Szerző: HRPortal.hu hírszerkesztő Megjelent: 5 éve

Lean - több mint hagyományos szervezetfejlesztés

A lean forradalmak idején már túl vagyunk. Túl sok szervezet rendelkezik már lean tapasztalattal ahhoz, hogy új dolgokról számoljunk be, de ahhoz is, hogy a régiről, az eredetiről újra szó essék. A lean túlmutat a hagyományos szervezetfejlesztésen, és mint üzleti modell a rendszereket és a kereteket vizsgálja, optimalizálja és változtatja át.

A Toyota gyártási rendszere, a Lean, olyan hatékonyságnövelő eszközöket kínál a szervezeteknek, amelyek nemcsak egyszerűen és gyorsan bevezethetőek (vizuális gyár, pl.), de bizonyítottan látványos eredményekhez is vezetnek a költség- és veszteségcsökkentésben (a hét veszteség, értékáram, stb.).

Ezek az eszközök annyira népszerűvé váltak, hogy a gyártási folyamatokból egyenesen az irodákba vezetett az útjuk. Ezzel megerősítették azt a benyomást magukról, hogy alkalmazásuk, bevezetésük alternatívája más szervezetfejlesztő eszközöknek. Ám a lean-re felkészítő tréningek üzleti filozófiát tanítanak, a lean projektek szponzori rendszert építenek a vezetők körében, Bajnokokat nevelnek ki, akik bevonják a munkatársakat, és végül - azon túl, hogy aktuálisan költséget takarítanak meg - a szervezeti kultúraváltáson keresztül a szervezeti együttműködést és működést változtatják meg.

A HR szakemberek többsége azt a megérzését, hogy a lean túlmutat a hagyományos szervezetfejlesztésen, így fogalmazza meg: "... és hogyan tudom eladni EZT a felső vezetésnek?"

A lean egyszerre több és kevesebb, mint egy szervezetfejlesztési eszköz:

- több, mert a lean üzleti modell, amely a folyamatait úgy működteti, hogy vevői mindegyikének speciális, egyéni igényét elégíti ki ugyanazon munkatársakkal, a lehető legalacsonyabb költség mellett akkor, és csak akkor, amikor ez a vevőigény megjelenik

- kevesebb, mert, ha egyszer valaki ezt az üzleti modellt választotta, akkor más szervezetet nem is építhet, csak lean szervezetet

- de egy a személyzet- és szervezetfejlesztő eszközök közül, mert az embert egyszerre kezeli a maga egyediségében és a csoportja tagjaként, végrehajtó felhasználóként és problémamegoldó fejlesztőként.

A lean piaci és ezért egyben üzleti szükségszerűségből indult el a maga útján.

A Toyota a második világháborút követő lassú gazdasági növekedés időszakában, a darabszámban keveset, de választékban nagy kínálatot kereső piacnak adott - a tömeggyártás alternatívájaként - választ. A tömeggyártás filozófiája, hogy "annyit adunk el, amennyit legyártunk", ezen a piacon nem volt érvényes, ahogyan "a költséget beépítjük az árba" sem.

Nem volt tömeg, akinek a tömeggyártás által kibocsátott terméket el lehetett volna adni. Nem volt tömeg, aki folyamatosan tudta volna megvásárolni a folyamatosan kibocsátott árut, olyan pedig, aki a profiton túl még a költségeket is tudta volna finanszírozni, végképp nem volt. De a tömeget kiváltotta a Mindenki. Mindenki vevővé vált, aki, és amikor a vásárlóerőre szert tett - minél olcsóbb a kínált áru, annál többen, és annál gyorsabban érik el vásárlóerejüket. A tömeggel ellentétben Mindenki a saját egyéni igényeivel jelent meg a piacon, Mindenkinek nem kellett fekete színű gépkocsi, csak Néhányuknak, Többnek családdal kirándulni, Sokaknak pedig egyedül munkába járni... Különböző elképzelések, különböző ízlés, különböző az érték, amit a termék nyújt...

Így alakult ki az a piac, amelyen különböző igényekkel, különböző időben, változó számú vevő jelent meg, és amelynek a Toyota ajánlata a "sokfajta modellt, kis darabszámban, olcsón", azaz "azt és amikor a vevő kéri" volt. Ez egy másik piac volt, amin a tömeggyártás modellje az üzleti (árbevételi forrás, költségstruktúra és profitabilitás) elvárásokat nem tudta teljesíteni.

