Leépítés helyett team-munka
Egyre nagyobb szerepet kapott a szervezetek életében a team-munka az utóbbi évtizedben, amelynek számos előnye van. Ez az a szervezeti forma, amely igazán lehetőséget ad a fejlesztési folyamatok kivitelezésére, a piac által igényelt gyors reakciókra és a proaktivitásra. A HR HáttéR - Előtérben a humán erő című lap májusi számából szemezgettünk.
A jelen kor munkaerőpiacának dinamikája mind az egyénektől, mind a szervezetektől a gyors reakciókat és az előre gondolkodást/megelőző beavatkozást - azaz a proaktivitást - várja el. Egyre több magyar nagyvállalat is felismerte, hogy szervezeti struktúrája nem alkalmas arra, hogy rugalmasan reagáljon a szervezet környezetében történő változásokra. Ezért jelentek meg, és terjednek egyre szélesebb körben a magyar nagyvállalatok körében is a dinamikusabb és gyorsabb reakcióidővel működő projektteam-munkák, melyeket jelenleg az atipikus munkavégzési formák típusába sorolunk. Ez a munkaforma veszi leginkább figyelembe a munkavégzés idői és téri jellemzőinek folyamatos változását, alakulását, ez az a munkavégzési forma, ami leginkább lehetővé teszi, hogy a munkavégzés humán és eszközjellegű tényezőit a kitűzött célfeladatnak megfelelően praktikusan alakítsuk.
A projekt-teamek alkalmazásának számos gazdasági és emberi erőforrás-gazdálkodási folyamatokat befolyásoló haszna is van. A teamek alkalmazása révén a szervezet növelheti alkalmazkodó-képességét a környezet változási folyamataihoz. A teamek az összetett szakértői bázis alkalmazása révén képesek a komplexebb munkafolyamatok menedzselésére, és ezáltal a magasabb színvonalú termékek és szolgáltatások létrehozására. A team-munkának egyéni szinten is van hatása, számos kutatás igazolja, hogy teamben magasabb a munkával való elégedettség és a belső motiváció (West, Borill és Unsworth, 1998).
Nem minden csoport team, de minden team csoport - mondhatnánk röviden. A személyiség fejlődése már gyermekkortól kezdve meghatározott csoportok keretei között megy végbe. Csoportos szerveződésnek tekinthető a család, az óvoda, az oktatási intézmények, és később a munkahely is. Személyiségünk fejlődése szempontjából nem nélkülözhető az a másoktól kapott visszajelzés, amely nyomán személyiségünk formálódik, érik. Ezek a visszajelzést adó csoportok egyfajta viszonyítási alapot adnak az egyénnek, egy olyan bázist, ami alapján ő minősíteni tudja önmagát. Ezért azokat a csoportokat, amelyek egyfajta referenciát jelentenek az egyén számára -amelyeknek tagja akar lenni, vagy épp kifejezetten nem akar a tagja lenni - vonatkoztatási csoportnak hívjuk.
Elkülönítendők a formális és az informális csoportok. Az informális csoportok spontán szerveződésként az egyének közötti szimpátia révén jönnek létre. Klasszikusan ilyenek a baráti társaságok, vagy azok a szerveződések, amelyeket pl. a közös hobbi köt össze. A munkahelyeken formális csoportokkal találkozunk, melyekre jellemző, hogy külső hatásra, hivatalosan is rögzített keretek között jönnek létre és működnek.
A csoportra jellemző az emberi kapcsolatok terén érvényesülő viszonylagos tartósság, a közös tevékenységek terén érvényesülő viszonylagos folytonosság, a csoporttagok elképzelései a csoportról, melyek erősítik az összetartozást és a hagyományok erősítését, valamint a szervezettség - legyen szó akár a szerepekről, akár a munkafolyamatokról. A csoportokat homogenitás és heterogenitás tekintetében is elkülöníthetjük egymástól. A heterogén csoportokra jellemző a tagok sokfélesége. Ilyen heterogén csoportnak tekinthetők a teamek is. A team egy olyan sajátos szerveződésű munkavégzési forma, melynek keretei között az egy adott probléma szempontjából kompetens, de különböző szakterületen tevékenykedő szakemberek felelőssége egy adott projekt kivitelezése meghatározott időkeretek, valamint nagy teljesítmény- és anyagi nyomás mellett.
