Megjelent: 15 éve

Sokszor a sztereotípiák döntenek kiválasztásnál

Vajon a HR-esek képesek-e helyesen észlelni az embereket az állásinterjú során? Számtalanszor teszik fel maguknak a kérdést, hogy tényleg olyan nagyszerű-e a jelölt vagy csak remekül betanulta, hogyan adja el magát? Tény, hogy nem könnyű a benyomásokat kizárni, ráadásul minél többet foglalkozik valaki kiválasztással, annál inkább igaz, hogy hajlamos leegyszerűsíteni a folyamatot, és a sztereotípiák alapján dönt. Az egyszerűsítő torzítások azonban a HR-esek segítségére is lehetnek.

images

A kiválasztás folyamatában a benyomásszerzés már az állásinterjú előtt megkezdődik. Hiszen önéletrajzok alapján választjuk ki azokat, akikkel szeretnénk személyesen is találkozni. Azon túl, hogy az önéletrajzban megvizsgáljuk, megfelel-e a jelölt szakmai háttere, iskolai végzettsége, nyelvtudása elvárásainknak, számos más tényezőre is figyelünk. Megnézzük, milyen az önéletrajz formailag; megvizsgáljuk a fényképet (ami remélhetőleg nem a tavalyi nyaralást prezentáló óriásfotó); esetleg szemet szúr a pályázó mesefigurára utaló e-mail címe vagy éppen az, hogy velünk egy hónapban született.

Amikor a pozícióhoz elvárt követelmény-profilnak még viszonylag nagyszámú pályázó önéletrajza felel meg, tegyük fel magunknak a kérdést, mi az, ami alapján kiválasztjuk, kikkel szeretnénk személyesen találkozni. Gyakran azt mondjuk például, hogy azokkal szervezünk interjút, akiknek igényesebb a pályázata a többieknél. Gyakorlatilag azt tesszük, hogy egy pályázati anyag alapján próbálunk az illető belső tulajdonságaira következtetni. Azt gondoljuk, hogy aki jól szerkesztette meg az önéletrajzát, az precízebb, alaposabb, mint a többiek. Vagy kizárjuk azt, aki a tengerparti nyaralásáról mellékelt egész alakos fényképet, mondván, hogy nagyzási hóbortban szenved. Időpontot egyeztetünk azzal, aki megbízható csillagjegyben született és kizárjuk, akinek komolytalan az e-mail címe. Akár tudatosan tesszük ezeket, akár nem, a benyomásaink kialakításában fontos szerepe van azoknak a következtetéseknek, amelyeket a rendelkezésünkre álló információkból alakítunk ki.

Természetesen lehet, hogy éppen eltaláltunk véletlenül egy összefüggést, de az is lehet, hogy teljesen tévesen következtetünk egy jelölt személyiségére. Ugyanakkor túlzás azt gondolni, amikor a másik oldalon ülünk, és pályázóként várjuk, hogy megcsörrenjen a telefon, hogy ezeken a tényezőkön múlik, hogy valaki eljut-e az interjúra vagy sem. Arra viszont érdemes gondolni, hogy a HR-es is emberből van, és nála is működnek ezek az úgynevezett holdudvar hatások, amikor egy önéletrajz alapján benyomást próbál kialakítani egy jelentkezőről.

Az állásinterjú során a benyomásainkat lehetőségünk van személyes benyomásszerzés alapján gazdagítani a jelöltekről. Többnyire gazdagításról beszélhetünk, hiszen az önéletrajz, mint első benyomás már a kezünkben van. Ritka az, hogy egy interjúztató képes teljesen elvonatkoztatni az önéletrajzból szerzett információktól és csak arra koncentrál, hogy minél többet megtudjon a jelöltről. Gyakran próbáljuk az önéletrajzot és a jelöltet ütköztetni egymással. Azt figyeljük, mennyire mutatja a kettő ugyanazt az embert, van-e ellentmondás. Sajnos nem mindig fedik az önéletrajzban felsoroltak a valóságot, ezt is próbálja az interjúztató kideríteni a kérdések során.