Az "olcsón" is más értelmet kapott: semmi olyat nem tud finanszírozni az ezen a piacon működő szervezet, amit a vevő nem kér. Belső készletek, túltermelés és selejt nem lehetnek, mert ezekre nincs vevő. A vevő csak a gépkocsit fizeti ki, mert a vásárlóereje csak arra van, nem fizeti ki a többször elvégzett munkát, a felesleges szállítást, a nem-munkát, és a nem hatékony munkát. Ezek nem egyszerű költség többé, mert nem háríthatók át senkire, hanem veszteség, ami a profitot csökkenti.

Az új üzleti modell, amit a Toyota ebben a helyzetben kidolgozott a következő:

- a piaci ajánlatra és versenyelőnyre, az "azt, és amikor a vevő kéri", Just in Time-ra épített ellátási lánc (supply chain) a fenntartható költségstruktúrát biztosítja

- a folyamatok érték-áramok (value stream) - azt állítja elő a folyamat, ami az adott vevőnek érték, és ezzel biztosítja a fenntartható árbevételi forrást a piacról

- a fenntartható profitabilitás eszköze a költségek vevőkre hárítása helyett a veszteségek megszüntetése (no waste).

A három elem csak együtt érvényes - ez a piac természetéből fakad, amelyre az üzleti modell készült. Önmagában csak a veszteségek csökkentése állja meg a helyét, mint szervezetfejlesztési eszköz. Ennek a tömeggyártás üzleti modelljében is éppolyan helye van, mint a lean-ben. Chaplin Modern Idők-je éppen a fordi-taylori veszteség-csökkentést idézte a szabványosított és megtervezett munkavégzés végletekig feszítésével. Nézzük, hogyan is történik ez.

A szabványos munkavégzés a tömeggyártásban a költségek, pontosabban az egyéni készségbeli különbségekből fakadó veszteségek megszüntetésére került bevezetésére mérnöki igényességű mérések alapján.

A szabványos munkavégzésnek a lean-ben is komoly veszteségcsökkentő szerepe van: a problémák minél korábbi észlelését szolgálja. A folyamatban minél korábban észlelnek eltérést, annál nagyobb esélye van annak, hogy az nem gyűrűzik tovább, és a lehető legkisebb veszteséget okozza.

Emellett, és ez a legfontosabb, a lean-ben a szabványos munkavégzés, és minden más szabványosítás (vizuális gyár, autonóm karbantartás, stb.) a személyzetfejlesztés legfontosabb eszköze.

A probléma észlelése először is arra készteti a munkatársakat, hogy az okát kiderítsék, aztán megszüntessék. Ebből az ok-beazonosításból születnek a fejlesztések, és a fejlesztésekből születnek a tehetségek, és ugyancsak a fejlesztésekből születnek a szervezet különböző szintjein és szakmai területein dolgozó, időlegesen szerveződő csoportok. Az elkötelezettség, a mindenki ötlete és részvétele történik meg a problémák megoldása kapcsán - így alakul ki a Kaizen, illetve a projekt-szerveződés, innen érkeznek a Bajnokok...

A szabványos munkavégzés az egyéni készségeket fejleszti - a változó vevőigények kielégítésének szükségessége miatt a munkatársak több, különböző gépet, folyamatot tudnak szabványosan kezelni, így alakul folyamatosan a multi-skill.

A folyamatos szabványosítás, akár a munkavégzésé, akár a problémamegoldásé és a fejlesztés napi rutinná tétele jelenleg a legerősebb szervezeti tudás-megosztó és tehetségmenedzsment eszköz a szervezeti gyakorlatban.

A "több-funkciós" munkatársak belső és külső munkaerő-piaci értéke úgy növekszik, hogy terhelésük kiegyensúlyozott, mert a gyártás szervezése kiegyensúlyozza a hullámzó vevőigényeket. A gyártást kiegyensúlyozó, önszabályozó és önfenntartó szervezése a kanban (termelési kártya) bevezetésével csökkenti a direkt irányítás igényét - a vezetők és támogató munkatársak mentesülnek a napi, órás munkaszervezési feladatok alól, erőforrásaik a problémák megoldására és általuk a fejlesztésekre helyezhetők át. A hagyományos, hierarchikus szervezet gátjai felszabadulnak, helyüket a lean, a lapos szervezet veszi át, ahol a vezető is éppen olyan jogú csoporttag, mint a szakmunkás, vagy a mérnök, a probléma közös megoldása és megszüntetése a fontos. Ez a szervezeti felépítés a munkaköri rendszert, a bértarifa rendszert is megváltoztatja, és rajtuk keresztül támogatja a tehetség mindennapos működésbe beépített menedzsmentjét.

