A dolgozók 43 százaléka azt gondolja, hogy alkalmasabbak lennének arra a munkakörre, amit a főnökük végez - áll egy frissen nyilvánosságra hozott felmérésben. A munkavállalói kutatásokra specializálódott ETS kutatása azt mutatja, hogy a munkavállalói bizalom a vezetőségben csökken. A vizsgált mintában 23 százalék vélte úgy, hogy a vezetőségi munka minősége egyre rosszabbá válik. Továbbá a dolgozók majdnem egynegyede (22 százalék) szerint a főnökük nem rendelkezik megfelelő vezetési képességekkel.

Miért bíznak kevésbé a főnökökben?

Schäffer Beáta business coach, az International Coach Federation Magyar Tagozat CSR megbízottja szerint az, hogy a dolgozók ilyen nagy százalékban tartják jobbnak magukat a főnöküknél, az Y generációnak a vezetésben való megjelenésével lehet összefüggésben. Az ezredforduló új vezetői már maguk is megkérdőjelezik a hierarchikus gondolkodást, és olyan emberekkel vannak körülvéve, akik szintén nem tisztelik a régi értelemben vett hierarchiát.

Másrészt a virtuális üzenetek (SMS, e-mail) súlya mára megnőtt a vezető-beosztott kommunikációban, ami egyre felületesebbé teszi a párbeszédet, mert ezekben nincs lehetőség a gesztusokban és szemkontaktusban gazdag kölcsönös, gazdag, építő megbeszélésre - vagyis sok félreértésnek adhat teret, a feszültségeket látensen tartva - ez is eredményezheti a felmérés eredményeit. Talán ennek a következménye az is, hogy manapság egyre több konfliktuskerülő vezetővel találkozni.

A dolgozói elégedettség nagymértékben függ a konkrét főnök személyétől, és személyes képességeitől - vélte Nagy Péter, a vezetési tanácsadással foglalkozó NNCon tanácsadási üzletágának vezetője. Hozzátette: még egy adott vállalaton belül is jelentősen eltérő vezetői képességekkel rendelkező menedzsereket lehet fellelni. A vezetőkkel szembeni elégedettség mértéke nagymértékben függ az adott vezető egyéni képességeitől - mennyire tudja megtalálni a hangot a munkatársaival, mennyire tudja őket motiválni, mennyire tudja őket elkötelezetté tenni, mennyire tudja őket integrálni a csapatába, hogyan kommunikál velük, mennyire vonja be őket a döntésekbe.

A visszajelzések fontossága

A felmérés során az alkalmazottak kiemelték annak fontosságát, hogy a vezetőknek hivatalos visszajelzést kell kapniuk az alkalmazottaktól. Annak ellenére, hogy 91 százalék azt mondja, hogy ez hasznos lenne, csak 42 százalékuktól vár visszajelzést a főnökük értékelés formájában vagy például a 360 fokos visszajelzés részeként. Arra a kérdésre, hogy mi az, ami javítana az irányítás minőségén, a dolgozók majdnem fele (45 százalék) a világos, tiszta kommunikációt jelölte meg.

A 360 fokos visszajelzések nem mindenhol jellemzőek, és ahol létezik, ott sem az érintett vezetők kezdeményezésére végzik, hanem a globális cégkultúra elvárásának részeként - emelte ki Schäffer Beáta. Olyan esettel nem is igen találkozott, ahol a vezető saját maga kezdeményezte önmagáról a visszajelzést, kivéve a coaching helyzeteket - fűzte hozzá.

Fontos a vezetőknek is tudatosítaniuk, hogy a visszajelzések értő fogadásához, sőt kéréséhez, igényléséhez érett, felnőtt személyiség szükséges. Sok menedzser még ma is azt hiszi, hogy az nem szól másról, mint hogy "ide lőjetek". De amint egyszer valaki felismeri a tükör előnyeit: megelégedetten nyugtázza az erősségeit és képes tanulni és épülni a visszajelzésekből, folyamatosan igénye lesz rá.

Hannah Stratford, aki a kutatást végző cégnél dolgozik pszichológia területen, elmondta: a vezetőknek jelentős szerepük van bármilyen üzletág sikerében azzal, hogy növelik az általuk vezetett csapat teljesítményét. A probléma az, hogy gyakran azok kapnak vezetői pozíciót, akik korábban szakemberként megállták helyüket a posztjukon, azonban ahhoz nincsenek megfelelő képességeik, hogy egy csapatot vezessenek.

Milyen területeken kell fejleszteni?

