Szerző: HRPortal.hu hírszerkesztő Megjelent: 1 éve

Michael Jordan esete a szinkronúszással - avagy vezetésfejlesztés 2015-ben

Sok esetben találkozhatunk azzal a jelenséggel, hogy bár ugyanaz a vezető ül, ugyanabban a pozícióban, amelynek neve évek óta nem változott, ugyanaz az irodája is, a cég neve és tevékenységi köre sem változott. A kihívások, a feladatok, az elvárások azonban alapjaiban alakultak át. Mintha csak anno egy remek kosárlabda játékost vettünk volna fel, mondjuk Michael Jordant, ma pedig már azt várnánk el tőle, hogy ugyanolyan világklasszis legyen, de már a medencében. Persze tegye mindezt külön felkészülési idő, elvonulás és tanulás nélkül, élesben „váltva”, biztonsági háló nélkül.

Nézzük a tulajdonos vagy a vezérigazgató szemével a helyzetet.

Alapvetően három lehetőség kínálkozik:

1. A vezér úgy dönt, nem vesz tudomást a helyzetről. Hiszen profikat vett fel, megfelelő kompenzációs csomaggal, inkább megvárja, amíg maguk úrrá lesznek a helyzeten. Jordan csak megtanul majd úszni magától is…

Ezzel a döntéssel a vezér elengedi a kontrollt. Nem lesz hatása a változás sebességére és igazából arra sem, hogy a folyamat sikert hoz-e végül.

2. A vezér úgy dönt, hogy a szinkronúszás Jordanjére van szüksége. Így a kosárlabda bajnoktól/bajnokoktól megválik és nem fektet bele időt, pénzt és energiát, hogy az új helyzethez igazítsa tudásukat. Ezzel a megoldással nem vállalja fel azt a kockázatot, hogy a kosár bajnok talán nem lesz ugyanakkora klasszis a medencében. Kemény, de üzleti elveken alapuló döntés ez. Ennek a döntésnek persze jelentős hatása van a maradó kollégák elkötelezettségére, lojalitására, a szervezeti kultúrára. Emellett felmerül kérdésként az is, hogy mikor jön újabb változás, amikor is a szinkronúszó világbajnokot kell egy golf klasszisra cserélni? És ezek a cserék milyen anyagi terhet jelentenek a szervezet számára, illetve a vezető váltások időszakai hogyan hatnak majd a hatékonyságra? És vajon tudja-e a vezér olyan gyorsan cserélgetni a klasszisokat, ahogy a változások jönnek?

3. A vezér úgy dönt, hogy időt, pénzt és energiát fektet bele, hogy a profi kosár játékosaiból legalább ugyanannyira profi szinkronúszókat képezzen. Ezzel nem veszíti el a már megszerzett szervezet specifikus tudásukat. Emellett a teljes szervezet számára minta értékű lesz a változás, melyben követnie kell vezetőit. Persze mindez befektetés és kockázattal is jár. Hiszen nem minden profi kosarasból lesz jó szinkronúszó. Van, akiből egyszerűen a hiányzó kompetenciák miatt. Van, aki számára saját maga jelent akadályt, mert a változás, tanulás helyett arra keres indokot, hogy miért kell az eredeti megoldásoknál maradni. De sokan sikeresek lesznek a medencében!

A változás

De mi változtatta meg körülöttünk a világot? Miért mások az elvárások és a mindennapi kihívások?

A változásokon alapuló kultúra vagy change based culture alapvetően átalakította világunkat. Napjainkban a szervezetek (is) azt tapasztalhatják meg, hogy a változások nem a korábbiakhoz hasonló módon érkeznek. Korábban hosszabb időszakonként egyszer-kétszer kellett jelentős változással számolni és maradt idő arra, hogy az újdonsághoz hozzászokjunk, átalakítani a mindennapokat, folyamatokat, lépéseket, majd egy tartós időszakon át „nyugalmi állapotban” az új rendszer mentén üzemelni.

A jelenben azonban sokkal jellemzőbb, hogy a változások gyors egymásutánban követik egymást. Ami egyenletes ütemben, lineárisan növekedő érték, az a kitűzött cél, az eredmény. De az ehhez vezető út gyors fel és le utakkal, változásokkal, újdonságokkal és esetenként akár naponta változó helyzetekkel, módszerekkel van kikövezve.

Hogy mit jelent ez a vezető számára?

Azt, hogy a legtöbb esetben olyan változást kell(ene) hitelesen képviselnie, átadnia a csapatának, amelyet esetleg még maga sem ért, nem dolgozott fel és/vagy nincs meggyőződve, meggyőzve az eredményességéről.

