Markáns szemüveg, szoros copf - nem lehet "jókislány" egy női vezető

A Valutaalap legfrissebb elemzése szerint a nők helyzete nem éppen rózsás Magyarországon, a nagyvállalatok vezető tisztségeinek mindössze 12 százalékában ül nő, a politikai közéletben ennél még kisebb, csak 10 százalék az arány, amivel Európa sereghajtói közé tartozunk. Pedig a magyar nők általában képzettebbek, mint a férfiak, és nem érinti őket diszkriminatív jogi szabályozás, a társadalmi beidegződések, a hagyományos szerepfelfogás azonban annál inkább kötik a nőket.

Mint Molnár Éva a Restart Női vezetőképző program képzésvezetője, coach elmondta a nőknél gyakran önismereti kérdések okozzák az elakadást azon az úton, hogy sikeres vezetőkké válhassanak. Mert az ő fejükben is ugyanazok a sztereotípiák, szocializációs minták élnek, mint a társadalomban, vagyis a kompetenciák megkérdőjelezése, a „jókislány” szerep teljesítéséhez illeszkedő elvárások.

Dupla elvárások a nők felé

Molnár ÉvaMolnár Éva szerint gyakran az a probléma, hogy a nők nem tudnak kiállni az érdekeikért, vezetői szerepben is anyaként viselkednek, ami nem feltétlenül jó minden esetben. Ha pedig megfelelnek az „erős nő” felé támasztott elvárásoknak, akkor gyakran túl férfiasan próbálnak viselkedni, túl harciasan reagálnak. Holott azt kellene megtalálniuk, hogy vezetőként mik az erősségeik, miért is felelnek meg erre a szerepre.

Ha ezeket az elakadásokat nem sikerül tisztázni, akkor ezek napi szintű problémákat okozhatnak, de hosszútávú hatásuk csak később csapódik le. Például abban mutatkozik meg, hogy a nő kiég, megkeményedik, demotivált lesz, megbetegszik vagy az erőltetett alkalmazkodásra rámegy a családi élete.

A nők általában úgy érzik, hogy dupla elvárásnak kell megfelelniük, vagyis jobban kell teljesíteniük, mint a férfiaknak, mert megkérdőjelezik a kompetenciájukat, teljesítményüket, ebből pedig egy ördögi kör lesz, felborulnak az egészséges arányok.

A feladat itt azt megtanulni, hogy a jó válasz nem a túlteljesítés, hangsúlyozza Molnár Éva, hanem a konfliktusok megfelelő módon kezelése. Meg kell vívni ezeket a „harcokat”, de olyan módon, hogy a női vezető a másik félnek jelzi, hogy itt egy problémával állunk szemben, ami nem múlik el magától, ezt érdemes tudatosítani. Közösen kell megoldani, nem szélmalomharcban egyedül. A konfliktusok egy része ugyanis nem személyesen az adott női vezetőnek, hanem a női szerep sztereotípiáinak szól.

Nem a személyiség ellenében kell dolgozni

Ugyanakkor ezeket a változásokat persze nem könnyű létrehozni, az esetfeldolgozások, bizonyos helyzetekben különböző forgatókönyvek kipróbálása, azok összevetése a korábban meglévő és alkalmazott repertoárral, sokat segíthet abban, hogy a következő konfliktusokat már másként kezelje. Mindez időbe telik, hiszen nem olyan könnyű beépíteni a viselkedési repertoárba bizonyos reakciókat, amelyek eredetileg nem belőlünk jönnek. A gyakorlás, zárt, biztonságos folyamatban ezen segíthet, mert a már meglévő tapasztalat nyomán, az adott viselkedést később is könnyebb újra alkalmazni.

Ha valaki nem tud nemet mondani, vagy delegálni a folyamatokat, akkor azt kell kitalálni, hogy mi van e mögött a probléma mögött, a helyzethez való érzelmi viszonyulást kell megváltoztatni. Ebben segíthet az egyéni coaching folyamat, ahol közösen ki lehet alakítani egy forgatókönyvet az „új” reakciókra, viselkedésre. Ugyanakkor, ez nem jelenti azt, hangsúlyozza Molnár Éva, hogy testidegen viselkedésmódokat kellene felvenni, hanem a személyiséghez illeszkedő, mégis határozottabb kiállás a cél. További lehetőséget jelentenek a női vezetőképzés egyéb programjai, céges képzések, tematikus minikurzusok, mindegyik más-más módszerrel támogatja a vezetőket.

A férfi és női energiák közti egyensúly elérése lenne a cél, hiszen más a működési mód, mások az erősségek, mindkettőnek megvan a helye egy cég életében, akár egy-egy szervezeti életszakaszban más és másra van szükség, azt tehát nem jó megoldás, hogy egy nő megpróbál férfiasan vezetni vagy éppen fordítva.

