Szép új világ a HR-ben?

Tapasztaltabb HR-esek szerint régen attól függött egy vezetői állásra jelentkezők száma, hogy a HVG-ben negyed, fél vagy egy oldalt kapott a hirdetése. A jelentkezők képességeit, személyiségét nem mérték fel, néhány beszélgetés vagy egy jó ajánlólevél elegendő volt a sikerhez. A munkahelyek akár életünk végéig is tartottak, hacsak nem történt valamilyen megrázkódtatás a cég életében vagy nem romlott meg a kapcsolatunk a főnökünkkel. Szakértők segítségével arra kerestük a választ, hogy a régmúlt gyakorlatához képest miképp változnak a hangsúlyok a HR-ben, milyen trendekre ügyeljünk, mire költsünk inkább, és mi az, ami épp úgy működik, mint korábban.

Az adatbázisok jelentősége nemzetközileg csökken, itthon még nem

A Fortune Magazin által rangsorolt Top 500 cégnek 1998-ban még csak 29 százaléka, 2001-ben már 99 százaléka tartott fenn karrier rovatot, 76 százaléka hirdette itt saját pozícióit és 71 százaléka fogadott Interneten keresztül pályázatokat, tehát négy-öt év alatt a legfontosabb 500 vállalat mindegyike aktívan használta az Internetet munkaerő-toborzásra. Az online önéletrajzok száma az eRecruitment adatai szerint 1994 és 1999 között 25 ezerről közel 3 millióra emelkedett, majd újabb 4 év elteltével már 45 millióra rúgott, és a növekedés töretlen.

„A közösségi média és networking szerepének emelkedése miatt a vállalati adatbázisokon történő spontán regisztrálások száma évről-évre csökken”.

A középvezetők megtalálását újabban a nagyvállalatok egyre gyakrabban saját csapattal oldják meg, és egyre jobban ügyelnek vezetőik megtartására. Így a munkaerő-közvetítő és személyzeti tanácsadó cégek jelentősége is csökkenhet, vagy jobb esetben inkább a minőségi cserék vagy szervezeti átalakítások miatt keletkező igények kiszolgálását célozhatják. A felsővezetők kiválasztására szakosodott fejvadászok számára még mindig fontos az adatbázis, de esetükben nem a beküldött adatok az érdekesek, hanem a gondos munkával létrehozott saját adatbázis, illetve célzott keresés, számukra inkább teher a beküldött önéletrajzok feldolgozása, mivel kicsi az esélye, hogy az évi néhány tucatnyi megbízásukhoz épp akkor olyan jelentkező küldi be az önéletrajzát, akire szükség van. Hazai HR-szakemberek szerint a vállalati adatbázisokba jelentkezők száma továbbra is magas, itthon nem érezhető a fejlettebb piacokon tapasztalható csökkenés.

Hirdetések helyett Linkedin, sőt Facebook már a fizikai munkásoknak is

Pár évvel az Expressz újság három évtizedes sikertörténetének lezárása után kijelenthető, hogy újsághirdetéssel már csak a fizikai munkásokat lehet elérni, de őket is csökkenő hatékonysággal. Ma már a munkaerő kölcsönző cégek is használják a Facebook-ot. A piac egyik vezető cége, a Work Force Kft. a legaktívabb ezen a területen. Csákvári Róbert ügyvezető szerint a hiányszakmákra is akadnak jelentkezők bőven, de ez sem elég ahhoz, hogy minden nyitott pozíciót be tudjanak tölteni. „Ahol nagyon nagy a hiány, ott már a közösségi média sem elegendő, új megoldásokat kell találni a munkavállalók bevonzására. Ilyen például a mobilszállás.”

A Work Force volt az első cég Magyarországon, amelyik mobilszállásokat létesített Oroszlányban, ahol az ország keleti feléből toborzott munkaerőt helyezték el a cég költségére.

Fodor Ivett, az elsősorban amerikai piacra dolgozó Monster-Code web- és mobilfejlesztő cég HR vezetője például hirdetést ma már egyáltalán nem alkalmaz, helyette többezres saját LinkedIn kapcsolatrendszert épített fel elsősorban fejlesztőkből, ami eddig biztosította a cég fejlődését.