Amikor egy jelölttel találkozunk, szinte azonnal kialakul egy kép a fejünkben róla. Így működik általában az első benyomás, ha bárhol találkozunk egy új emberrel. Ezt is gyakran vetik a HR-esek szemére, nem egyszer a pályázó szájából is hallani, hogy úgyis az első 2 percben eldöntötte, hogy alkalmasnak tart-e az állásra vagy sem. Mi is az, amit láthatunk az első 2 percben?

Legelőször is, hogy ténylegesen ott van-e a jelöltünk időben. Egy késés maga után vonhat szintén a holdudvarhatásnak köszönhetően olyan gondolatokat, hogy pontatlan, sőt akár megbízhatatlan emberrel van dolgunk. Amikor találkozunk, a pályázó külső megjelenését vesszük először szemügyre. A vállalatunk jellegétől is függ, mi az, amit várunk. Ha az öltöny-kosztüm a bevett öltözködési norma, már az sem túl jó, ha valaki csak egy inget/blúzt vett fel zakó nélkül. Ugyanakkor egy laza öltözködési kultúrában egy öltönyös jelölt kirívó lehet. Ezen a ponton ismét következtetünk, márkás öltönyt hord, nagyon igényes, alapos ember lehet; kopott a cipője, nem foglalkozik eleget a részletekkel. Amikor pedig kezet fogunk és meg is szólal a jelölt, nem nehéz tovább folytatni a sort: a kézfogás alapján következtetünk a határozottságára; a hangja és a nem verbális kommunikációja alapján, hogy mennyire tud érvényesülni. Nem is kell több, máris besoroltuk jelöltünket egy kategóriába, ő az elegáns üzletember vagy az örökös vesztes vagy éppen az, aki minden helyzetből kimagyarázza magát. El sem kezdődött az interjú, és máris készen van a sztereotípiánk a jelöltünkről, vagyis a jól látható jellemzői alapján besoroltuk egy csoportba. Lehet bármilyen tapasztalt HR-es az ember, nehéz ezeket az alapvető emberi működéseket kiküszöbölnünk, hiszen jellemzően így próbáljuk leegyszerűsíteni a világot.

Ahogy elkezdődik az interjú, szélsőségesen fogalmazva tulajdonképpen nem csinálunk mást, mint az először kialakított benyomásunkat próbáljuk alátámasztani. Ehhez kiválóan tudjuk szelektálni az információkat. Azokat, amelyek megerősítik a benyomásunkat, felerősítjük, amelyek pedig cáfolják, azokat hajlamosak vagyunk figyelmen kívül hagyni. Azon túl, hogy a jelöltről kialakult sztereotípiánkat próbáljuk megerősíteni, az elsőbbségi hatás is dolgozik bennünk. Eszerint azoknak az információknak, amiket az interjú elején hallunk, tapasztalunk aránytalanul nagy jelentőséget tulajdonítunk. Ha az első benyomásunk negatív, nincs túl nagy szerencséje a jelöltünknek, a negatív információk ugyanis sokkal ellenállóbbak a változással szemben és erőteljesebb a benyomás kialakítására vonatkozó hatásuk is. Amennyiben egy jelöltnek sikerült pozitív benyomást tennie ránk, akkor sem tudhatja még magát biztonságban.

Vegyük például az újdonsági hatást. Tegyük fel, hogy egy pályázó nagyon pozitívan nyilatkozik az interjú során, viszont az interjú végén mond, vagy tesz valami nagyon nem odaillőt, valami nagyon nem tetszőt. Az újdonsági hatás gondoskodik róla, hogy erre a negatív dologra jobban emlékezzünk, ráadásul mivel negatív is az információ, fel is erősödhet. Jelöltjeink nincsenek biztonságban egészen addig, amíg ki nem tették lábukat az ajtón.