Stratford hozzátette: a kommunikációs készségek és az a képesség, hogy megfelelő visszajelzést nyújtsanak, fontos területei a vezetők fejlesztésének. A cégek általában fontosnak tartják, hogy tréningeken és egyéb programokon segítsenek a vezetőknek abban, hogy hatékonyabban végezzék munkájukat. A felmérés - amely során 450 ezer munkavállalót kérdeztek meg - feltárta, hogy a vezetők ügyesek a munkavállalók elismerésében: a dolgozók nagyjából háromnegyede azt mondta, hogy szoktak elismerést kapni a vezetőiktől a jól elvégzett munkáért.

A fiatal vezetőknek leginkább az érzelmi intelligencia (önismeret, empátia, odafigyelés másokra, asszertív együttműködés, konfliktuskezelés) és a stressz (munka-magánélet egyensúlya és a prioritások kezelése) területén van szükségük coachingra - közölte Schäffer Beáta. Mint hangsúlyozta, ők rendkívül versengő módon tanulékonyak, adaptívak és nyitottak, így amint felismerik, hogy miben lehetnek még jobbak, gyorsan el is indulnak a fejlődés útján. Szerinte a legnehezebb számukra a folyamatos versengés a környezetükkel, emellett el kell sajátítaniuk a magas szintű bizalom, együttműködés és delegálás képességét, mert e nélkül nem lehetnek hatékonyak egy csapat élén, de ez paradigmaváltást igényel, a korábbi egyéni sikerességükhöz vezető hozzáállásuk megváltoztatását.

Felmérik, hol van szükség fejlesztésre

Fontos a megbízó igénye, amikor meghatározzák, hogy milyen területeken van szüksége egy adott vezetőnek fejlesztésre - mondta lapunknak a business coach. Ahhoz, hogy ez kiderüljön, különböző önismereti teszteket töltenek ki a főnökök, és felmérik a vezetőt körülvevő támogató-együttműködő kapcsolatrendszer gazdagságát is. Ha a vezető maga is igényli, készíttetnek vele a környezete bevonásával egy 360 fokos visszajelzést. Szakmai trükkjük: abban, hogy ennek "kultúráját" a cégnél megteremthessék, szerepe van az olyan felméréseknek, amelyek nem minősítenek, amelyben nincsenek jó és rossz válaszok, egyszerűen az attitűdöt mérik (például feladat vagy emberközpontúság, befelé vagy kifelé irányultság stb.) ezzel megteremtve a vezetőkben is a bizalmat, hogy a kapott visszajelzést építő dolognak tartsák, és merjék szélesebb körben alkalmazni a későbbiekben. Ha például nagy az eltérés a saját és mások válaszai között, az felhívhatja a figyelmet a reális önismeret kérdésére is, amely fontos, fejleszthető coaching téma lehet.

A leggyakoribb vezetői hibák

Nagy Péter szerint nem lehet egyértelmű választ adni arra a kérdésre, hogy a magyar vezetőknek milyen területen vannak a legnagyobb hiányosságai. A munkája során találkozott olyan vezetőkkel, akik tudatosan keresik az önfejlesztés lehetőségeit, és emiatt folyamatosan keresik a visszajelzéseket. Vannak ugyanakkor olyanok is, akik nem akarnak változni, és ebből kifolyólag a fejlesztő jellegű "kritikai" visszajelzéseket is nehezen fogadják el. A személyes tapasztalata ugyanakkor az, hogy az előbbiek - az önfejlesztők - száma dinamikusan nő, talán annak is köszönhetően, hogy egyre inkább elvárássá kezd válni a vezetőkkel szemben is a folyamatos fejlődés képessége (mind a szervezeten belül, mind új munkahely keresése esetén).

Gyakori vezetői hiba, hogy a nagy rohanásban csak akkor állunk meg, ha valaki hibázik - figyelmeztetett Schäffer Beáta. A hibák gyors korrigálásában ösztönösen jók a vezetők, hiszen ilyenkor azonnali korrekció szükséges. De tudunk e "ünnepelni" rész-sikereket és elismerni részeredményeket? Erről, ha nincs vezetői tudatos elhatározás és odafigyelés, könnyű megfeledkezni! Pedig többszörös elismerés kell igazán a fejlesztendő területek elfogadásához, és ez az, ami igazán hatékonnyá teszi a vezetők munkáját.

Nagy Péter is úgy látta, hogy a visszajelzésadásban a magyar vezetők nem jók, és szinte mindenki fejleszthető ezen a területen. Pedig ezt kiemelten kritikusnak tartja a vezetői eszköztárban a szakember, mivel a megfelelően megfogalmazott, időzített és hangsúlyozott visszajelzés a dolgozók motiválásának és az elkötelezettségük növelésének hatékony eszköze. Munkája során nem egyszer hallotta vissza a dolgozóktól, hogy milyen kevés visszajelzést kapnak, és hogy mennyire vágynának rá.