„Most már az IT szektorban a személyes network sem lesz elég, vagy csak tervezett munkáltatói márkaépítéssel együtt fog működni” – véli Fodor Ivett. Sokáig úgy tűnt, olcsóbb lehet a toborzás ezekkel az eszközökkel, mint a hirdetés, de már nem ez a helyzet, mert a jó közösségi média használat és a networking nem elég, a legjobb szakemberek a juttatások mellett a kihívást és a vállalati kultúrát keresik, így ennek fejlesztése kulcskérdés lesz. Ehhez azonban vezetőkre van szükség, akik ezt képesek építeni, és nem csak személyzetet látnak a munkaerőben, hanem humán tőkét.

„A munkáltatói márkaépítés nem is olyan költséges, mint gondolnánk”

A következő évtizedben az előrelátó cégek employer branding befektetései nőnek majd, gyakran ez lesz a cégek márkaépítésének fő fegyvere is. „Ha egyszer felállítunk egy márkamodellt, márkaépítési stratégiát, Employer Value Proposition-t, üzenetrendszert, akciótervet, akkor láthatjuk, egészen egyszerű közérzet javító ötletekkel is elindulhat egy új, jó úton a vállalatunk. Persze fontos, hogy legyen stratégia, és az következetes legyen” – állítja Karvalics Attila, az employer branding stratégiákat is készítő és kivitelező ArvaliCom kommunikációs tanácsadó cég vezetője. Szerinte a stratégia felállítása után a konkrét akcióterv gyakran már nem is olyan költséges, sőt, gyakran számos meglévő eszközt használnak csak máshogy a szervezetek egy új stratégia mentén.

Az átalakulás HR igazgatói szemszögből

Egy nemzetközi HR gyakorlatot követő cégnél dolgozó HR vezető napi tevékenységében leginkább az alakult át, hogy ma már a sikerhez nem elegendő a megfelelő munkajogi tudás, a létszám és büdzsé tervezési képességek, interjúztatási és kiválasztási készségek, hanem felértékelődik a modern technikai eszközökben, HR rendszerekben és közösségi médiában való jártasság, a világban végbemenő trendek figyelése és követése valamint a networking készségek” – véli Jakobsen Petra, a korábban a Citibank és a GE HR menedzsereként dolgozó, jelenleg a 6.000 fős Bonafarm csoport HR tevékenységét irányító vezető. Szerinte egy mai modern HR-es sokkal kevesebb időt tölt CV szűréssel, és többet vezetők személyes fejlesztésével, egyéni vagy csoportos coachinggal, szervezetfejlesztéssel, mint korábban. Az interjúk nagyobb aránya zajlik már telefonos, Skype vagy más online formában, és gyakran csak az utolsó körben van személyes találkozó.

„A HR igazgatók időgazdálkodása is sokkal rugalmasabbá vált, időben jobban összemosódik a munka és a magánélet. Ez nem csak hátrány, lehetőséggé is tud válni, ha az ember tud élni vele” – állítja Jakobsen Petra. „Az elmúlt években a hagyományos toborzási költségek aránya a vállalati költségvetésekben gyakran csökkent, de ezzel párhuzamosan a sikeres toborzáshoz és a munkaerő megtartásához szükséges más kapcsolódó területek költsége nőtt”.

Jakobsen Petra úgy véli, hogy azért is csalóka lenne általános csökkenést kimutatni a toborzási költségekben, mert a cégek jellemzően ma sokkal többet költenek utánpótlás nevelésre, modern HR technológiákra és a dolgozók fejlesztésére is, mint korábban, gyakran az elektronikus megoldások súlyának növelésével. Azaz csak ezen tényezők növekedésével lehet fenntartani a korábbi munkaerőgazdálkodási hatékonyságot. A legtöbb cégnél rájöttek már arra is, hogy a munkáltatói márka alapköve a meglévő dolgozók motivációja, amelynek fenntartása és mérése erőforrás-igényes. A szakember saját példáján is megerősíti, hogy a Bonafarm költségvetésében például nettó értékben nem csökkent a toborzásra fordított összeg, hanem átalakult. Azaz a toborzási költségek aránya csökken csak a HR-költségvetésben, mert más tételek nőnek.

Ezt erősíti az is Jakobsen Petra szerint, hogy míg korábban a hirdetések és a fejvadász költségek, valamint az állásbörzék kiadásai domináltak, ma már sokkal többet költenek elektronikus alkalmazásokra, profibb toborzási rendszerekre, LinkedIn előfizetésekre, brand építő videókra, gamificationre és profibb márka oldalakra, illetve az előszűrésben is gyakrabban használnak teszteket. „Ennek az is az oka, hogy már jellemzően nem csak egy pozícióra keresünk embert, és nem csak a szakmai készségekre vagyunk kíváncsiak, hanem a hosszabb távú fejlődési lehetőségeket is figyeljük, és felértékelődött a személyiség szerepe” – állítja Jakobsen Petra.

