A Toyota gyártási rendszere, a Lean, olyan hatékonyságnövelő eszközöket kínál a szervezeteknek, amelyek nemcsak egyszerűen és gyorsan bevezethetőek (vizuális gyár, pl.), de bizonyítottan látványos eredményekhez is vezetnek a költség- és veszteségcsökkentésben (a hét veszteség, értékáram, stb.).

Ezek az eszközök annyira népszerűvé váltak, hogy a gyártási folyamatokból egyenesen az irodákba vezetett az útjuk. Ezzel megerősítették azt a benyomást magukról, hogy alkalmazásuk, bevezetésük alternatívája más szervezetfejlesztő eszközöknek. Ám a lean-re felkészítő tréningek üzleti filozófiát tanítanak, a lean projektek szponzori rendszert építenek a vezetők körében, Bajnokokat nevelnek ki, akik bevonják a munkatársakat, és végül - azon túl, hogy aktuálisan költséget takarítanak meg - a szervezeti kultúraváltáson keresztül a szervezeti együttműködést és működést változtatják meg.

A HR szakemberek többsége azt a megérzését, hogy a lean túlmutat a hagyományos szervezetfejlesztésen, így fogalmazza meg: "... és hogyan tudom eladni EZT a felső vezetésnek?"

A lean egyszerre több és kevesebb, mint egy szervezetfejlesztési eszköz:

- több, mert a lean üzleti modell, amely a folyamatait úgy működteti, hogy vevői mindegyikének speciális, egyéni igényét elégíti ki ugyanazon munkatársakkal, a lehető legalacsonyabb költség mellett akkor, és csak akkor, amikor ez a vevőigény megjelenik

- kevesebb, mert, ha egyszer valaki ezt az üzleti modellt választotta, akkor más szervezetet nem is építhet, csak lean szervezetet

- de egy a személyzet- és szervezetfejlesztő eszközök közül, mert az embert egyszerre kezeli a maga egyediségében és a csoportja tagjaként, végrehajtó felhasználóként és problémamegoldó fejlesztőként.

A lean piaci és ezért egyben üzleti szükségszerűségből indult el a maga útján.

A Toyota a második világháborút követő lassú gazdasági növekedés időszakában, a darabszámban keveset, de választékban nagy kínálatot kereső piacnak adott - a tömeggyártás alternatívájaként - választ. A tömeggyártás filozófiája, hogy "annyit adunk el, amennyit legyártunk", ezen a piacon nem volt érvényes, ahogyan "a költséget beépítjük az árba" sem.

Nem volt tömeg, akinek a tömeggyártás által kibocsátott terméket el lehetett volna adni. Nem volt tömeg, aki folyamatosan tudta volna megvásárolni a folyamatosan kibocsátott árut, olyan pedig, aki a profiton túl még a költségeket is tudta volna finanszírozni, végképp nem volt. De a tömeget kiváltotta a Mindenki. Mindenki vevővé vált, aki, és amikor a vásárlóerőre szert tett - minél olcsóbb a kínált áru, annál többen, és annál gyorsabban érik el vásárlóerejüket. A tömeggel ellentétben Mindenki a saját egyéni igényeivel jelent meg a piacon, Mindenkinek nem kellett fekete színű gépkocsi, csak Néhányuknak, Többnek családdal kirándulni, Sokaknak pedig egyedül munkába járni... Különböző elképzelések, különböző ízlés, különböző az érték, amit a termék nyújt...

Így alakult ki az a piac, amelyen különböző igényekkel, különböző időben, változó számú vevő jelent meg, és amelynek a Toyota ajánlata a "sokfajta modellt, kis darabszámban, olcsón", azaz "azt és amikor a vevő kéri" volt. Ez egy másik piac volt, amin a tömeggyártás modellje az üzleti (árbevételi forrás, költségstruktúra és profitabilitás) elvárásokat nem tudta teljesíteni.

Az "olcsón" is más értelmet kapott: semmi olyat nem tud finanszírozni az ezen a piacon működő szervezet, amit a vevő nem kér. Belső készletek, túltermelés és selejt nem lehetnek, mert ezekre nincs vevő. A vevő csak a gépkocsit fizeti ki, mert a vásárlóereje csak arra van, nem fizeti ki a többször elvégzett munkát, a felesleges szállítást, a nem-munkát, és a nem hatékony munkát. Ezek nem egyszerű költség többé, mert nem háríthatók át senkire, hanem veszteség, ami a profitot csökkenti.

Az új üzleti modell, amit a Toyota ebben a helyzetben kidolgozott a következő:

- a piaci ajánlatra és versenyelőnyre, az "azt, és amikor a vevő kéri", Just in Time-ra épített ellátási lánc (supply chain) a fenntartható költségstruktúrát biztosítja

- a folyamatok érték-áramok (value stream) - azt állítja elő a folyamat, ami az adott vevőnek érték, és ezzel biztosítja a fenntartható árbevételi forrást a piacról

- a fenntartható profitabilitás eszköze a költségek vevőkre hárítása helyett a veszteségek megszüntetése (no waste).

