti végeláthatatlan problémamegoldásba kezdeni, miközben a növekvő szervezeti feszültség nekik is nagyon megterhelő. Tudjuk, hogy a munkahelyi informális kommunikációáramlás ilyenkor nagyon intenzív és számolatlanul produkálja a rémhíreket is. Persze láthattunk sok jó példát is, sőt sok cég a válság hatására kezdett intenzív szervezetfejlesztési tevékenységbe.

- Milyen módszerek léteznek a kreatív csoportos együttgondolkodásra? Miért érdemes élni ezekkel a lehetőségekkel?

- Sokféle módszer létezik, az együtt zenéléstől és alkotástól kezdve a kognitív megközelítésen alapuló módszereken át a nagycsoportos konferenciákig. Míg azonban a nagyobb, csoportos összejöveteleken időterv és eredménycélok vannak, addig a World Cafe esetében a probléma, a helyzet feltárása és értelmezése a cél. Ez a módszer nem azt mondja, hogy üljünk össze és csináljunk egy tervet, hanem van egy húsba vágó kérdés, ami foglalkoztat bennünket és beszéljünk erről. Fontos, hogy a közös értelmezésnek egy tág mezője jöjjön létre, egy olyan kép bontakozzon ki, ami más nézőpontból tükrözi vissza a helyzetünket és egyben új perspektívát nyit. Míg 15-20 évvel ezelőtt az volt a cél, hogy az egyén legyen a kreatív, később már a kreatív folyamatokon volt a hangsúly, ma tartunk ott, hogy a kollektív intelligencia került előtérbe. Meg kell tanulnunk észrevenni, hogy egy nagyobb hálózat részei vagyunk, kapcsolódunk egymáshoz, de az egészhez is. A közösség tagjaiként olyan folyamatokban veszünk részt, amiken keresztül valóban hatunk a közösségre, a szervezetre, ahol dolgozunk. Így hozunk létre működési mintákat és problémákat is, de már nem tehetjük meg, hogy ezeket rajtunk kívülállónak és tőlünk függetlennek tekintsük. A World Café beszélgetés ezt a nézőpontot és élményt felszínre hozza, így meglátjuk a mintázatokat és azok a közös tudás részévé válnak. Ennek birtokában már másként viszonyulunk a bennünket érintő problémákhoz, több lehetőséget látunk. A vállalaton belül többféle terület van, amelyek különböző nyelveket beszélnek, pl. a marketing, a technológia, a World Café olyan társalgást alakít ki, ahol ezek a nyelvek megértik egymást, és közös témák mentén közös értelmezést alakítanak ki, ezzel növelve az együttműködés hatékonyságát.

- Hogyan képzeljük el mindezt a gyakorlatban?

- A World Café célja, hogy egy heterogén összetételű csoportban élénk beszélgetést hozzon létre. A létszám lehet 20 fő, de akár 1000 fő is. A környezetet úgy alakítjuk ki, hogy egy kávéház bensőségességét idézze fel a résztvevőkben, akik négy-öt fős, csinosan dekorált asztaloknál ülnek. A beszélgetés néhány előre kidolgozott kérdés mentén zajlik, bizonyos forgatókönyv szerint. A kérdések az összejövetel témájára fókuszálnak. Tehát például, ha az értékesítési és marketingterületen dolgozóknak szerveztünk Stratégia Café-t, akkor kérdezhetjük ezeket: mennyire ismerjük a vevőinket és az igényeiket? Hogyan tudnánk jobban megismerni őket? A kérdések a gondolkodás elmélyítését segítik. Általában három kérdés is elegendő egy téma kibontásához. Az asztaltársaságok egy kérdésről 20-30 percig beszélgetnek, aztán az asztalgazda kivételével a többiek új asztalokhoz mennek. Ott röviden megosztják egymással a korábbi kör észrevételeit, majd az új kérdéssel folytatják a közös gondolkodást. Az összejövetel során a résztvevőkkel együtt a gondolatok és ötletek is vándorolnak az asztalok között és számtalan variációban összekapcsolódnak. Időnként nyílt köröket lehet beiktatni, mikor egy társaság az összes jelenlévővel megoszt egy-egy gondolatot. A résztvevők beszélgetés közben a papír asztalterítőkre firkálnak és rajzolnak, így inspirálva magukat és az utánuk jövőket. Az egymásra hangolódás, az inspiráció, az együtt gondolkodás sok energiát szabadít fel, sikerélményt ad és közös cselekvésre buzdít.

- Milyen típusú vezető szükséges ennek a módszernek az alkalmazásához? Milyen típusú szervezeteknél gyakori a nyílt ötletelés?