Szerinte változás az is, hogy míg korábban szinte bármilyen pozícióra használtak fejvadászt, ma már jellemzően csak felsővezetői pozíciókra vagy nemzetközi keresésekre teszik meg ezt. Sok cég épít saját belső toborzási központot, kiváltva vagy csökkentve ezzel a külső tanácsadók használatát. A toborzási költségek azért sem csökkennek, mert számos területen nagyobb a munkaerőhiány – és ez a trend sajnos erősödik - emiatt több kiadással kell itt is számolni.

A képzésre és fejlesztésre költött összegek általában véve stagnálnak, ezek szerkezete alakul át, bár esetenként a top cégek növelik a büdzséjüket ezen a területen. A technológiai befektetések a HR területén is folyamatosan nőnek, az USA-ban már a büdzsék 5-8 százalékát teszik ki, így viszont leszoríthatók az adminisztrációs költségek.

Jakobsen Petra szerint képzésekben leginkább a használt eszközök száma nőtt meg. A klasszikus tantermi képzések mellett megjelenő e-learning, az online tartalmak és a játékos tanító szoftverek formálják át a képzések világát. Ezeket mindenki maga mazsolázgathatja össze saját igénye szerint, és tetszése szerinti időzítésben tudja elvégezni őket.
HR költségvetési trendek (Forrás: ArvaliCom, iparági szakértők becslése)
A top fejvadászok zárt világa megmaradt
Az elsősorban csúcsvezetők kiválasztására specializált cégek külső szemlélő számára misztikus miliője mit sem változott az elmúlt évtizedekben.

„A vezetők keresésében a korábbiaknál is jobban számít azonban a minőség, mint az ár” – véli Nagy Norbert, a világ három legelismertebb, felsővezetőkre szakosodott fejvadász cégének egyike, a Stanton Chase magyarországi vezetője. Noha a LinkedIn egyre fontosabbá válik, és a vállalatok nagy része már közvetlen keresésre is használja, a „minőségi célpontok” – azaz az igazán fontos pozíciót betöltő, sikeres, keresett vezetők – nagy része nem található meg közösségi adatbázisokban. Így azok a fejvadász cégek lehetnek sikeresek, amelyek őket is elérik. „A világ számos üzleti csomópontján ismernünk kell a jelentős cégek vezetőit, de még inkább rejtett kompetenciáit, így ma már leginkább a nemzetközi együttműködésre alkalmas tanácsadók tudnak érvényesülni a különleges nehézségű keresések során” - állítja Nagy.

Mindemellett ma már a keresésnél is fontosabbak azok a módszerek, amelyekkel a lehető legnagyobb eséllyel megjósolható, hogy egy adott pozícióra melyik jelölt illeszkedik a legsikeresebben a vállalati kultúrához, kinek a kompetenciái és vezetői stílusa illik a legjobban az adott vállalat céljainak eléréséhez. A vállalatok ezeken felül és az iparági ismeretek mellett vállalkozói attitűdöt, innovatív szemléletet, kulturális érzékenységet, világpolgár szemléletet, illetve ezek számukra legmegfelelőbb kombinációját keresik. Mivel ma már a vállalatok előszeretettel használják a LinkedIn-t felsővezetői pozíciók betöltésére is, így ennek a speciális tudásnak a szerepe felértékelődött a fejvadászok kiválasztása során.

Nagy Norbert szerint a nagyon specifikus, nagyon versenytárs-érzékeny keresésekre, vagy egy magyar multi nemzetközi színtéren is dolgozó felsővezetőinek megtalálására továbbra is a fejvadászok, és főleg a nemzetközi háttérrel rendelkezők, lesznek alkalmasak.

„Olyan világban élünk, ahol nem a jelölt nemzetisége vagy neme számít, hanem az alkalmassága adott időben, helyszínen és vállalati környezetben egy adott pozícióra” – mondja Nagy.