Amikor az addig elkülönülve tevékenykedő munkavállalók egy csoport tagjaivá minősülnek, elindul a csoporttá fejlődés folyamata, aminek szerencsés kimenete a "mi" tudat, az együvé tartozás érzésének kialakulása. A csoporttá fejlődés első fázisa az alakulás (forming). Ekkor a csoporttagok még egyáltalán nem ismerik sem egymást, sem a működés kereteit, így a legmarkánsabb jellemzője a csoportnak ebben az időszakban a bizonytalanság. Ekkor még mindenki udvariaskodó, igyekszik a legjobb arcát mutatni. Ezt követően lassan elkezd kialakulni a közösség érzése, a tagok elkezdik megismerni egymást, és egyre több közös élményük lesz.
Ezzel el is kezdődik a csoport fejlődésének második fázisa, a viharzás (storming). Ebben a fázisban nagy mértékben megnő az interakciók száma. Minden tag egyre inkább megmutatja önmagát, jellemzőek lesznek az egyéni vélemény-nyilvánítások. Gyakran van a tagok között konfliktus ebben az időszakban, valamint az sem ritka, hogy a tagok szembefordulnak a kinevezett vezetővel, és a csoport "kitermel" egy másik vezetőt. Ez a fázis - amellett, hogy nagy mennyiségű interakcióval jár - érzelmekben meglehetősen túltelített. A tagok harcolnak a pozíciókért, a presztízsért még akkor is, ha az utasítások értelmében a feladatok elosztása egyértelmű.
A vélemények ütköztetését követően fokozatosan elkezdődik azok egy irányba konvergálása. Lassan kialakul az az érték-, norma- és szabályrendszer, amelyet minden tag elfogadhatónak és követhetőnek tart. Ez a fázis a normázás (norming) szakasza. Ebben a fázisban alakul ki a csoport iránt érzett elköteleződés, melynek révén a csoporttagok egy egységként definiálják magukat. Ekkorra a vezetőt is elfogadják, akinek a feladata nem a "diktálás" és az autoritás megtestesítése, hanem sokkal inkább a csoport tagjainak mentorálása és a demokratikus csoportlégkör kialakítása és fenntartása.
Ezt követi az együttműködés fázisa. A működési (performing) szakaszban a csoportkohézió már kellőképpen erős, a csoporttagok már képesek együtt dolgozni és a feladatokra koncentrálni. Bizonyos csoportok esetében jellemző, hogy a működés fázisát még követi a szétválás (dissolving) időszaka. Ebben az esetben a csoportszerkezet csak az adott feladat teljesítésének idejére szólt, és a tagok további együttműködése nem szükséges.
A közös normák kialakulását és elfogadását követően a csoport működésbe kezd, és kialakulnak a tagok szerepei. A szerep a tagok által elfoglalt szociális státusz. Tartalomtól függően megkülönböztetjük a feladatorientált és a kapcsolatorientált szerepeket. A feladatorientált szereplőket elsősorban a feladatok és a teljesítések érdeklik. Gyakran jutnak eszükbe új feladatok, új ötletek, és szívesen nyújtanak információt a többiek számára annak érdekében, hogy a munkafolyamatok hatékonyabbak legyenek. A kapcsolatok alakulása őket kevéssé érdekli, viszont felvállalják a kérdezés, az ellenőrzés, az új szabályok generálásának felelősségét. A kapcsolatorientált szerepet betöltőket sokkal inkább a team hangulata érdekli azon alapkoncepcióból kiindulva, hogy jó hangulat hiányában a munkafolyamat sem lehet hatékony.
A kapcsolatorientált szerepet betöltők gyakran humorizálnak, sokat beszélgetnek a többiekkel, bátorítják őket, és konfliktushelyzet esetén felvállalják a békítő szerepét. Ezek a szerepek kellenek ahhoz, hogy a csoportfolyamatok hatékonyan haladjanak a feladatok kivitelezésének irányába. Az a szerencsés, ha a feladat- és a kapcsolatorientált szereplők aránya összhangban van. Mindkét szerepkörre szükség van, nem szerencsés azonban, ha bármelyik eltúlzott, mert akkor az destruktívan befolyásolja a csoportfolyamatokat.
Belbin és munkatársai (1999) elkülönítették azt a nyolc szerepkört, amelyek szükségesek a team működéséhez. Az, hogy épp melyiknek kell előtérbe kerülni, függ a team-munka aktuális fázisától és az adódó feladatoktól. A szerepek mindegyikére szükség van, ha bármelyik hiányzik, annak hatása minden esetben érződik a csoportfolyamatokon. A hatékony teamre jellemző, hogy a tagok egy egységet alkotnak, és közel azonosan észlelik a helyzetet, a folyamatokat. Ennek köszönhetően képesek a gyors és adekvát reakciókra, az együttműködésre, a megfelelő kommunikációra.
