- Bár körülbelül tíz éve coachként dolgozik, most ez a díj a mentorokat jutalmazza. Mi volt az a momentum, ami a mentoringra irányította a figyelmét?

- A gazdasági válság több aspektusa. Elsősorban az, hogy a vállalatok felismerték, a mentorálással a core-business tevékenységre fordítható erőforrást lehet megnövelni. Ha például lerövidül a betanulás ideje, mert egy jó mentor segíti az új munkába állót, az egyértelműen nyereséges helyzetet teremt. Ezen kívül a mentoring olyan vállalaton belül is elérhető eszköz, amely bizonyos szegmensében éppen olyan hatékony- költségek tekintetében -, mint egy külső coach által végzett tevékenység.

Ma már rájöttek a hozzáadott értéket előállító vállalatok, hogy csupán a pénz nem motiváló eszköz, hiszen akkor nem beszélhetnénk a vállalatokat továbbvivő, az innovációt generáló elköteleződésről, lojalitásról. Mást, személyre szabott megoldást próbálnak a cégek munkavállalóik számára biztosítani, és mi lenne egy mentoring rendszernél személyesebb? Coachokat oktatva is észrevettem egy érdekes tendenciát. A KPMG-BME Akadémiával közös Executive Coach és Mentor Akadémia - amelyen, egyébként a részvétel lehetősége jelenti a fődíjat - elindításakor a jelentkezők egyharmada mentor szeretett volna lenni és kétharmada coach. Most, a hatodik évfolyamon azt vettük észre, hogy épp fordítottá vált az arány.

Ennek az értékteremtő folyamatnak van egy másik szereplője is, akiről nem szokás beszélni, ez pedig maga a mentor. Van olyan vállalat, ahol politikákban van rögzítve a tevékenység végzésének a szükségessége, és ehhez kapcsoltak prémiumokat, bónuszokat, de sok, igazán kitűnő mentor csupán "jófejségből" végzi a munkáját. Azok, akik így, ellenszolgáltatás nélkül is ellátják ezt a nagyon fontos tevékenységet, nincsenek megbecsülve semmilyen formában. Érdekes az a helyzet, hogy sok kiváló mentort a kapukon belül elismernek, tudják róla, hogy milyen extra energiát tesz a vállalat működtetésébe, és ezért nagyon magas az illető belső reputációja, de én azt szerettem volna, ha ezek a szakemberek kapnak egy lehetőséget arra, hogy mindenki előtt felállva, megtapsolva fejezhessük ki a tiszteletünket.

- Önnek volt a mentoringgal kapcsolatosan személyes élménye?

- Bizonyára ez volt az alapja annak, hogy most a témával foglalkozom. Még a pályám kezdetén egy amerikai tulajdonú, nagy, pénzügyi tanácsadó vállalatnál dolgoztam, ahol már 14 évvel ezelőtt is hagyománya volt a mentoring rendszerének. Itt tanultam meg különbséget tenni a rossz és a jó mentor között. A borzasztó rossz mentor az óráját nézte a találkozóinkon, és örült, ha az 50 perc letelt. A másik, szintén magyar, azonban zseniális mentorom pedig a mai napig a példaképem. Ha ő, Takács István- aki ma a legnagyobb, hazai áram-, és földgázszolgáltatónál dolgozik- nincs, akkor ma nem biztos, hogy e foglalkozás irányába indultam volna. Segített megtalálni és fejleszteni azokat a területeket, amelyekben erős vagyok, és önzetlenül, odaadóan támogatott, jóval a munkaköri kötelezettségén túl is. Pont az a célom, hogy ilyen embereket keressek, díjazzak, és ezért alapítottuk ezt a díjat.

- Kik pályáztak, és hogy történt az elbírálás?