Magyar megbízók is akadnak már a piacon, de Nagy csak lassú növekedést vár ebben a szegmensben. A Stanton Chase viszont több olyan ügyfélnek dolgozik, akik ugyan nemzetköziek, de Budapesten található a központjuk. Náluk gyakori, hogy a globális piacról szeretnének valakit idehozni, aki új ismeretekkel, szaktudással segíti a céget. De ugyanez érvényes fordítva is. Bécsbe, Londonba, Dubaiba Budapestről ajánlanak magyar jelölteket, akik helyt állnak a nemzetközi piacon.

Éppen a minőségi tényezők kiemelt szerepe miatt egy felsővezető megtalálásért továbbra is szinte egységesen, a jelölt első éves fizetésének egyharmadát kérik a vezető tanácsadócégek a piacon, a díjazásuk tehát változatlan maradt. A Stanton Chase maga is jó példa az elmondottakra, a cég a minőségi szolgáltatások miatt tudott a szűkülő hazai piacon néhány év alatt igen jelentősen növekedni.

Tesztekre is többet költenek

Kiss Julianna, az SHL Hungary Kft. HR tanácsadó cég vezetője szerint ma senki sem teheti meg, hogy mellőzze a teszteket, mert a vállalatok igényei egyre speciálisabbak, vagy hirtelen nagy tömegű toborzást, vagy bonyolult belső, szervezetfejlesztési folyamatokat kell támogatniuk, ezeket azonnal ki kell tudni szolgálni. Ezeket az első látásra ellentmondásos célokat csak korszerű, online tesztekkel lehet elérni, ezért egyre gyakrabban veszik igénybe ezeket a kiválasztási és vezető fejlesztési folyamatok hatékonyabbá tételére. Sokan nem tudják, de színvonalas, kipróbált tesztek ma már a KKV-k számára is elérhető áron segítik a kiválasztást. Minél rugalmasabban akar működni egy cég, annál rugalmasabb tesztrendszerre van szüksége.

A szakember szerint egy tesztrendszernek sokféle eszközt kell tartalmaznia. Ma már kevés, ha egy tesztforgalmazó egy-két eszközt kínál. Egy színvonalas szolgáltató biztosan nyújt lehetőséget a kognitív képességek és a személyiség mérésére egyaránt. A teszt eredményeket összesítő riportok tekintetében követni kell a piac igényeit: vannak olyan riportok, amik csupán a pályázókat egy rangsor táblázatban összesítik, de vannak olyan jelentések is, amelyek egy emberről 30-35 oldalas személyiségleírást tartalmaznak.

Kiss Julianna úgy véli, hogy az árak tekintetében is rugalmasnak kell lennie a szolgáltatónak, hiszen azok a cégek, akik jól tervezik a teszteltek számát egy évben a fogyás alapú fizetéssel járnak jobban, míg akik nem tudnak jól becsülni, azok az egyszeri éves díjfizetéssel tudnak kedvezőbb feltételekhez jutni.
HR trendek (Forrás: ArvaliCom, http://hrtrendinstitute.com/2015/12/01/11-hr-trends-for-2016/)

A HR-költések és HR-érettség viszonya

A vállalatok természetesen különböző érettségi stádiumokban vannak, a HR szerepe is ezeknek felel meg.

A 2015-ös Bersin by Deloitte Factbook szerint ahol már a HR teljesen integrálódott az üzletbe, és nem csak adminisztratív szerepet játszik, ott átlagosan kétszer annyit költenek HR-re, tréningre, coaching-ra, termelékenységet vagy a munka-magánélet egyensúlyát javító programokra (az USA-ban évente 4 434 vs. 2 112 dollárt). Így a munkatársak lemorzsolódási aránya 30 százalékkal alacsonyabb, elégedettebbek a munkavállalók, a pozitívabb munkáltatói márka miatt jobb a hatékonyság és könnyebb toborozni is. A nagy kérdés most az, hogy az említett trendeken kívül miképp lesznek képesek kezelni és integrálni a vállalati kultúrák a teljesen más motivációkkal és viselkedésmintákkal bíró Y generációt, amely a PwC szerint 2020-ra már a munkavállalók felét fogja kitenni a fejlett világban. Ez újabb földcsuszamlásszerű változásokat is eredményezhet, ami felrúgja, vagy esetenként erősíti a meglévő trendeket, és akkor a 2000-től született Z generáció megjelenéséről még nem is beszéltünk.

Még fel sem dolgoztuk az elmúlt évtized változásait, de már előttünk az új kihívások...

Buglya Gergely