Amikor a csoport egységgé válik, már fél szavakból is megértik egymást, nincs szükség nyílt, explicit kommunikációra, mert a tagok csupán implicit kommunikáció alapján is megértik egymást. A tagok elfogadják egymást, érzékenyen reagálnak a másikra, és szorongás nem jellemző. Elfogadják önmagukat is, és a többi csoporttagot is. A sikeres team épít a tagok egyéni, speciális szaktudására, társas motivációikra, szerepvállalási hajlandóságukra. Szerepvállalásaikban a team-tagok kölcsönösen függnek egymástól, kiegészítik egymást és befolyásolják mások szerepvállalási lehetőségeit.
A Belbin és munkatársai által leírt szerepek a következők:
Vállalatépítő: konzervatív és kötelességtudó, jól kiszámítható reakciókkal jellemezhető, gyakorlatias. Lassan alkalmazkodik az új ötletekhez, kissé rugalmatlan.
Elnök: ez a típus nyugodt, magabiztos, kellő önbizalommal jellemezhető. Alapvetően célorientált, objektív, képes bárkit eredményei alapján minősíteni.
Serkentő: ezek az emberek aktívak, dinamikusak, küzdenek a cselekvésképtelenség és a hatékonyság hiánya ellen. Hajlamosak az idegeskedésre, könnyen válnak ingerültté, gyakran türelmetlenek.
Palánta: ők az igazi ötletgyártók. Individualisták, komoly gondolkodású, alapvetően elméleti emberek, akik kiváló értelmi képességekkel rendelkeznek. Kreativitásuk miatt nem, ritka, hogy elrugaszkodnak a valóságtól, figyelmen kívül hagyják a részleteket, vagy elfelejtik befejezni a feladatokat.
Forrásfeltáró: ezek a team-tagok extravertáltak, törekvő, érdeklődő, kommunikatív emberek. Jó kapcsolattartók, szeretnek utánanézni a kérdéseknek, utánaolvasni információknak. Náluk azonban nem ritka az sem, hogy a kezdeti érdeklődést a lelkesedés teljes elvesztése követi.
Helyzetértékelő: ezek a személyek kifejezetten megfontoltak és józanok. Jó ítélőképességgel rendelkeznek, előrelátóak és gyakorlatiasak. Nem kifejezetten jellemző azonban rájuk a mások motiválásának képessége. A többieket nem tudják mozgósítani, és maguk sem hajlamosak a lelkesedésre, az örömteli munkavégzésre.
Csapatjátékos: ezek a személyek érzékeny, társas beállítódású, jóindulatú személyek. Jól kezelik a többi team-tagot, elfogadják az emberi sokszínűséget és jól tolerálják azt. Kiválóan tudják erősíteni a csapaszellemet, azonban kritikus pillanatokban hajlamosak bizonytalankodni.
Megvalósító: precíz, rendszerető, lelkiismeretes és szorongó emberek tartoznak ebbe a típusba. Mindig tökéletességre törekszenek, semmit nem hagynak befejezetlenül. Hajlamosak azonban túlizgulni a feladatokat, csekélységek miatt aggodalmaskodni.
Egyre több nagy- és kisvállalatnál jellemző a projektteamek megjelenése. A team-munka révén a szervezet működése kifejezetten hatékonnyá válik, és a szervezet képessé válik arra, hogy az aktuális piaci igényekre reagálva strukturálja humán erőforrás-bázisát. Több forma létezik arra, miként illeszthető be a projekt-team a szervezetbe. Ez függ attól, hogy milyen gyakorisággal jelennek meg a projektmunkák, valamint attól, hogy a szervezet alapvetően hogyan épül fel.
Cikkünk több oldalas! Lapozzon!
1. oldal - Leépítés helyett team-munka
2. oldal - A projektteam-munka és a hagyományos szervezeti működés különbségei
A projekt-teamek alkalmazásának számos gazdasági és emberi erőforrás-gazdálkodási folyamatokat befolyásoló haszna is van. A teamek alkalmazása révén a szervezet növelheti alkalmazkodó-képességét a környezet változási folyamataihoz. A teamek az összetett szakértői bázis alkalmazása révén képesek a komplexebb munkafolyamatok menedzselésére, és ezáltal a magasabb színvonalú termékek és szolgáltatások létrehozására. A team-munkának egyéni szinten is van hatása, számos kutatás igazolja, hogy teamben magasabb a munkával való elégedettség és a belső motiváció (West, Borill és Unsworth, 1998).
