Menedzser vagy coach? Önnél milyen típusú a vezető?
Ma már egyértelműen látható az üzleti világban, hogy a korábbi, hagyományosnak nevezhető vezetési stílusok és megoldások nem mindig megfelelőek a szervezetek és csoportok előtt álló kihívások kezelésére és menedzselésére. A magyar üzleti életben – bár nagy a szórás és vannak nagyon pozitív példák – jellemzően azzal küzdenek a vállalatok, hogy miként lehetne a dolgozók elkötelezettségét megteremteni vagy növelni, a hosszútávú fenntarthatóság és a hatékony működés érdekében. Erre lehet remek megoldás a coach szemléletű vezetés fejlesztése és terjesztése.
De van a szervezetek fejlesztésének egy másik lehetséges útja, mégpedig az, ha a vezetők szemléletébe beintegráljuk a coaching elemeit. Ez pedig nem egyezik a fent említett módszerrel.
Ha egy vezető coachingban részesül, az nem fogja azt eredményezni, hogy ő maga képes lesz a coaching alapelveit és elemeit alkalmazni a vezetői munkájában. Egy banális hasonlat: ha megtanítom valakinek a szorzótáblát, azzal nem tanítom meg azonnal azt is, hogy miként tanítsa majd ő maga is a szorzótáblát. Ahhoz szélesebb eszköztár kell, mint a puszta számolási képesség.
Találkoztam olyan HR szakemberekkel, akik kérdésemre, miszerint érdekes lehet-e számukra a coach szemléletű vezetés, azt válaszolták, náluk már van coaching, alkalmaznak coach-okat. Ugyanakkor nagyon komoly a különbség a két dolog között.
Egy vezető coach-olása a vezető saját problémáira, vezetési dilemmáira keres megoldást és ebbe a körbe nem igazán tartozik az, hogy ő miként tud coach szemléletűvé fejlődni! Vagy ha fölmerülne egy ilyen pont, akkor gyorsan jönne a dilemma: mi az, hogy coach szemléletű vezetés?
A rövid válaszom erre az, hogy a coach szemléletű vezető tudatosan és eredményesen képes kezelni beosztottjai, a csapata, illetve a szervezeten belüli, társterületek csapatai közt fennálló elakadásokat, feszültségeket. Vagyis szinte minden ma tipikusnak számító szervezeti kihívásra – fenntarthatóság, motiválás, elkötelezettség növelése, hatékonyság növelése, együttműködés javítás a szervezeten belül stb. – direkt vagy indirekt módon azonnal választ adhat a coaching szemléletű vezetés.
Nézzük meg, miként!
Ehhez először tisztázzunk néhány égető és húsbavágó különbséget a hagyományos vezető – nevezzük menedzsernek – és a coach között.
1, Első és véleményem szerint a legfontosabb különbség, hogy míg a menedzser külső motivációt igyekszik biztosítani a beosztottai számára (anyagiak, előrelépési lehetőség, kinevezés stb.), addig a coach belső motivációk után kutat! A coach számára az a fontos, amit a coachee gondol, érez, hisz és tesz. Ebből akarja támogatásával előhívni azokat a megoldásokat, amelyeket a coachee megfelelőnek és jónak tart! A menedzser ezzel szemben sokkal inkább a saját – általában valóban nagyobb – tudását igyekszik elfogadtatni, vagy rossz esetben ráerőltetni a beosztottakra, akiktől az ehhez való alkalmazkodást elvárja! Ez a második döntő különbség…..
2, A coach alkalmazkodik, a menedzser pedig elvárja, hogy hozzá alkalmazkodjanak. A coach engedi a coachee-t bolyongani gondolatai és dilemmái tengerében, a menedzser minden újszerű és eredeti ötletet, vagy meglátást fölösleges időpocsékolásnak érezhet. Szerinte nem érdemes új köröket futni, hiszen már sokszor kipróbált jó megoldások állnak rendelkezésre. A menedzser az esetek többségében nem igazán nyitott, míg a coach egyik legjellemzőbb erőssége a nyitottság.
3, Ebből mindjárt következik a harmadik döntő különbség, mégpedig az, hogy a coach érdeklődik és ki akarja aknázni a legelrejtettebb tudást is, míg a menedzser a fenti két jellemzőnek köszönhetően óriási lehetőséget hagy kihasználatlanul: nem használja ki a csapatában rejlő igazi potenciálokat.