Ráférne a képzés a férfiakra is

Egy érdekes szempontra hívta fel a figyelmet Németh Károly, a Groupama Garancia Biztosító Képzési Főosztályának vezetője, aki szerint igazából nem is a nők, hanem gyakran a férfi kollégák képzésére lenne szükség, mert gyakran ők vannak zavarban, nem tudnak megfelelően reagálni, amikor egy női vezetővel kommunikálni kell. Egy nagyvállalatnál minden az együttműködésről szól, így mindenkinek érdeke, hogy a kommunikáció olajozottan menjen. Sok egyeztetésre van szükség, több szempont mérlegelésére, melyben a nők általában jobbak, így fontos motiváló szerepük van ezekben a helyzetekben.

A Groupamánál felsővezetői szinten még több férfi dolgozik, mint nő, de a középvezetők között jelentősen bővült a hölgyek létszáma, sőt egyes területeken többségbe is kerültek, és statisztikákból látszik, hogy ez sok más vállalatnál is így van.

Korábban már fejtegettük az önazonosság meglétének vagy megerősítésének a fontosságát, amire Kreiter Éva a Dreher Sörgyárak Zrt. HR igazgatójának mondanivalója is rímel, aki egy nem éppen nőies ágazatban dolgozik vezetőként, és még jól is érzi magát benne. Erről kérdeztük őt.

Először is női vezetőként több év vezetői tapasztalattal is a háta mögött, hogy látja, mennyire kell egy nőnek "önmagán túllépnie", hogy sikeres vezető legyen?

Kreiter ÉvaHogy vezetői szerepben sikeres-e valaki azt gondolom, nemtől függetlenül kell és lehet vizsgálni. Én úgy érzem, nem lépek túl önmagamon, önazonos vagyok a vezetői szerepben. Vezetőként is nők vagyunk és nőként is kell viselkednünk. Véleményem szerint attól tudunk kifejezetten sikeresek lenni, ha a nőiségünkben rejlő előnyöket behozzuk a szervezetbe. A nők általában erősebbek az érzelmi intelligencia, érzékenység, empátia területén, nagyon jó a kommunikációs készségük, eredményesebbek a konfliktuskezelésben és bátrabbak a konfrontációban, amivel az is jár, hogy jobban adnak visszajelzést munkatársaiknak, beosztottaiknak. Fontos, hogy egy női felsővezető bízzon magában, a képességeiben, és bírjon a sikeres vezetéshez szükséges kurázsival is. Több női felsővezetőnél látom, hogy küzdenek ezzel, sokan nem mernek elég szabadok, bátrak lenni komoly téttel bíró üzleti helyzetekben.
Ez számomra sem volt mindig ennyire egyértelmű. Amikor 28 évesen először HR igazgatói pozícióba kerültem én is átmentem azon a fejlődési szakaszon, amikor próbáltam például a megjelenésbeli dolgokat ellensúlyozni, volt fekete nadrágom fekete mellénnyel és fehér inggel, markánsabb szemüveget választottam és copfba fogtam a hajam.

Szerintem ezen a női vezetők nagy része átesik az elején. Egyébként a fiatal férfi vezetők is átmennek hasonló folyamaton pályájuk elején, van, aki szakállat növeszt, szemüveget vesz, vagy éppen gyűrűt kezd hordani. Sokan azonban később is kompenzálnak, sőt elképzelhető, hogy idővel azonosulnak a felvett szereppel, viselkedéssel. Ami fontos, hogy minél hamarabb megtaláljuk az egészséges egyensúlyt.

Mennyire a személyiség, mennyire a női mivolta meghatározó valakinek a vezetői pozícióban?

A személyiség alapvetően meghatározza, hogy milyen vezető lesz valaki. Az ember személyiségéből fakad a vezetési stílusa és ez még mindig független attól, hogy férfiről vagy nőről beszélünk. A sikeres, haladó vállalatok vezetési kultúrája már teljesen más, mint 20-30 vagy akár 10 évvel ezelőtt. Kutatások kimutatták, hogy a sikeresen működő vállalatoknál támogató, konstruktív a szervezeti kultúra, ezzel együtt olyan a vezetési stílus, ahol a teljesítmény mellett fontos szerepet kap az önmegvalósítás, a bevonás és a támogatás. A tekintélyelvűség, versengés, perfekcionizmus pedig inkább háttérbe szorulnak.

Társadalmilag, kulturálisan arra vagyunk nevelve már egészen kiskorunktól, hogy egy nő könnyebben tudja ezeket a nagyon pozitív vezetési stílusokat megjeleníteni, mint egy férfi. Mi nők empatikusabbak, érzékenyebbek vagyunk és általában jól is kommunikálunk. Ha a női vezető önazonos marad, nem próbál meg felvenni férfi szerepeket, megtartja azt, hogy nő, akkor olyan támogató és konstruktív vezetői mintát hoz a szervezetbe, ami ma egyértelműen a sikeres vállalkozások vállalati kultúrájának meghatározó eleme.

