Összeolvadni a multival vagy épp kiválni belőle - változásmenedzsment felsőfokon
Hogyan alakul át egy cég, amikor összeolvad egy multinacionális vállalattal vagy éppen ennek a fordítottja történik, mert a multiból kiválik és saját jogon működik tovább egy kisebb cég? Hogyan változik a vezető szerepe, szemlélete, amikor már nem csak az övé a tulajdonosi szerepkör, nem egy kézben összpontosul a vállalat irányítása vagy éppen fordítva a korábbi ügyvezető válik egyszerre tulajdonossá is? Rendhagyó páros interjú két cégvezetővel, akik nemrég élték át és menedzselték le ezeket a folyamatokat.
Szekendy ÁkosA korábbi Siemens PSE, új nevén Sysdata PSE Kft., amely professzionális szoftver és hardverfejlesztéssel és teszteléssel foglalkozik nagy nemzetközi cégek számára már több, mint húsz éve, pedig kivált a Siemens anyavállalatból, és Szekendy Ákos az ügyvezetői teendőkön kívül tulajdonosa is lett a Kft.-nek.
Milyen változásokat okozott a cégnél a tulajdonosi szerkezet átalakulása?
Balogh Levente: A Szentkirályi korábban is egy virágzó vállalat volt egy nagyon sikeres hazai márkával, és a Karlovarské Minerální Vody (KMV) Csoporttal kötött stratégiai együttműködésnek köszönhetően, a Central European Mineral Water Holding tagjaként ez a jövőben is így marad. Ugyanaz a szemléletmód vezet minket: a célunk az, hogy erős helyi márkákat építsünk. Egyrészről tehát visszük tovább a Szentkirályit, és azon dolgozunk, hogy a Kékkútival együtt még erősebbé tegyük, másrészről pedig az egyesülés révén egy olyan vállalat született, amely meghatározó szereplője a közép-európai ásványvízpiacnak.
Az ügyvezető igazgató Andrea Carrara lett, aki már sok éve dolgozik együtt a KMV-t tulajdonló Pasquale családdal. Az ügyvezető helyettes és pénzügyi igazgató Martin Olivér, én pedig a holding elnöki posztja mellett a felügyelő bizottság elnöke is vagyok, valamint egyes stratégiai marketing és kreatív döntések meghozatalában is szerepem van. Megtartottuk az alkalmazottainkat, és továbbra is Magyarországon fizetünk adót. Meghatározó tulajdonrészem van egy, a korábbinál sokkal nagyobb vállalatban, világos és jelentőségteljes szerepkörrel, amely lehetővé teszi, hogy ezentúl is mindig a magyar érdekek és értékek képviseletét tarthassam szem előtt.
Milyen kihívások elé állítja ez az új helyzet a vezetőt? Mennyiben változik a szemlélet?
Balogh LeventeBalogh Levente: Korábban, a Szentkirályi vezetőjeként egyedül irányítottam a céget. Bár mindig voltak mellettem kiváló szakemberek, akikben teljes mértékben megbíztam, a cég vezetéséért egyedül feleltem. Régóta szerettem volna megosztani ezt a feladatot másokkal, hogy elegendő időm maradjon azokra a területekre, amelyek a legjobban érdekelnek – a fejlesztésre és innovációra. Ez az álmom most valóra vált: a holdingon belül elsősorban az innovációért felelek, és több fejlesztést is tervezek. Amellett, hogy magaménak tudhatom a Pasquale család szakmai támogatását, a tőkeerős tulajdonosi háttérnek köszönhetően jelentős beruházásokat hajthatunk végre a termelési kapacitás bővítése, a logisztikai bázis megerősítése, valamint környezetvédelem és a termékfejlesztés területén. A korábbiakhoz képest még egy különbség van: ma egy sokkal nagyobb vállalat régiós területéért felelek, és jelentős szerepem van a Kékkútiban is. Ez kétségkívül nagy kihívás, amit nagyon inspirálónak találok.
Tulajdonosként a stratégiaalkotásra jobban tudok koncentrálni, eddig a konszern stratégiájából vezettük le a saját stratégiánkat. Nekem megvan az az előnyöm, hogy a cég múltját, lehetőségeit és a magyar piac adottságait ismerem, ezután olyat is meg tudunk tenni, ami eddig nem illeszkedett a konszern stratégiájába, de itt jól működhet. Tulajdonos ügyvezetőként a napi operatív ügyekből való fokozatos kivonulás az egyik fő célom, hiszen csak ekkor lesz elegendő idő az új üzleti területek felkutatására, kapcsolatépítésre, ami az átalakult cég jövője számára létfontosságú.