Ez utóbbi pontnál elérkeztünk oda, ahol leszögezhető, hogy a két szemlélet óriási teljesítmény különbséget eredményezhet ugyanannál a csapatnál, különösen hosszabb távon. És itt már a fenntarthatóságról, az eredményességről és a dolgozók sikerélményei kapcsán a motiváltságról és elkötelezettségről is beszélünk. Coaching szemlélet nélkül nem lehet a potenciálokat maximálisan kiaknázni.
Akkor legyen holnaptól minden vezető coach? Nem!
Egyfelől egy színvonalas coach képzés – jogosan – nem a legolcsóbb képzések közé tartozik, másrészt a coach oklevél önmagában még nem oldotta meg azt, hogy a coach készségeket hogyan, mikor és miként érdemes a vezetői munkában alkalmazni. Ennél ésszerűbb megoldás olyan képzést keresni, amelynek során a vezetők meglévő tapasztalataikat célzottan tudják olyan coaching elemekkel bővíteni, amelyek azonnali pozitív változást hoznak a csapat hatékonyságában. Megjelenhet az emelkedett motiváció, az elköteleződés és a jobb munkahelyi légkör.
Milyen kommunikációs formák és attitűdök szükségesek ehhez?
Nem kell nagyon nagy varázslatokra gondolni! Ma is alkalmazott vezetői eszközöket kell úgy „újraszabni”, hogy megjelenjenek benne a coaching elemei, ismérvei.nJómagam a vezetésben három egyszerű formát tartok célszerűnek, ezeket alkalmaztam is vezetői munkámban, jótékony hatásukról tehát meg vagyok győződve. A három forma: a csapatértekezlet, a négyszemközti beszélgetés illetve a helyes és jó delegálás. (Ne keverjük össze a puszta feladatkiosztással!)
Ezeket szinte kötelezően alkalmazza minden vezető, a kérdés az, hogy ebbe a három kommunikációs formába hogyan tudom belevinni a coaching elemeit?
Ad1: A coach alapvető készségeit meg kell tanulni. Ezek a jelenlét, az odafigyelés (aktív vagy értő figyelem), a kérdezés és a megalapozás (a folytatáshoz).
Ad2: Ezeket a készségeket minél magasabb szinten el kell sajátítani és tudatosan alkalmazni a helyzettől függően.
Egy hétköznapi példa
Egy beosztott megkeresi a vezetőjét, egy személyes problémát szeretne vele röviden átbeszélni, ám a vezető éppen nagyon elfoglalt. Nyomasztó határidők, rengeteg teendő és a feszültség, hogy nem készül el a feladataival…….. Nincs is jelen, amikor a beosztott belevágna, így aztán röviden belefojtja a szót: Nem látod, hogy el vagyok havazva? Most ne zavarj! Rosszabb esetben még valami becsmérlő jelzővel is fűszerezi a mondatot. (Elvárja, hogy alkalmazkodjanak hozzá)
A coach szemlélet itt mindenképpen azt hozná, hogy a vezető megszakítja a teendőt (jelenlét) és a helyzettől függően vagy röviden átbeszélik a beosztott gondját (odafigyelés), vagy megegyeznek egy időpontban, amikor igazán tud rá figyelni. Egy-két rövid kérdéssel tisztázható az időpont és ha az megvan, voltaképpen a megalapozás is megtörtént, a téma nincs elfojtva, nincs lesöpörve az asztalról ismeretlen időre, hanem megegyezés született a folytatásról.
A két esetben a kommunikációs attitűd egészen más. Az első esetben egyértelmű az agresszív attitűd, a másik reakciójától függően ez vagy egy jó kis vitába torkollhat, vagy a beosztott egy újabb visszavonulóval (passzív attitűd) kondicionálja magában, hogy a főnökkel nem érdemes próbálkozni, amikor ideges. A feszültséget viszont a beosztott így is, úgy is viszi magával. Vagy dühöngve fog hazaérni aznap a vita hevessége miatt, vagy meghunyászkodva fogja érezni magát. Megbecsülésnek semmi jele.
A másik esetben az asszertív attitűd működött. Ez biztosította a beosztott számára, hogy meghallgassák (értő figyelem) és bár a vezető megvédve saját jelen érdekeit (nyomasztó határidők) nem állt rendelkezésére a beosztottnak, azért partnerként megegyeztek a folytatás időpontjában. Ebből a beosztott érezte a megbecsülést, azt, hogy emberszámba vette a vezetője és nem söpörte az asztal alá a problémáját.
Azt, hogy mi történik a két esetben a motivációval, az elköteleződéssel és a csapat eredményességével, valószínűleg nem kell találgatni.
