Szükség van-e HR-re a kisebb cégeknél?

A válság a legtöbb cégnél erőteljesen átrendezte a szervezeti felépítést, és talán nem meglepő, hogy a HR az egyik leginkább érintett funkció. Ennek kettős vetülete van: egyrészt a HR a felelős a cég emberi erőforrás állományának kezeléséért, beleértve az utóbbi időszak (tömeges) elbocsátásait, másrészt sajnos a HR maga is veszélyszakmává vált a kevesebb humánpolitikai tennivaló következtében (habár a HR-t kizárólag azoknál a cégeknél érhette el a válság, ahol az funkcióként jelen van/volt a szervezetben).

A hazai kkv-k HR tevékenysége

Nehéz kérdéssel állunk szemben, ha meg akarjuk ítélni a kis- és középvállalatok HR tevékenységének jelentőségét, szerepét és feladatait, illetve azt, hogy egyáltalán mit értenek HR alatt. Általánosságban elmondható, hogy a nemzetközi cégekhez képest, jóval szűkebb körű felelősségi kört takar, de korántsem jelenthetjük ki, hogy egy kislétszámú szervezetnél a HR szükségtelen. Ami a kiszámítható humánpolitikai stratégiát illeti, a kisebb cégek sok hiányossággal küzdenek, sokszor inkább csak a piaci változásra reagálva látják el a humánpolitikai teendőket. Humán erőforrás tevékenységük leginkább a végrehajtó és reaktív tulajdonságokkal jellemezhető.

Az igazán kicsi cégeknél az is előfordul, hogy a vezetők úgy vélik, egyáltalán nincs szükség HR-re, mert kis méretükből fakadóan átlátják a szervezeti kapcsolatokat, az esetleges problémákat ismerik, sőt szükség esetén a megoldás is kézenfekvőnek bizonyul. A legfontosabb teendőket, úgy mint toborzás-kiválasztás, teljesítményértékelés, fizetési rendszerek kidolgozása, egyéb munkaügyi tevékenységek tekintetében általában maga a tulajdonos illetve az ügyvezető dönt. Az ő munkájukat legtöbbször egy munkaügyi előadó, vagy általános asszisztens jobb esetben egy HR munkatárs támogatja (ez utóbbi munkakört a magyar középvállalatok többségénél már betölti egy kompetens személy). Azonban a pár fős cégek esetében még egy szakképzett HR-es foglalkoztatása is abszolút ritkaság számba megy és csak az alapvető munkaügyi teendők ellátására szorítkozik az úgynevezett "HR".

A HR támogató funkciója

Stratégiáról, értékelési rendszerek kidolgozásáról, ösztönzésmenedzsmentről sem nagyon beszélhetünk, holott a válság idején kiváltképp szükség volna ezekre. Talán első hallásra bizony furcsának tűnhet, hogy a kedvezőtlen gazdasági körülmények között a HR stratégia is jelentős helyet kapjon egy szervezet életében, holott ennek jelentős pozitív hozadéka lehetne a jövőre nézve. Gondoljuk csak át, hogy a legértékesebb munkavállalók megtartása milyen jelentőséggel bír azokban az időkben, amikor mindenre gyorsan kell reagálni, fontos a rugalmasság, a hozzáadott érték. A gazdaságilag kritikus helyzetben, igencsak elsődleges szemponttá válik, hogy egy szervezet olyan kollegákat tartson meg, akik a fenti követelményeknek maximálisan megfelelnek, és együtt vészelik át a nehéz időszakot munkaadójukkal. A kkv-k többsége inkább csak utólag ismeri fel egy-egy jó munkavállaló valódi értékeit, és akkor érzi hiányát, ha az illető már nem dolgozik a cégnél.

HR nélkül nincs jövőkép

Sajnos abból kifolyólag, hogy a kis- és közepes méretű vállalatok többsége jóformán az "életben maradásért küzdött" az elmúlt másfél évben, egyre kevesebb idő jutott tréningekre, betanításra. Mivel a kisebb méretű szervezetek egy része inkább a piaci fennmaradásért, a versenyképesség megőrzéséért küzd, az emberi erőforrás stratégia valahol hátul kullog a cégvezetők teendőinek listáján. A céget jól ismerő, "régi" kollega válságos időszakban különösen nagy értéket képvisel, azonban célszerű ismerni motivációját és jövőbeli terveit. Könnyen előfordulhat ugyanis, hogy stabil jövőkép hiányában nem találja helyét a szervezetben, ha nem kap megerősítést munkájának szükségességéről és nem érzi úgy, hogy hosszú távon van jövője a vállalatnál, könnyen előfordulhat, hogy felmond.