Mindez azt is jelenti a vezető számára, hogy a korábbi, viszonylag kiszámítható piaci rendeket az új helyzetek, új ötletek, változó fogyasztói szokások vagy éppen egy a semmiből felbukkanó start-up bármikor újraírhatja. A piac gyors és rendszeres átrendeződése azt kívánja a teljes szervezettől, hogy a gondolkodását bármikor képes legyen megújítani és gyorsan átállítani például egy piacvezetői szerepkörből egy átmenetileg háttérbe szorult, de folyamatos újításai mentén rövidesen újra élre törő szereplő gondolkodására.

Márpedig a megszokás, a kialakult szervezeti kultúra nagy úr! Hatékony, a kultúrára hatni tudó vezetők nélkül a „kultúra megeszi a stratégiánkat reggelire” üzleti alaptétel ellenünk dolgozik. És legyőz minket!

Ez a kép már eddig is elég bonyolult. De tovább színezi, hogy a márkák világa már nem csak ott jelent hatást a szervezet életére, hogy a fogyasztóink, ügyfeleink hogyan viszonyulnak az üzleti márkánkhoz, de ott is, hogy a munkatársaink, leendő munkavállalóink miként vélekednek a munkáltatói márkánkról. Ezzel foglalkozni pedig nem luxus kérdés, hanem alapvető szükséglet, ha szeretnénk a legjobb, legprofibb csapatot összeállítani, megszerezni és megtartani, akikkel kiemelkedő eredményt tudunk elérni.

Szintén a csapat összeállításakor lesz kulcskérdés, hogy jelenleg akár 5 generáció is jelen lehet egyszerre a szervezetben. Az ifjak: Y, Z generáció már jelen vannak, ugyanakkor a skála másik végén a BB és helyenként még a Veterán generáció is képviselteti magát. Miért számít ez a vezetőnek?

Ha a generációs sokszínűségből nem tud hatékony együttműködést teremteni, akkor könnyen kialakul, hogy a különböző szokásokat, értékeket, meggyőződéseket hordozó generációk, ahelyett, hogy együttműködnének, inkább ignorálják egymást. Ugyanez a csapat, együtt gondolkodva, teljesen eltérő tudását, tapasztalatát összeadva sokszorozza az eredményeket. Ettől a közös sikertől elesni, olyan rejtett veszteség, amelyre egy jó vezető megoldást kell, hogy találjon.
A képen a cikk szerzője, Nagy Andrea

Végül, de nem utolsósorban jelentős változás a vezetők életében az online világ hozta újdonság-cunami. A lehetőségek végtelen sorából ki kell választaniuk a számukra megfelelő eszközöket, módszereket. Néha olyan egyszerű hétköznapi apróságok ezek, mint annak a kérdése, hogy milyen módon vezetik a naptárukat? Az asztali, papír alapú naptárba, outlookban, telefonon, az asszisztens segítségével, applikációval, mobil telefonon vagy a határidőnaplóban? Egyetlen apró példa, néha mégis napi szinten veszítenek el vele vezetők sok-sok percet. Néha pedig olyan generális kérdés, hogy az előállított termékre vagy szolgáltatásra hogyan hat az online világ? Milyen lépéseket kell megtennünk, hol újíthatunk?
Vezetői szerepben sokszor megjelenik az a konfliktus, hogy bár magánemberként elutasítja az érintett ezt a világot, a személyes beszélgetésekben hisz és a valós, fizikailag is testet öltő termékekben, a cég képviselőjeként, vezetői szerepben nem teheti meg ugyanezt, hiszen sok esetben ezzel máris versenyhátrányt generálna.

Az online világ sok ponton kapcsolódik listánk utolsó pontjához, a virtuális menedzsmenthez. Ma már mindennapos, hogy országon belül vagy akár kívül, több helyszínen, kulturálisan és nemzetiségileg is sokszínű csapatot kell irányítani a vezetőnek. Ez a helyzet rengeteg napi megoldandó feladatot jelent és átlátható folyamatok és pontosan kitűzött és nyomon követett célok nélkül nem működik.