A három elem csak együtt érvényes - ez a piac természetéből fakad, amelyre az üzleti modell készült. Önmagában csak a veszteségek csökkentése állja meg a helyét, mint szervezetfejlesztési eszköz. Ennek a tömeggyártás üzleti modelljében is éppolyan helye van, mint a lean-ben. Chaplin Modern Idők-je éppen a fordi-taylori veszteség-csökkentést idézte a szabványosított és megtervezett munkavégzés végletekig feszítésével. Nézzük, hogyan is történik ez.

A szabványos munkavégzés a tömeggyártásban a költségek, pontosabban az egyéni készségbeli különbségekből fakadó veszteségek megszüntetésére került bevezetésére mérnöki igényességű mérések alapján.

A szabványos munkavégzésnek a lean-ben is komoly veszteségcsökkentő szerepe van: a problémák minél korábbi észlelését szolgálja. A folyamatban minél korábban észlelnek eltérést, annál nagyobb esélye van annak, hogy az nem gyűrűzik tovább, és a lehető legkisebb veszteséget okozza.

Emellett, és ez a legfontosabb, a lean-ben a szabványos munkavégzés, és minden más szabványosítás (vizuális gyár, autonóm karbantartás, stb.) a személyzetfejlesztés legfontosabb eszköze.

A probléma észlelése először is arra készteti a munkatársakat, hogy az okát kiderítsék, aztán megszüntessék. Ebből az ok-beazonosításból születnek a fejlesztések, és a fejlesztésekből születnek a tehetségek, és ugyancsak a fejlesztésekből születnek a szervezet különböző szintjein és szakmai területein dolgozó, időlegesen szerveződő csoportok. Az elkötelezettség, a mindenki ötlete és részvétele történik meg a problémák megoldása kapcsán - így alakul ki a Kaizen, illetve a projekt-szerveződés, innen érkeznek a Bajnokok...

A szabványos munkavégzés az egyéni készségeket fejleszti - a változó vevőigények kielégítésének szükségessége miatt a munkatársak több, különböző gépet, folyamatot tudnak szabványosan kezelni, így alakul folyamatosan a multi-skill.

A folyamatos szabványosítás, akár a munkavégzésé, akár a problémamegoldásé és a fejlesztés napi rutinná tétele jelenleg a legerősebb szervezeti tudás-megosztó és tehetségmenedzsment eszköz a szervezeti gyakorlatban.

A "több-funkciós" munkatársak belső és külső munkaerő-piaci értéke úgy növekszik, hogy terhelésük kiegyensúlyozott, mert a gyártás szervezése kiegyensúlyozza a hullámzó vevőigényeket. A gyártást kiegyensúlyozó, önszabályozó és önfenntartó szervezése a kanban (termelési kártya) bevezetésével csökkenti a direkt irányítás igényét - a vezetők és támogató munkatársak mentesülnek a napi, órás munkaszervezési feladatok alól, erőforrásaik a problémák megoldására és általuk a fejlesztésekre helyezhetők át. A hagyományos, hierarchikus szervezet gátjai felszabadulnak, helyüket a lean, a lapos szervezet veszi át, ahol a vezető is éppen olyan jogú csoporttag, mint a szakmunkás, vagy a mérnök, a probléma közös megoldása és megszüntetése a fontos. Ez a szervezeti felépítés a munkaköri rendszert, a bértarifa rendszert is megváltoztatja, és rajtuk keresztül támogatja a tehetség mindennapos működésbe beépített menedzsmentjét.

A szervezetfejlesztés az adott szervezet rendszerein, kialakított keretein belül működik, azoknak az elemeit, és működésüket optimalizálja. A látványos eredményeket hozó veszteségcsökkentő eszközök a lean üzleti modellje nélkül is bevezethetőek, és fenntarthatóak megfelelő teljesítménykommunikációval. Ebben az esetben nincs szükség a modell mögötti filozófia boncolgatására, mert a cél világos: költségcsökkentés. Ezt "eladni" a vezetésnek könnyű, a megtérülés igazolja az eszközök bevezetését.

A piaci stagnálás időszakában a gyártási folyamatok letisztítása a csak értékteremtő és érték hozzáadó tevékenységekre már nem elég, a versenyelőnyt a különben nehezen számszerűsíthető szervezeti tudás hatékony menedzsmentje jelenti. Ez az üzleti helyzet éppen annyira segíti "eladni" a tudás-, a teljesítmény-, és tehetségmenedzsment hármas Soft Lean rendszerét, mint "megvenni" azt.

A lean, mint üzleti modell viszont magukat a rendszereket és a kereteket vizsgálja, optimalizálja és változtatja meg azzal, hogy a tömeggyártás piacáról a sorozatgyártás piacára szervezi át a működést. Ez változás, nem szervezetfejlesztés. A változás üzleti döntés eredménye, a döntés pedig a legfelső szinteken születik meg a piaci vagy üzleti stratégia alapjaként. Felülről lefelé haladva fokozatosan készül el minden szinten az a feltételrendszer, amely mindaddig fenntarthatóvá teszi a lean modellt, ameddig a piac magatartása ezt az üzleti magatartást igényli. Ebben az esetben a felső vezetés az, aki a szervezetnek a változást "eladja", mégpedig annak érdekében, hogy a piac a kínált terméket, szolgáltatást meg tudja venni.

dr. Farkas Gáborné, PsyOn Vállalatfejlesztési Tanácsadó