Múlt héten feltettem egy kérdést a HR portál szavazás részében, hogy mennyre szeretnének maguknak az emberek női főnököt, milyen tapasztalataik vannak velük? A többség válasza az volt, hogy nem a nem az érdekes (persze a dolog véletlenül sem reprezentatív), de közben az ember mégis mindenütt azt olvassa, látja, legutóbb például egy IMF véleményben, hogy női vezetők száma még csökkent is az elmúlt 10 évben, tehát a helyzet nemhogy javulna... Ebből Ön mit tapasztal, hogy látja?

A gond az, hogy nem igazán vannak országos vagy globális számok, átfogó kutatási eredmények a témában. Nagyon jó lenne és jót tenne egy komoly európai vagy világszintű reprezentatív kutatás a témában.

Én személyesen nem tapasztalom, hogy csökkenne a női vezetők száma, azt viszont tapasztalom, hogy nem növekszik. Ma Magyarországon a diplomások 56 százaléka nő. Ez a szám szépen visszaköszön a kezdő pozíciókat betöltő munkavállalók nemének arányában, azonban a szakértő munkakörök szintjén már eltolódik. Ezen a szinten, a munkavállalóknak már csupán 45,5 százaléka nő, és ez arány tovább romlik a közép- (32,9 százalék) és felsővezetők (22,6 százalék) szintjén. Egy másik vonatkozó adat, a Hay Group felmérése alapján a nők alapbére átlagosan 8 százalékkal elmarad az ugyanolyan pozícióban lévő férfiakéhoz képest. A probléma megértésében pedig Vicsek és Nagy 2011-es kutatása lehet még segítségünkre, amely kimondja, hogy a női vezetőkkel szemben megfogalmazott legnagyobb támadás a gyermekvállalás utáni korai visszatérés, illetve a vezetőképesség hiánya, valamint e kutatás szerint az az általános vélekedés, hogy „ha menedzser, akkor legyen férfi”.
A Dreher Sörgyárak egyébként tradicionálisan jó a nemek arányában, az igazgatóságban 33 százalék a nők aránya, a középvezetői szinten pedig 50 százalék és ez az eredményesség mellett, nagyon színessé teszi a mindennapokat.

Mennyire igaz a hatványozott teljesítménykényszer (a feltételezett külső elvárások miatt) egy nő esetében? Ön ezt hogy élte meg, ha találkozott ilyesmivel?

Ez sajnos, úgy érzem, igaz. Egyrészről a bérszintkülönbség önmagáért beszél, másrészről ez kulturális kérdés is. A közeg, amiben a mi korosztályunk szocializálódott, alapvetően más szerepre nevelte a nőket. Azonban sok esetben a nők is tesznek azért, hogy másképp legyenek megítélve, azaz nem feltétlen a férfiak azok, akik extra elvárások és teljesítménykényszer alá helyezik a női vezetőt, hanem a többi női vezetőtársak. Egy új női vezető megjelenésével a nők mindig sokkal kritikusabbak, mint a férfiak.

Engem mindig is motivált, ha nagy a nyomás rajtam, szeretem a nagy feladatokat, a komoly kihívást, ezért ez nekem soha nem okozott gondot. Azonban azt látom, hogy az elvárás felénk hatványozott és sokszor még mindig meglepetésszámba megy a komoly teljesítményelvárásoknak sikeresen megfelelő női vezető. Ugyanakkor azt is látom – és erre kiváló példa a Dreher Sörgyárak –, hogy egyre több munkáltatónál van olyan vállalati kultúra, ahol az eredmény a fontos és ezáltal megteremhetők a női vezetők számára is élhetőbb munkafeltételek, amelyek aztán a nők kimagasló teljesítményét támogatják.

A sörgyártás sem tűnik kívülről a legnőiesebb területnek, mik a személyes tapasztalatai? Mennyire könnyű vagy nehéz terep?

Nagyon szeretem a sörgyárat, nagyon jó maláta illatban kezdeni a napot. A főzőházunk – ahol olykor az inspirálódás, vagy a kiszakadás jegyében még megbeszéléseket is tartunk –, a gyönyörű rézüstökkel és a Zsolnay porcelán csempékkel pedig párját ritkítja az egész világon. A szervezeti kultúra is megenged egy bizonyos nyitottságot, szabadságot, lazább hangulatot, hiszen a sörrel örömöt, szórakozást, baráti beszélgetéseket, a társaság élményét visszük a fogyasztóinknak és ezzel azonosulunk mi is.
Egyébként vonzónak találom a férfias közeget, szeretem a dinamizmust, a lendületet, a szenvedélyt. A karrierem során többször én voltam az egyetlen nő a felső vezetésben. Az, hogy elfogadjanak, úgy érzem, nem a nemünkön múlik, hanem azon, hogy mennyire vagyunk szakmailag felkészültek, hitelesek és milyen példát mutatunk. Többek között pont a női finomsággal és mássággal tudom ebben a férfiasnak mondott világban a vezetőtársak perspektíváját szélesíteni és kicsit másképp rányitni a szemüket a világra.