A megoldás

A helyzet tehát igen bonyolult és kihívásokkal teli, de nem megoldhatatlan. Csupán néhány dolog szükséges hozzá:

Első lépés - Egybehangzó döntés

Kell, hogy a vezető is és Michael Jordan is úgy döntsön, hisz a változásban. Ez az első és legfontosabb lépés. Gyakran követik el szervezetek azt a hibát, hogy olyan személyt próbálnak meg fejleszteni, különböző eszközökkel segíteni, aki nem hisz benne, hogy tud változni vagy egyszerűen nem fogadja el a változás szükségességét.
Ebben az esetben nem fejlődés lesz a végeredmény, csak „birkózás”, a végére mindenki nagyon elfárad és valódi eredmény nem születik. Éppen ezért, ha az egyik vagy másik fél nem tud, vagy nem szeretne a változásban partner lenni, akkor a fejlesztés nem megoldás.

Második lépés - Megalkotni a folyamatot

Ha Michael Jordan és a főnöke is úgy tekint a fejlesztésre, mint egy projektre, az már maga is fél siker. Hiszen ebben az esetben mindenki számára egyértelmű lesz, hogy ki kell tűzni a célokat és egyeztetni kell azt is, hogy miben, hogyan és milyen időközönként tekintünk rá a részeredményekre. Az sem lesz kérdés, hogy együtt, a fejlesztett vezető bevonásával kell megválasztani a fejlesztési eszközöket. A fejlesztés nem „megtörténik” a kosarasunkon, hanem ő maga is aktív, a folyamatot alakító résztvevő. Ezért mindig javaslom az eszköztár vegyes összeállítását. Hasznos, ha a vezető kap külső segítséget, tréninget, coachingot, hasznos, ha kap belső segítséget, mentort, vagy egy párt, akivel közösen haladhatnak végig a folyamaton és persze elengedhetetlen, hogy legyenek olyan részei is a fejlődésének, amelyért egyedül felel, amit ő maga tud megvalósítani.

Harmadik lépés – Következetesség és rugalmasság

A change based culture azt is jelenti majd, hogy mire elkezdjük a folyamatot néhány körülmény máris megváltozik. Persze lesz olyasmi is, ami egyszerűen a résztvevő reakciói miatt indokolt változás, amellyel előre nem tudtunk tervezni. Fontos tehát, hogy a változásokhoz HR-esként és felsővezetőként is alkalmazkodnunk kell azzal, hogy nem próbálunk „nyugalmi időszakot” kivárni a fejlesztéssel, hiszen éppen azt tanítjuk a szervezetnek, hogy nyugalmi időszak nincs, az életünk a változások sorozatává vált.
Nagy Andrea
Parrish & Crawler International szakmai igazgató
A Personal Hungary Szervezetfejlesztési képzésfejlesztési szakértője



Follow hrportal_hu on Twitter

Jó csapatmunka titka: légy kedves a kollégádhoz

Hosszú évek, több száz dolgozói interjú és egy egész csapat kutatómunkája áll a Google felfedezése mögött. Azt akarták mindenáron kideríteni, hogy hogyan lehet az emberek ideális "elegyét" megalkotni, hogy a lehető legjobb, leghatékonyabb csapat jöjjön létre, írja a Quartz.tovább..

További cikkek
Mit lehetne tenni az informatikushiány ellen?

A fejlesztőkre váró csillogó karrierlehetőségektől és magas fizetésektől hangos a sajtó, valami miatt az mégsem tűnik vonzó pályának a fiatalok... Teljes cikk

Sokkal kevesebb a horvát munkanélküli, mint korábban

Horvátországban augusztusban 13,1 százalékos munkanélküliséget regisztráltak, a júliusinál 0,2 százalékponttal kevesebbet. A munkanélküliség... Teljes cikk

Munkaerőhiány: egyeztetik érdekeiket a szakszervezetek és a pártok

A Magyar Szakszervezeti Szövetség (MASZSZ) hivatalosan is újra rendszeresen egyeztet a parlamenti pártok vezetőivel és civil szervezetek képviselőivel... Teljes cikk

A munkaszerződés is szerződés

Szakmai vita folyik arról, hogy jó-e, hogy a közigazgatási és munkaügyi bíróság együttesen szerepel a bírósági szervezetrendszerben. Teljes cikk

Brexit: kevesebb a citybeli állás

Jelentősen visszaesett az újonnan meghirdetett állások száma a londoni City pénzügyi szektorában a brit EU-tagságról rendezett népszavazás óta. Teljes cikk

Kapcsolódó tartalmaink 1 2 3 Bezár

Újra indulhat a verseny az Év Fiatal Vezetője címért

Idén is kiírták az Év Fiatal Vezetője díjért zajló megmérettetést. A tavaly első alkalommal meghirdetett pályázat minden várakozást...