Az interjú során próbálunk következtetni a jelölt tulajdonságaira. Ez azonban nem annyira egyszerű. Egyrészt mi magunk is a saját szemüvegünkön keresztül nézzük az embereket, vagyis olyannak látjuk őket, amilyenek az elvárásaink velük kapcsolatban. Másrészt olyan tulajdonságokra kell következtetnünk, amelyeket nem látunk, többnyire csak következtetni tudunk rájuk. Mindemellett a jelöltek is próbálják a legjobb oldalukat mutatni, akár még torzítani is jellemzőiket, hogy pozitívabb színben tűntessék fel magukat. Az is elképzelhető, hogyha egy jelölttel több fordulós interjúkat szervezünk, egyáltalán nem ugyanolyannak látjuk a különböző időpontokban. Hiszen a személyiség sem egy állandó dolog, nagyban függ az adott helyzettől. Azok a jelöltek, akik személyiségükben hozzánk hasonlóak, előnyre tehetnek szert, hiszen nekik hajlamosak vagyunk automatikusan jó tulajdonságokat tulajdonítani, akik pedig tőlünk különböznek, azokat könnyebben ruházzuk fel negatív tulajdonságokkal. Jellemző lehet egy adott cégen belül, hogy bizonyos típusú emberek vannak túlsúlyban, akik akár a HR-eshez, akár az ügyvezetőhöz jobban hasonlítanak.

Mi történik akkor, amikor tévesen tulajdonítunk valakinek negatív tulajdonságokat? Sajnos ezek a tulajdonságok könnyen önbeteljesítő jóslattá válhatnak. Ha azt feltételezzük valakiről például, hogy túl passzív és visszahúzódó, elkezdünk vele úgy viselkedni az interjú során, hogy ezeket a tulajdonságokat kiváltsuk. Agresszív, támadó kérdéseinkkel próbáljuk sarokba szorítani. Hasonlóképpen ki lehet provokálni a jelöltből egy agresszív magatartást is, vagy el lehet érni, hogy a nyitott, mosolygós hozzáállásból egy barátságtalan elzárkózó ember üljön velünk szemben. Ismét feltehetjük a kérdést, hogy milyen is akkor a pályázónk valójában? Ami biztos, hogy mindenki tud pozitív és negatív is lenni. Mindenkinek vannak jó és rossz napjai. Egy állásinterjún a legtöbb jelölt a legjobb oldalát szeretné mutatni, rajtunk is múlik, hogy mit szeretnénk látni. Kihozni belőle a legjobbat vagy a legrosszabbat. Ezek után viszont hiba lenne azt gondolnunk, hogy a pályázónk mindig pozitív vagy mindig negatív. Érdemes megvizsgálnunk az okokat is, hogy ki miért viselkedik éppen úgy, ahogy.

Akár a tulajdonságok megítéléséről van szó, akár szakmailag vagy éppen motivációs szempontból szeretnénk alaposan kifaggatni pályázóinkat, a látottak és hallottak alapján megpróbálunk a mögöttes okokra következtetni. Vajon belső okok, tényleges tulajdonságok, meggyőződések, szakmai kompetencia állnak a háttérben; vagy pedig csak külső okokkal magyarázható a helyzet - az interjú miatt ideges, és ezért nem megfelelően látjuk a tulajdonságait; a főnöke kivételezett vele, ezért léptették elő; kiválóan betanulta, mit kell egy interjún mondani, hogy sikeres legyen, de nem így gondolja? Amikor keressük az okokat, akkor is számtalan lehetőségünk van a torzításokra. A leggyakoribb hiba, az úgynevezett alapvető attribúciós hiba. Ez arra a hajlamunkra utal, hogy inkább feltételezünk belső okokat a pályázó viselkedése, "múltja" mögött, ugyanakkor a külső okokat háttérbe szorítjuk. Amikor például valaki nagyon kimérten és visszafogottan viselkedik az interjún, ezt inkább tulajdonítjuk belső személyiségjegynek, mint az interjú szituációnak szóló viselkedésnek. Amikor pedig valaki létszámleépítésnek esett áldozatul, ott motoszkál a fejünkben, vajon miért éppen rá esett a választás, vajon nem volt elég jó a munkájában? Ez utóbbi gondolkodásmód összefügg azzal a torzítással is, hogy másoknál a sikereket hajlamosak vagyunk külső okoknak tulajdonítani, a kudarcokra inkább keresünk belső magyarázatot. Természetesen saját magunknál ezt éppen fordítva tesszük, amikor mi kapunk meg egy jó állást, akkor ezt azzal magyarázzuk, mert jól szerepeltünk az interjúkon (belső ok), amikor pedig elutasítanak, akkor inkább keressük az interjúztatóban, a körülményekben a hibát (külső ok).