Csoport vs. team
Nem minden csoport team, de minden team csoport - mondhatnánk röviden. A személyiség fejlődése már gyermekkortól kezdve meghatározott csoportok keretei között megy végbe. Csoportos szerveződésnek tekinthető a család, az óvoda, az oktatási intézmények, és később a munkahely is. Személyiségünk fejlődése szempontjából nem nélkülözhető az a másoktól kapott visszajelzés, amely nyomán személyiségünk formálódik, érik. Ezek a visszajelzést adó csoportok egyfajta viszonyítási alapot adnak az egyénnek, egy olyan bázist, ami alapján ő minősíteni tudja önmagát. Ezért azokat a csoportokat, amelyek egyfajta referenciát jelentenek az egyén számára -amelyeknek tagja akar lenni, vagy épp kifejezetten nem akar a tagja lenni - vonatkoztatási csoportnak hívjuk.
Elkülönítendők a formális és az informális csoportok. Az informális csoportok spontán szerveződésként az egyének közötti szimpátia révén jönnek létre. Klasszikusan ilyenek a baráti társaságok, vagy azok a szerveződések, amelyeket pl. a közös hobbi köt össze. A munkahelyeken formális csoportokkal találkozunk, melyekre jellemző, hogy külső hatásra, hivatalosan is rögzített keretek között jönnek létre és működnek.
A csoportra jellemző az emberi kapcsolatok terén érvényesülő viszonylagos tartósság, a közös tevékenységek terén érvényesülő viszonylagos folytonosság, a csoporttagok elképzelései a csoportról, melyek erősítik az összetartozást és a hagyományok erősítését, valamint a szervezettség - legyen szó akár a szerepekről, akár a munkafolyamatokról. A csoportokat homogenitás és heterogenitás tekintetében is elkülöníthetjük egymástól. A heterogén csoportokra jellemző a tagok sokfélesége. Ilyen heterogén csoportnak tekinthetők a teamek is. A team egy olyan sajátos szerveződésű munkavégzési forma, melynek keretei között az egy adott probléma szempontjából kompetens, de különböző szakterületen tevékenykedő szakemberek felelőssége egy adott projekt kivitelezése meghatározott időkeretek, valamint nagy teljesítmény- és anyagi nyomás mellett.
A csoport fejlődési szakaszai
Amikor az addig elkülönülve tevékenykedő munkavállalók egy csoport tagjaivá minősülnek, elindul a csoporttá fejlődés folyamata, aminek szerencsés kimenete a "mi" tudat, az együvé tartozás érzésének kialakulása. A csoporttá fejlődés első fázisa az alakulás (forming). Ekkor a csoporttagok még egyáltalán nem ismerik sem egymást, sem a működés kereteit, így a legmarkánsabb jellemzője a csoportnak ebben az időszakban a bizonytalanság. Ekkor még mindenki udvariaskodó, igyekszik a legjobb arcát mutatni. Ezt követően lassan elkezd kialakulni a közösség érzése, a tagok elkezdik megismerni egymást, és egyre több közös élményük lesz.
Ezzel el is kezdődik a csoport fejlődésének második fázisa, a viharzás (storming). Ebben a fázisban nagy mértékben megnő az interakciók száma. Minden tag egyre inkább megmutatja önmagát, jellemzőek lesznek az egyéni vélemény-nyilvánítások. Gyakran van a tagok között konfliktus ebben az időszakban, valamint az sem ritka, hogy a tagok szembefordulnak a kinevezett vezetővel, és a csoport "kitermel" egy másik vezetőt. Ez a fázis - amellett, hogy nagy mennyiségű interakcióval jár - érzelmekben meglehetősen túltelített. A tagok harcolnak a pozíciókért, a presztízsért még akkor is, ha az utasítások értelmében a feladatok elosztása egyértelmű.
A vélemények ütköztetését követően fokozatosan elkezdődik azok egy irányba konvergálása. Lassan kialakul az az érték-, norma- és szabályrendszer, amelyet minden tag elfogadhatónak és követhetőnek tart. Ez a fázis a normázás (norming) szakasza. Ebben a fázisban alakul ki a csoport iránt érzett elköteleződés, melynek révén a csoporttagok egy egységként definiálják magukat. Ekkorra a vezetőt is elfogadják, akinek a feladata nem a "diktálás" és az autoritás megtestesítése, hanem sokkal inkább a csoport tagjainak mentorálása és a demokratikus csoportlégkör kialakítása és fenntartása.