- Tavaly augusztusban álmodtam egy merészet, kitaláltam ezt a díjat, és nagyon izgultam, vajon mellém állnak-e más cégek is. Nagyon megnyugtató volt, hogy egy hét alatt több tanácsadói, kutatói, coach-tevékenységet végző vállalat ugyanazt gondolta erről az elismerésről, mint én, és ötmillió forintos díjcsokrot sikerült rövid idő alatt összegyűjteni. Ezután következett a pályázati felhívás meghirdetése, amelyre rögtön a mai magyar vállalati élet prominens nagyjai jelentkeztek. A pályázat célja a mentoring és a coaching szemléletű vezetés terjesztőinek szólt. Két kategóriában hirdettük meg a versenyt, egyéniben vártuk a mentorok és szervezeti kategóriában a vállalatok jelentkezését.

Azt szerettük volna látni, hogy vajon a jelentkezők vállalati misszióhoz kapcsolódnak-e, a szervezeti célokat milyen mértékben képesek szolgálni, vagy inkább "l'art pour l'art" - módon, magáért a tevékenység öröméért dolgoznak. Vizsgáltuk azt is, hogy milyen konkrétumok történtek a mentoring tevékenység következtében, mit "tett le" az asztalra az adott mentor, mennyire sikeres az ő munkája, és mérhető-e ez a siker. Kíváncsiak voltunk emellett a munkamódszereikre, a technikáikra is. Nem mindegy, hogy folyik egy adott vállalatnál a mentor személyének a kiválasztása, felkészítése. Értékeltük a jövőre vonatkozó terveiket és az elbírálás végén teret adtunk a szubjektív véleményezésnek is.

Kollégáimmal, Cservenyák Tamással (aki a KPMG-BME Akadémia vezető oktatója), Szeleczki Zsófiával (aki a DGS GLOBAL Kft. ügyvezető igazgatója), Márton Mónikával (aki a Sämling Solution Consulting Kft. coaching üzletágának vezetője), Sávainé Ábel Anitával (aki a K&H Bank Képzés-fejlesztési főosztályvezetője), Dobay Róberttel (aki a Menedzsmentor nevű változásmenedzsmenttel foglalkozó cég ügyvezetője) és Pető Gáborral (aki az Assessment Systems Kft. ügyvezetője)pártatlanul, az ismeretségi körbe tartozó pályázóknál kivonulva értékeltük a jelentkezőket. Az volt a koncepciónk - és ehhez szigorúan tartottuk is magunkat -, hogy csak az előttünk fekvő, írásos pályázati anyag alapján mondunk véleményt. Nem hívtuk be interjúkra sem a jelentkezőket, hogy se a személyes benyomás varázsa, se a korábbi ismeretség ne befolyásolhasson minket a döntéshozatalban. A díjakat ünnepélyes keretek közt, a Magyarországi Coaching Konferencián adjuk át a szervezeti, a pénzügyi és az egyéni első három helyezettnek és a különdíjasoknak.

- Milyen minőségűek voltak a pályázatok? Volt olyan irány, ami mindenkinél egyaránt megjelent, vagy mindenki máshogy értelmezi ezt a tevékenységet?

- Tíz szervezeti és tíz egyéni pályázat érkezett be, de az első kategóriánál ez hihetetlenül magas mentoring számot jelentett. 362 mentor 1521 emberrel dolgozott együtt ezekben a szervezetekben. És ez csak a "hab a tortán", mert én úgy gondolom, hogy még nagyon sokan vannak olyanok, akik ezekben a szervezetekben -vagy rajtuk kívül - nem adtak be pályázatot. A résztvevők összetétele is megnyugtató volt a számunkra, mert a mennyiség mellett minőségről is beszélhetünk. Minden pályázat érdekes, értékes volt. A jelentkezők ezt a tevékenységet színesen, változatosan látják, végzik. Mindenki más-más szinten tart.

- Mutatkozik-e különbség a mentoring evolúciója és alkalmazása során?