- Stratégiai szemléletű, jövőre fókuszáló, a társalgást elősegíteni tudó, vendégszerető típusú vezetőre van szükség, aki meri vállalni, hogy nem kell mindent neki tudna. Hiteles személy, aki megfelelő légkört tud teremteni, képes elengedni a kontrollt, megengedi a kísérletezést. Egy jó vezető magánál "okosabb emberekkel" veszi körbe magát, kialakít egy jó teamet, de képes őket egy másik szintről katalizátorként irányítani. Mivel mindig a nagy ötletekből, nagy gondolatokból születnek a vállalkozások, általában az indulásnál figyelhető meg, hogy az ötletekre építenek és nagyon intenzíven és jól kommunikálnak. Amikor már növekedésnek indult a szervezet, a rövid távú megoldásokra koncentrálnak a vezetők, pedig egy már működő cégnél is a jövő lehetőségeit kell nézni, mintha még csak most indulna, és a társalgás korábban spontán módon kialakuló módszerét újra ki kell fejleszteni. Ha a menedzsment a szervezet innovációs képességét folyamatosan növelni szeretné, a World Café módszer fordulópontot jelenthet ebben.

- Milyen területeken és problémáknál érdemes a World Café-hoz nyúlni?

- Mindenhol, ahol a tudásmenedzsment és kommunikáció fontos. A tudásgenerálás, menedzsmentképzés, tudásmunkások képzése területén, de használható a konfliktuskezelésben, konferenciáknak, rendezvényeknek, piackutatásnak adhat formát. Jól alkalmazható helyzetelemzésre, forgatókönyv készítésnél, a folyamatok újragondolásakor, projektek támogatására. Hatékony lehet a vezetői kommunikáció, problémamegoldás technikájának fejlesztésében. Nem alkalmazható viszont abban az esetben, ha konkrét tervet kell kidolgozni, gyors problémamegoldásra van szükség, de nem tud működni akkor sem, ha nincs meg a megfelelő befogadó, a módszerre nyitott környezet.

- Tudna konkrét példákat hozni, ahol sikerrel oldották meg a kialakult problémákat ezzel a módszerrel?

- A 90-es évekből tudok mondani amerikai példákat. A Hewlett Packard-nál azon gondolkodtak el, az emberek miért nem azt kapcsolják a cég nevéhez, hogy a világ legjobb ipari kutatólaboratóriuma, sőt tulajdonképpen nem világos, hogy milyen is az. Néhány hónapig görgették maguk előtt azt a kérdést, hogy "mit jelent a számodra, a te munkádban a világ legjobb kutatólaboratóriuma és hogyan juthatsz oda", ebből született több tízezer válasz és egy kép "a világ számára" címmel. Ez generált egy ütősebb kérdést: "Mit jelent, a HP a világ számára?", amíg aztán kinőtte ebből magát egy sikeres stratégia. Jó kérdések mozogtak a hálózatban és jó válasz érkezett rá ugyanonnan.

- Milyen hatással van a szervezetre, ha a dolgozó elmondhatja ötleteit, gondolatait?

- Egyetemes emberi igény, hogy egy közösség tagjának érezzük magunkat. Ez a munkahelyünkre is igaz. Értelmet kell adni az ottlétünknek, hasznosnak akarjuk érezni magunkat, közös célokat szeretnénk. A World Café éppen ezt az igényt, az összekapcsoltságot tudja megvalósítani. Magasabb energiaszintre emel, amelyen azt érezzük, hogy fontosak, hasznosak vagyunk és együtt megyünk egy közös cél irányába. Mélyebb összehangoltságot eredményez. A vállalati kultúrát pozitívan befolyásolja, nő a kooperatív bizalom, a munkatársak jobban megbíznak egymásban. A sokféleség értékelése beépül a kultúrába. Javul a munkahelyi légkör, az együttműködés színvonala, megszűnhet a mobbing, csökkenhet a hiányzás. Ez függ attól, hogy mekkora a szervezet és hogyan, mire alkalmazza a World Café-t. Innovatív vállalati kultúra jön létre, a World Café ugyanis segít abban, hogy elfogadjuk az eltérő nézőpontokat, a lényeget lássuk és ne keressünk bűnbakot. A módszer által megtanulható, miként tudunk a gondolatok elmondására ösztökélő légkört teremteni. A dolgozók sokkal többet tesznek így bele a közösbe, mert a kötetlen légkörben megszűnnek az élőítéletek, a félelemérzet, nincs teljesítménykényszer, és így felszínre tudnak törni és egymáshoz tudnak kapcsolódni a gondolatok. Ez a World Café kulcseleme.

A World Café módszerről bővebbet megtudhat, ha ellátogat a Wanderlee Magyarország és a HR Portal Menedzser Kompasz című szemináriumára március 18-án.