Ezt követi az együttműködés fázisa. A működési (performing) szakaszban a csoportkohézió már kellőképpen erős, a csoporttagok már képesek együtt dolgozni és a feladatokra koncentrálni. Bizonyos csoportok esetében jellemző, hogy a működés fázisát még követi a szétválás (dissolving) időszaka. Ebben az esetben a csoportszerkezet csak az adott feladat teljesítésének idejére szólt, és a tagok további együttműködése nem szükséges.
Tipikus szerepek a teamben
A közös normák kialakulását és elfogadását követően a csoport működésbe kezd, és kialakulnak a tagok szerepei. A szerep a tagok által elfoglalt szociális státusz. Tartalomtól függően megkülönböztetjük a feladatorientált és a kapcsolatorientált szerepeket. A feladatorientált szereplőket elsősorban a feladatok és a teljesítések érdeklik. Gyakran jutnak eszükbe új feladatok, új ötletek, és szívesen nyújtanak információt a többiek számára annak érdekében, hogy a munkafolyamatok hatékonyabbak legyenek. A kapcsolatok alakulása őket kevéssé érdekli, viszont felvállalják a kérdezés, az ellenőrzés, az új szabályok generálásának felelősségét. A kapcsolatorientált szerepet betöltőket sokkal inkább a team hangulata érdekli azon alapkoncepcióból kiindulva, hogy jó hangulat hiányában a munkafolyamat sem lehet hatékony.
A kapcsolatorientált szerepet betöltők gyakran humorizálnak, sokat beszélgetnek a többiekkel, bátorítják őket, és konfliktushelyzet esetén felvállalják a békítő szerepét. Ezek a szerepek kellenek ahhoz, hogy a csoportfolyamatok hatékonyan haladjanak a feladatok kivitelezésének irányába. Az a szerencsés, ha a feladat- és a kapcsolatorientált szereplők aránya összhangban van. Mindkét szerepkörre szükség van, nem szerencsés azonban, ha bármelyik eltúlzott, mert akkor az destruktívan befolyásolja a csoportfolyamatokat.
Belbin és munkatársai (1999) elkülönítették azt a nyolc szerepkört, amelyek szükségesek a team működéséhez. Az, hogy épp melyiknek kell előtérbe kerülni, függ a team-munka aktuális fázisától és az adódó feladatoktól. A szerepek mindegyikére szükség van, ha bármelyik hiányzik, annak hatása minden esetben érződik a csoportfolyamatokon. A hatékony teamre jellemző, hogy a tagok egy egységet alkotnak, és közel azonosan észlelik a helyzetet, a folyamatokat. Ennek köszönhetően képesek a gyors és adekvát reakciókra, az együttműködésre, a megfelelő kommunikációra.
Amikor a csoport egységgé válik, már fél szavakból is megértik egymást, nincs szükség nyílt, explicit kommunikációra, mert a tagok csupán implicit kommunikáció alapján is megértik egymást. A tagok elfogadják egymást, érzékenyen reagálnak a másikra, és szorongás nem jellemző. Elfogadják önmagukat is, és a többi csoporttagot is. A sikeres team épít a tagok egyéni, speciális szaktudására, társas motivációikra, szerepvállalási hajlandóságukra. Szerepvállalásaikban a team-tagok kölcsönösen függnek egymástól, kiegészítik egymást és befolyásolják mások szerepvállalási lehetőségeit.
A Belbin és munkatársai által leírt szerepek a következők:
Vállalatépítő: konzervatív és kötelességtudó, jól kiszámítható reakciókkal jellemezhető, gyakorlatias. Lassan alkalmazkodik az új ötletekhez, kissé rugalmatlan.
Elnök: ez a típus nyugodt, magabiztos, kellő önbizalommal jellemezhető. Alapvetően célorientált, objektív, képes bárkit eredményei alapján minősíteni.
Serkentő: ezek az emberek aktívak, dinamikusak, küzdenek a cselekvésképtelenség és a hatékonyság hiánya ellen. Hajlamosak az idegeskedésre, könnyen válnak ingerültté, gyakran türelmetlenek.
Palánta: ők az igazi ötletgyártók. Individualisták, komoly gondolkodású, alapvetően elméleti emberek, akik kiváló értelmi képességekkel rendelkeznek. Kreativitásuk miatt nem, ritka, hogy elrugaszkodnak a valóságtól, figyelmen kívül hagyják a részleteket, vagy elfelejtik befejezni a feladatokat.