Milyen lépésekből állt a cégnél a változásmenedzsment?
Balogh Levente: A változásokra való felkészülés már azelőtt megkezdődött, hogy bejelentettük a KMV-vel való egyesülést idén tavasszal. A budapesti központi iroda azóta meg is kezdte a működését hatvan dolgozóval, és jelenleg folyamatban van a két cég szerkezetének átalakítása is. A kihívást ebben most az jelenti, hogy két vállalatot integráljunk.
A célom az volt, hogy a változással mindenki nyertesnek érezze magát. A rendszerek jobban és hatékonyabban működjenek, a döntéshozatali mechanizmus sokkal egyszerűbb legyen, a vevők a rugalmasság növekedését érzékeljék. Amennyiben ez mind bekövetkezik, a munkatársakban és a vevőkben is az a kép alakul ki, hogy a management ura a helyzetnek, az történik amit mond a vezető, akkor a nagy konszernből való kikerülést sem éli meg senki tartósan negatívan.
A Siemens PSE / Sysdata PSE fejlesztői bázisát kitevő tapasztalt software és hardware fejlesztő mérnökök és informatikusok és a támogató központi funkciók képezik a cég fő értékét. A változás során törekedtünk arra, hogy minél kevesebb változás legyen érzékelhető a munkakörnyezetben az alkalmazottak számára. Bizonyos konszernen belüli szolgáltatásokat külső piaci beszállítókkal pótoltunk a hatékonyságra és a skálázhatóságra ügyelve. A konszernen belüli eszközök egy része kivezetésre került, más részét megtartottuk, bizonyos eszközök viszont pótlásra kerültek modernebb, egyszerűbb rendszerekkel. A belső folyamatok újragondolása és egységes keretbe foglalása jelenleg is zajlik.
A legfontosabb változások az IT rendszerben történtek, ezt gyakorlatilag a korábbi funkcionális specifikáció alapján újraépítettük. Jobb lett és gyorsabb, modernebb szoftverekkel. Egy pozitív irányú változás a mindennapi IT munkakörnyezetben kis lépés, de nagy jelentőséggel bír.
A könyvelés, bérszámfejtési szolgáltatás zökkenőmentes kiszervezése szintén nagy kihívás, hiszen itt a legkisebb hiba is a munkavállalókat elbizonytalaníthatja a cég professzionalitását illetően. Ezen a területen is sikerült olyan partnert találni, akiben nem csalódtunk és kiváló szolgáltatással gyakorlatilag észrevehetetlen volt a váltás, ami a cél volt. A vevői oldalon a kommunikációval szintén az elsődleges üzenet volt, hogy a szolgáltatások színvonala nem változik, a rugalmasságunk és a döntéshozatali sebességünk javul. A piac magyarországi és német szereplői meglepő nyitottsággal és pozitív visszajelzésekkel fogadták a hírt, hogy ugyan nem a Siemens részeként, azonban a megszokott minőséget szállítjuk, azonban egy egyszerűsített döntéshozatali és adminisztrációs struktúra mellett.
Hogyan zajlott a kommunikáció a munkavállalók felé?
Balogh Levente: A Szentkirályi a korábbival megegyező módon működik tovább, minden munkavállalónkat megtartottuk az eddig is érvényes feltételek mellett. Természetesen tájékoztattuk őket az egyesülés különböző lépéseiről és a várható változásokról, munkaadóként ugyanis kiemelten fontosnak tartom, hogy az alkalmazottaim mindig pontosan tudják, mire számíthatnak, és nyugodtak lehessenek a jövőjüket illetően. Afelől is biztosítottuk őket, hogy a Szentkirályi és a Kékkúti magyar márkák maradnak a jövőben is, magyar menedzsmenttel.
Változott-e a döntéshozatali mechanizmus?
Balogh Levente: Igen, hiszen már nem én vagyok az egyedüli felelős a cég ügyeiért és a döntések meghozataláért. Ugyanakkor, a Pasquale családdal kötött stratégiai együttműködésnek köszönhetően, és mivel közösek a céljaink és az alapfilozófiánk, zökkenőmentesen tudunk együtt dolgozni, ami a döntéshozatalra is érvényes.
Változott-e a hangulat a cégen belül? Ha igen, milyen irányban?
Balogh Levente: A Szentkirályi 2003-as indulása óta rengeteg változáson mentünk már keresztül, ami mindig fejlődéshez és növekedéshez vezetett. Ennek köszönhetően a CEMW most domináns és meghatározó tagja lett a közép-európai ásványvíz piacnak. Természetesen egy változás mindig felvet aggályokat is, de végül minden kollégánk üdvözölte a folyamatot. Kifejezetten optimisták a jövővel kapcsolatban, hiszen mindannyiunknak számos fejlesztésben lesz szerepünk az új termékek bevezetésétől kezdve a termelési kapacitásunk növeléséig. Ezzel nem csak a munkahelyek megtartását tudjuk biztosítani, de lehetőségünk nyílik majd a munkavállalók számának növelésére is.