- Azt vettük észre, hogy a pénzügyi területen működő szervezetek sokkal tapasztaltabbak, a multinacionális kultúra miatt kiforrottabb mentoring rendszerrel rendelkeznek. Menet közben ezért úgy döntöttünk, nekik külön szervezeti kategóriát hozunk létre, hogy ne legyünk igazságtalanok azokkal, akik csak most kezdtek el mentoringot használni. Ezen kívül megfigyelhető az a folyamat is, hogy míg aki a kilencvenes évek végén- kétezres évek elején kezdett el mentoringot alkalmazni, ott a hatékonyság mérése nem annyira alaposan kidolgozott rendszerű. Ezzel szemben azok, akik csak most, a válság elején-közepén kezdtek el ezzel a területtel foglalkozni, azok már kifejezetten KPI-ok hoz kötve vezették be ezt a rendszert. Ez egy meghatározott fejlődési sor, ami jót tesz a mentoring folyamatának.

- Mit mentorálnak ma a cégek, és milyen eszközökkel?

- A mentoráltak általában az új belépőkből, illetve a vezető-utánpótlási programokban résztvevő munkavállalókból állnak. De itt is találkozhattunk speciális programokkal. Az egyik vállalatnál a gyesről visszatérő kismamákat, a másiknál cégen kívülieket mentorálnak. Ez utóbbi a vállalat CSR tevékenységébe illeszkedik, hiszen non-profit cégek vezetőit mentorálják munkaidőn túli tevékenységük során a mentorok. Kimutathatóan pozitív hatása van a mentoringnak ma a fluktuáció csökkentésére, növeli a dolgozói elégedettséget, segíti az előmenetelt és a beilleszkedést.

- Milyen területeken érezhetőek a nagy különbségek?

- Az egyik differenciát mutató terület a mentor személyének a kiválasztása. Nem mindegy, hogy valaki csak akkor jelentkezhet, ha a vállalaton belül javaslatot tesznek a személyére, vagy bárki beadhatja a jelentkezését. A pályázók közt volt olyan cég is, ahol "development center"-t szerveznek mentorok kiválasztására.
Az is fontos különbség, hogy milyen támogatást kap a mentor. Van, ahol semmilyet, de egyes vállalatok képzést szerveznek a számukra. Természetesen az sem mindegy, hogy ez egynapos, vagy tizenkét napos képzés, és kapcsolódik-e hozzá szupervízió. Mivel a pályázatot benyújtók többen is jelezték, hogy kíváncsiak lennének arra, hogy ez a sokszínűség miként jelenik meg másoknál, és máshol mennyire elfogadott a mentor rendszer, mennyire része a szervezetek kultúrájának, május 9-re egy nyilvános, egész napos tudásmegosztó workshopot szervezünk.

- Van olyan pályázat, ami különösen érdekes volt?

- Az egyik pályázó anyaga olyan volt, mintha személyesen nekem szólna. Annál a bírálati szempontnál, ahol arra kértük a jelentkezőket, sorolják fel a terveiket, általában nem konkrét válaszokat adtak a mentorok. Olyanokra gondolok, mint " kibővítem a mentoráltak körét, képzem magam..." Az a hölgy, akiről beszélek a következő időszakot hónapról hónapra haladva, minden tevékenység pontos megjelölésével írta le. Egy strukturált, célfelállító mentor képe rajzolódott ki előttem.

A másik "kedvencem" egy olyan hölgy egyéni pályázata lett, aki nem is saját magáról, hanem a főnöke mentori tevékenységéről adott be pályázatot. Nem sajnálta az időt, energiát arra, hogy többoldalas dolgozatot írjon arról, milyen jó munkát végzett ezen a téren az őt irányító ember úgy, hogy az érintett előtt ez végig titokban maradt, tehát nem a főnöki bizalomba való fokozott beférkőzés volt a cél. A mentor önzetlensége, segítőkészsége, alázata az ilyen megmozdulásokban érhető tetten a leginkább, és ezért vagyok bizakodó a következő évek mentoring tevékenységének fejlesztésével, támogatásával kapcsolatosan is.