Mindezek mellett, amikor megítéljük a jelölteket, egyáltalán nem mindegy, ki érkezett elsőnek és ki utolsónak (a korábban említett az elsőbbségi és újdonsági hatás ilyenkor is működik, vagyis az elsőre és az utolsóra jobban emlékszünk). Az sem mindegy, milyen a kedvünk: amikor jó hangulatban vagyunk, a jelölteket is pozitívabb tulajdonságokkal ruházzuk fel, rossz hangulat esetében pedig éppen fordítva. Amikor nagyobb rajtunk a nyomás, sürgősen be kell tölteni egy pozíciót, és el akarjuk kerülni a kudarcot, hajlamosak vagyunk elsiklani a pályázó negatívumai felett, gyorsabban döntünk és esetleg nem várjuk ki a megfelelő jelöltet.

Vajon tényleg így működik az észlelésünk? A kiválasztás nem lenne más, mint behódolás a benyomásformálás egyszerűsítő és torzító folyamatainak? Kétségtelen, hogy vannak torzító hatások, amelyek észrevétlenül is működnek, nem tudjuk teljesen kiiktatni őket. Minél inkább szakértői vagyunk azonban területünknek, annál jobban tudatosíthatjuk azokat a félrevezető hatásokat, melyek befolyásolják a jelöltekről kialakult képünket. Ugyanakkor minél többet foglalkozik valaki kiválasztással, annál inkább igaz az is, hogy hajlamos egyszerűsíteni a folyamatot, tehát fogja alkalmazni a sztereotipizálást, fogja használni az egyszerűsítő torzításokat. Mindezek természetesen segítségünkre is lehetnek, ami fontos: minél inkább tudatosítsuk magunkban ezek létezését, hogy döntéseinket ne befolyásolják szélsőséges módon.
  • 2024.04.04Six Sigma Black Belt képzés 9 napos gyakorlatorientált, intenzív képzési program, amely készségszintre fejleszti a résztvevőket a 6 Sigma ismeretek elsajátításában, alapoktól a Green Belt ismereteken át magas szintű hatékonyságjavító projektek megvalósításáig. info button Részletek ticket button Jegyek
  • 2024.04.04Az Év Irodája Konferencia & Díjátadó Kíváncsi vagy, hogy kié lesz Az Év Irodája díj, érdekelnek a legmodernebb irodai megoldások, valamint a magyar és nemzetközi piacot meghatározó szakemberek tapasztalatai? Akkor ott a helyed! KIKET FOGUNK DÍJAZNI?info button Részletek ticket button Jegyek
  • 2024.04.23Humán controlling mutatószámok a gyakorlatban A képzés célja: A HR munka modern személetének és mérésének, számításának gyakorlati ismerete. A humán controlling egyes eszközeit konkrét példákon mutatjuk be, a résztvevőkkel közösen értékeljük azok alkalmazását.info button Részletek ticket button Jegyek
  • 2024.04.30NewLeadership – Vezetői eszköztár bővítése Önmaguk fejlesztését is fontosnak tartó középvezetőknek, frissen kinevezett döntéshozóknak szóló komplex és intenzív vezetőfejlesztő program sok gyakorlattal. Különlegessége, hogy a résztvevők átgondolhatják és megoszthatják egymással aktuális kihívásaikat és még a kritikus vezetői helyzetek megoldásáról is tanulhatnak egymás jó gyakorlatából is!info button Részletek ticket button Jegyek
További cikkek
Hibázik az AI alapú toborzás is - könnyen kerülhetnek süllyesztőbe a legjobb jelöltek

A mesterséges intelligencia (AI) alapú toborzási szoftverek miatt sok potenciális jelölt is kieshet a rostán a kiválasztás folyamata során. Sok... Teljes cikk

Ezért fontos, hogy a toborzó kommunikáció ne csak a fiataloknak, hanem szüleiknek is szóljon

A cégeknek érdemes részt venni a duális képzésben, hiszen a tanulók jelentős része a duális képzőhelyén szereti meg igazán a szakmáját és... Teljes cikk

Miért fukarkodnak a munkáltatók az állásinterjún adott visszajelzésekkel?

Jó ötlet-e az állásinterjú végén megkérdeznie a pályázónak, hogy milyennek látták a teljesítményét, milyenek az esélyei? Jogában áll-e... Teljes cikk