Forrásfeltáró: ezek a team-tagok extravertáltak, törekvő, érdeklődő, kommunikatív emberek. Jó kapcsolattartók, szeretnek utánanézni a kérdéseknek, utánaolvasni információknak. Náluk azonban nem ritka az sem, hogy a kezdeti érdeklődést a lelkesedés teljes elvesztése követi.
Helyzetértékelő: ezek a személyek kifejezetten megfontoltak és józanok. Jó ítélőképességgel rendelkeznek, előrelátóak és gyakorlatiasak. Nem kifejezetten jellemző azonban rájuk a mások motiválásának képessége. A többieket nem tudják mozgósítani, és maguk sem hajlamosak a lelkesedésre, az örömteli munkavégzésre.
Csapatjátékos: ezek a személyek érzékeny, társas beállítódású, jóindulatú személyek. Jól kezelik a többi team-tagot, elfogadják az emberi sokszínűséget és jól tolerálják azt. Kiválóan tudják erősíteni a csapaszellemet, azonban kritikus pillanatokban hajlamosak bizonytalankodni.
Megvalósító: precíz, rendszerető, lelkiismeretes és szorongó emberek tartoznak ebbe a típusba. Mindig tökéletességre törekszenek, semmit nem hagynak befejezetlenül. Hajlamosak azonban túlizgulni a feladatokat, csekélységek miatt aggodalmaskodni.
Hogyan integrálódhat a projekt-team a szervezetbe?
Egyre több nagy- és kisvállalatnál jellemző a projektteamek megjelenése. A team-munka révén a szervezet működése kifejezetten hatékonnyá válik, és a szervezet képessé válik arra, hogy az aktuális piaci igényekre reagálva strukturálja humán erőforrás-bázisát. Több forma létezik arra, miként illeszthető be a projekt-team a szervezetbe. Ez függ attól, hogy milyen gyakorisággal jelennek meg a projektmunkák, valamint attól, hogy a szervezet alapvetően hogyan épül fel.
Tiszta projektmenedzsment.
Az ún. tiszta projektmenedzsment ott jellemző leginkább, ahol a szervezet szolgáltatási szektora jellemzően projektalapon működhet. Tipikusan ilyenek pl. építő, fejlesztő, kivitelező vállalatok. Ennek a szerveződési formának nagy előnye, hogy világosak a teamen belül a határok és a kompetenciák. Hátránya viszont, hogy egy jellemzően merev szervezeti formáról van szó, melynek magasak az általános költségei, és - amennyiben a projektfeladatok kivitelezését külső szakemberek végzik - nehézkes a csak korlátozott időre szükséges szakértők beillesztése a szervezetbe.Projektmenedzsment mint törzsegység.
A projektmenedzsment mint törzsegység szerveződés elsősorban hagyományos vállalatoknál jellemző, ahol a projektek eseti jelleggel és nem rendszeresen fordulnak elő. Erre a formára jellemző még, hogy a projektteamek az adott szervezetben állandó jelleggel tevékenykedő munkavállalók bevonásával jönnek létre. Mindenkinek megvannak az állandó feladatai, és amikor egy projektfeladat adódik, akkor a belső szakértők közül válogatják ki a legalkalmasabbakat a projekt kivitelezésére. Ebből fakad e szerveződési forma költséghatékonysága mint előny. Ugyanakkor nem szabad figyelmen kívül hagyni azt sem, hogy a projekt révén kettős munkakörbe kerülő munkavállalók -színvonalas humán-erőforrás menedzsment és vezetői munka hiányában - komoly túlterhelés áldozatává válhatnak.Mátrix-projektmenedzsment.
Ezt a formát jellemzően két esetben alkalmazzák. Az egyik, amikor a projektek már nem eseti jelleggel, hanem többé-kevésbé rendszeresen kerülnek megvalósításra a szervezetben, illetve ha a vállalat maga is mátrix szervezeti formában működik. Ilyen szerveződés esetén a munkavállalók rugalmasan bevonhatók egy-egy feladatba, viszont nehézkes a hatáskörök elhatárolása, ami miatt gyakran alakulnak ki konfliktusok.Cikkünk több oldalas! Lapozzon!
1. oldal - Leépítés helyett team-munka
2. oldal - A projektteam-munka és a hagyományos szervezeti működés különbségei
Balogh Levente: általában a kitűnő tanulókból lesznek a menedzserek, a 3-as 4-es tanulókból a vállalkozók