A szervezetfejlesztés az adott szervezet rendszerein, kialakított keretein belül működik, azoknak az elemeit, és működésüket optimalizálja. A látványos eredményeket hozó veszteségcsökkentő eszközök a lean üzleti modellje nélkül is bevezethetőek, és fenntarthatóak megfelelő teljesítménykommunikációval. Ebben az esetben nincs szükség a modell mögötti filozófia boncolgatására, mert a cél világos: költségcsökkentés. Ezt "eladni" a vezetésnek könnyű, a megtérülés igazolja az eszközök bevezetését.

A piaci stagnálás időszakában a gyártási folyamatok letisztítása a csak értékteremtő és érték hozzáadó tevékenységekre már nem elég, a versenyelőnyt a különben nehezen számszerűsíthető szervezeti tudás hatékony menedzsmentje jelenti. Ez az üzleti helyzet éppen annyira segíti "eladni" a tudás-, a teljesítmény-, és tehetségmenedzsment hármas Soft Lean rendszerét, mint "megvenni" azt.

A lean, mint üzleti modell viszont magukat a rendszereket és a kereteket vizsgálja, optimalizálja és változtatja meg azzal, hogy a tömeggyártás piacáról a sorozatgyártás piacára szervezi át a működést. Ez változás, nem szervezetfejlesztés. A változás üzleti döntés eredménye, a döntés pedig a legfelső szinteken születik meg a piaci vagy üzleti stratégia alapjaként. Felülről lefelé haladva fokozatosan készül el minden szinten az a feltételrendszer, amely mindaddig fenntarthatóvá teszi a lean modellt, ameddig a piac magatartása ezt az üzleti magatartást igényli. Ebben az esetben a felső vezetés az, aki a szervezetnek a változást "eladja", mégpedig annak érdekében, hogy a piac a kínált terméket, szolgáltatást meg tudja venni.

dr. Farkas Gáborné, PsyOn Vállalatfejlesztési Tanácsadó
Follow hrportal_hu on Twitter

Hat terület, melyben ne lépj a kollégád tyúkszemére

Az érzelmi intelligencia olyan adottság, készség, amellyel valaki fel tudja mérni saját és környezete érzelmeit, és kezelni is tudja őket. Ezt ki jobban, ki kevésbé jól csinálja akár ösztönösen, ugyanakkor lehet ezt a készséget fejleszteni. A munkahelyek jelentős része egyre inkább hangsúlyozza, hogy törődik a dolgozóival és a munkavállalók jelentik az értéket számukra, hogy ez valóban így működhessen ahhoz előfeltétel, hogy a szervezet menedzsmentje és vezetői kezelni tudják az emberek mindennapi együttdolgozásából adódó esetleges feszültségeket, konfliktusokat. Hogy mindez hogyan működhet, arról beszéltek az előadók az Üzlet és Pszichológia Akadémia "Érzelmeink az üzleti életben: kell az EQ a sikerhez?" című rendezvényén.tovább..

További cikkek
A franciákat nem stresszelhetik e-mailekkel a munkaidőn túl

Franciaországban az 50-nél több embert foglalkoztató cégek munkaidőn kívül nem küldhetnek e-mailekkel dolgozóiknak.Túl sok stresszt okoz, ha valaki... Teljes cikk

Közel kétmillió embert érint közvetlenül a fogyatékossággal élők helyzete

Harmadik alkalommal rendezik meg vasárnap a Rehab Critical Mass felvonulást és családi napot Budapesten, amelynek célja, hogy felhívják az emberek... Teljes cikk

USA: erősödött a munkaerőpiac

Csökkent az első alkalommal munkanélküli segélyért folyamodók száma a múlt héten az Egyesült Államokban. Teljes cikk

Állás 200-250 ezer forint bruttó fizetésért Budapesten

Az ifjúsági garancia program már elérhető a közép-magyarországi régióban is, a projekt a 25 év alatti fiatalok nyári elhelyezkedését támogatja,... Teljes cikk

Tehetségeket fedeztek fel a Mol versenyén

A Mol-csoport egyetemistáknak szóló tehetségkutató versenyén, a Freshhh döntőjében egy cseh csapat lett az első, a második és harmadik helyen pedig... Teljes cikk

Kapcsolódó tartalmaink 1 2 3 Bezár

Amit a LEGO tanított nekünk

A gazdaságtörténet legújabb kori fejezetei tele vannak izgalmas vállalati történetekkel, amelyek közül leginkább a talpra állások a...
© Copyright HR Portal - 2003 - 2016