A munkáltatói márkára milyen hatással volt a váltás?
Balogh Levente: Úgy gondolom, hogy a Szentkirályira megbízható magyar munkáltatóként tekintenek, amely stabil és hosszú távú karrierlehetőséget kínál. A családi vállalkozásként eltöltött évek fontos szerepet játszottak a cég identitásának kialakításában; sok kollégám már a kezdetektől velünk van, és hosszú utat tettünk meg együtt. Ez a jövőben sem fog változni, hiszen egy másik, hasonló értéket valló családi vállalkozással társultunk. Másrészről a nemzetközi tapasztalatok és kollégák bevonásának, illetve a jövőbeni befektetéseknek és fejlesztéseknek köszönhetően a holding az eddiginél is több lehetőséget biztosít a dolgozóinknak. Összességében tehát a változás kifejezetten pozitívan hatott a munkáltatói márkára.
(A multi cég "árnyéka" inkább segít vagy cél kibújni alóla? - Az eredeti kérdésben ez a kiegészítés is szerepelt Szekendy Ákos számára. - a szerk.)
- 2024.04.04Six Sigma Black Belt képzés 9 napos gyakorlatorientált, intenzív képzési program, amely készségszintre fejleszti a résztvevőket a 6 Sigma ismeretek elsajátításában, alapoktól a Green Belt ismereteken át magas szintű hatékonyságjavító projektek megvalósításáig. Részletek Jegyek
- 2024.04.04Az Év Irodája Konferencia & Díjátadó Kíváncsi vagy, hogy kié lesz Az Év Irodája díj, érdekelnek a legmodernebb irodai megoldások, valamint a magyar és nemzetközi piacot meghatározó szakemberek tapasztalatai? Akkor ott a helyed! KIKET FOGUNK DÍJAZNI? Részletek Jegyek
- 2024.04.23Humán controlling mutatószámok a gyakorlatban A képzés célja: A HR munka modern személetének és mérésének, számításának gyakorlati ismerete. A humán controlling egyes eszközeit konkrét példákon mutatjuk be, a résztvevőkkel közösen értékeljük azok alkalmazását. Részletek Jegyek
- 2024.04.30NewLeadership – Vezetői eszköztár bővítése Önmaguk fejlesztését is fontosnak tartó középvezetőknek, frissen kinevezett döntéshozóknak szóló komplex és intenzív vezetőfejlesztő program sok gyakorlattal. Különlegessége, hogy a résztvevők átgondolhatják és megoszthatják egymással aktuális kihívásaikat és még a kritikus vezetői helyzetek megoldásáról is tanulhatnak egymás jó gyakorlatából is! Részletek Jegyek
Miközben a nők által betöltött felsővezetői pozíciók aránya világszerte 19,4%-ról 33,5%-ra nőtt két évtized alatt, a fejlődés... Teljes cikk
A csapatépítés ösztönzésével, az eredmények jutalmazásával, a kommunikáció támogatásával és a munka-magánélet egyensúlyának... Teljes cikk
A HR szakembereknek részt kell venniük az üzleti stratégiaalkotásban, ennek érdekében érdekében szükséges az üzleti gondolkodás fejlesztése, hogy... Teljes cikk
- Mik voltak a legfontosabb HR témák 2023-ban, és mi várható 2024-re? 3 hónapja
- "Komoly kihívás egy rohanó vonat előtt cserélni a síneket" - így látták az évet a HR vezetők: Endrei-Kiss Judit, RTL 3 hónapja
- Nem próbálkoztunk megtartással: Kőszegi Enikő a Rába modernizációjáról 4 hónapja
- Felesleges harcolni ellene: Balogh Petya az MI-forradalomról 5 hónapja
- Te fizetsz szóköz lenyomásért a versenyszférában? 7 hónapja
- Sebtapasz - gondolatok a szervezeti változásról 8 hónapja
- Először a magyaroknak adjunk munkát: Jáhny Ákos, Get Work Trend 9 hónapja
- Dragománt olvas és a változásmenedzsmentben képzi magát Magyar Miklós 9 hónapja
- Leállt a belügy közigazgatási állásportálja, ami számos kérdést vet fel 9 hónapja
- Elszámította magát a kormány? Egyre több a betöltetlen pedagógus állás 9 hónapja
- Így néz ki a HR digitalizáció a gyakorlatban 10 hónapja