Nagyon fontos kérdés ma minden vállalat számára, hogy miként lehetne a válság évei után dinamikusan fejlődni. Mély meggyőződésem, hogy a sok racionális döntés után (megszorítás, költségcsökkentés, elbocsájtások, átstrukturálások stb.) eljött az ideje az emocionálisabb megközelítésnek és az emberségesebb megoldások keresésének. A meglévő munkaerő megbecsülésével, a belső motivációk kiaknázásával és jobb munkahelyi légkör kialakításával bármely vállalat sokkal többre lesz képes a következő években, mint ahogyan azt a mai napon gondolja magáról.
A coach szemléletű vezetőké a jövő!
Mizsér Attila
Apollo Consulting Kft.
ügyvezető igazgató
- 2024.04.30NewLeadership – Vezetői eszköztár bővítése Önmaguk fejlesztését is fontosnak tartó középvezetőknek, frissen kinevezett döntéshozóknak szóló komplex és intenzív vezetőfejlesztő program sok gyakorlattal. Különlegessége, hogy a résztvevők átgondolhatják és megoszthatják egymással aktuális kihívásaikat és még a kritikus vezetői helyzetek megoldásáról is tanulhatnak egymás jó gyakorlatából is! Részletek Jegyek
- 2024.05.02Munkaviszony létesítése és megszűntetése – Dr. Berke Gyula Pannon Munkajogi Akadémia - Pannon Munkajogi Akadémia előadás-sorozatunkat, melyben kiváló és elismert szakmai előadók támogatásával ismerhetjük meg a munkajog különböző területeit, ajánljuk mindazoknak, akik szeretnék ismereteiket bővíteni, gyakorlati megközelítésben szeretnék az alkalmazott jogi hátteret megismerni. Részletek Jegyek
- 2024.05.09Egy jól működő csapat titka – Vezetői reziliencia fejlesztése A vezetői reziliencia fejlesztése képzésünk arra világít rá, hogyan lehet úgy tekinteni a tényekre, hogy relativizáljuk őket, kezelhető megvilágításba helyezzük a nehézségeket és igyekezzünk megőrizni a racionalitásunkat, hogy ebben a nehéz helyzetben is fejlődni tudjon a csapatunk. Segítve a csapattagoknak abban, hogy a problémalátásukat a megoldás keresés fókusza váltsa fel és megváltozzon az interakcióik minősége. Részletek Jegyek
- 2024.05.09Munkaidő, pihenőidő – Dr. Takács Gábor Pannon Munkajogi Akadémia - Pannon Munkajogi Akadémia előadás-sorozatunkat, melyben kiváló és elismert szakmai előadók támogatásával ismerhetjük meg a munkajog különböző területeit, ajánljuk mindazoknak, akik szeretnék ismereteiket bővíteni, gyakorlati megközelítésben szeretnék az alkalmazott jogi hátteret megismerni Részletek Jegyek
2019 és 2022 között 54 százalékkal nőtt a life coachok száma, így ez az egyik leggyorsabban növekvő szakma az Egyesült Államokban. Népszerűsége... Teljes cikk
Bár sok cég vallja magáról, hogy emberközpontú, legyen szó, akár az ügyfelekről vagy a munkavállalókról, és valószínűleg bizonyos folyamataik... Teljes cikk
Hogyan vált a fiatalkori céltalanság társadalmi jelenséggé és mit tehetünk ellene? Mennyiben hibás a közösségi média? Ez az cikk segíthet a... Teljes cikk
- Hogyan érvelj a felsővezetésnél a mentális jóllét mellett? 3 hete
- A brit munkavállalók harmada már dolgozott mérgező vezetővel 4 hete
- Nőnapi cikkcsokor a HR Portáltól - így fest a nők helyzete a munka világában 2024-ben 2 hónapja
- Végre egy jó hír: meglepően gyorsan alkalmazkodtak a polikrízishez a női felsővezetők 2 hónapja
- Kiábrándítóan lassan növekszik a női vezetők száma - mutatjuk, hogy befolyásolja ezt a rugalmas munkavégzés 2 hónapja
- Az empatikus munkahelyi vezetés sokkal hasznosabb, mint egy szál nőnapi virág! 2 hónapja
- 19 vezérigazgató halt meg tavaly munka közben - jobb "vállalati atlétává" kell válni 2 hónapja
- Ön tudja, hogy kinek hasznos a tengelysúlymérő platform? 2 hónapja
- Új HR igazgató a Lidlnél 2 hónapja
- Új fogalom a HR-ben: a határfelületi vezetők 2 hónapja
- Jobb vezetők, jobb világ! - pályázat felsővezetőknek 2 hónapja