Talán a HR egyes területei közül a legtöbbre egy kisvállalatnál első látásra semmi szükség nincs, hiszen milyen jelentőséggel bír egy teljesítményértékelési rendszer egy 10-20 fős cégnél, ahol a vezetőnek teljeskörű (?) rálátása van a kollegák munkájára, és úgyis azonnal jelzi számukra, ha nincs velük megelégedve? Vagy miből finanszírozzák egy-egy kollega képzését, amikor a bérek kifizetése is sokszor gondot okoz? Ám megfordítva a helyzetet, és a munkavállaló szemszögéből nézve, honnan tudja a dolgozó, hogy egyáltalán szükség van-e rá holnap és milyen jövőképe legyen a cégnél, ha folyamatosan csak a nehézségekkel szembesül? Milyen gondolatok járnak mindazon munkavállalók fejében, akik csak arról kapnak visszajelzést, ha valami nem a megfelelő módon működik? Nos, ez csak egy-egy példa egy átlagos kisvállalkozás "életéből".

A gond ott kezdődik, hogy a cég léte fontosabb, mint az abból álló emberek szervezethez és munkához való viszonya. Nincs pénz, nincs idő, illetve ezek nem elsődlegesek. Ám ezek kifogások, amelyek csak részint fedik a valóságot, hiszen ezek olyan indokok, amelyek megalapozottnak és feddhetetlennek látszanak. Azonban kell-e valóban pénz ahhoz, hogy egy vezető megismerje kollegái motivációját, átgondolja, hogyan tudná elősegíteni munka iránti elkötelezettségüket? Szükséges-e több hét ahhoz, hogy megtervezzük az elkövetkezendő negyedév emberi erőforrást érintő lépéseit, megnevezzük a szervezet kulcsembereit? Biztos, hogy nem éri meg objektív módon ösztönözni, dicsérni, jutalmazni?

Vegyük alapul azt az egyszerű tényt, hogy egy a LifeLong Learning Magyarország Alapítvány tavaly készített felmérés szerint a kis cégek alig ismerik a szakképzési hozzájárulást; minél kisebb egy vállalat mérete, annál kevésbé ismerik a szakképzési hozzájárulás felhasználásának lehetőségeit. Kevés az olyan kis és közepes méretű szervezet hazánkban, amely munkavállalóik képzésével tudatosan foglalkozik, és törekszik arra, hogy a beosztottjaik a munkakörük ellátáshoz szükséges leghatékonyabb módszereket és ismereteket sajátítsák el, nagyban hozzájárulva így a cég sikereihez és gyarapodásához.

A HR, mint lehetőség a kkv-k életében

Habár a gazdasági krízisnek még koránt sincs vége, de a nagyobb szervezetek már inkább a pozitív attitűdöt helyezik előtérbe, amelyben a HR-nek szintén óriási szerepe van. A kkv-k esetében is igen hasznos ötlet lehet, hogy kicsit fellélegezve az elmúlt időszak nehézségeiből, a jövőbeli tervek megvalósítására helyezzék a hangsúlyt.

Érdemes tehát átgondolni, hogy a HR mely területeit lenne célszerű a kisvállalkozásoknál alkalmazni vagy fejleszteni, melyek között az alábbiakat emelhetjük ki:

- Toborzás-kiválasztás

- a kisebb cégek életében különösen nagy jelentőséggel bír, hogy milyen módon választják ki kulcsembereiket, összegyűjtve a velük szemben támasztott elvárásokat, valamint az ideális jelölt profiját. Mivel legtöbbször nem rendelkeznek HR osztállyal, akik a kiválasztást vagy legalábbis az előszűrést szakszerűen elvégzik, jelentős időt és energiát spórolhatnak meg azzal, ha stratégiailag is meghatározzák, hogy milyen módszerekkel találják meg az új kollegákat.

- Munkaköri leírás elkészítése

- egy adott munkakörhöz tartozó feladatok, felelősségi körök, valamint maga a munkatartalom pontos meghatározása nemcsak a szervezet mindennapi működésének alapvető feltétele, de jó alapot képez a teljesítményértékeléshez, illetve elengedhetetlen új szakember(ek) felvétele esetén is.

- Munkakörtervezés, és -értékelés (MÉR)

-míg az előbbi szoros kapcsolatban van a toborzás kiválasztással és részben lefedi a jelöltprofil összeállítását, addig a munkaköri értékelés az ott dolgozó kollegák felelősségi körének és feladatainak súlyát hivatott kifejezni. Mindez mérhetővé is válik, így a vezető(k) egy objektív képet kap a dolgozók szervezetben betöltött szerepéről, valamint a kialakult munkaköri struktúra megváltoztatásához is megfelelő segítséget nyújt a munkakör-értékelés módszere.

- Teljesítményértékelési rendszer kidolgozása (TÉR) és motivációs elbeszélgetések

- alacsonyabb dolgozói létszám esetén a teljesítményértékelés nem feltétlenül kell, hogy a multinacionális cégekhez hasonló szofisztikált módszerek segítségével történjen, de kétségkívül elengedhetetlen része az objektív vezetői visszajelzésnek. Még egy kisvállalkozásban is fontos, hogy a dolgozók ismerjék a velük kapcsolatos elvárásokat és lehetőségük legyen megismerni önnön teljesítményüket.

- Bérezés és ösztönzésmenedzsment kialakítása

- ez az egyik legérzékenyebb kérdés a kis- és középvállalkozások esetében, hiszen a dolgozók bérét nem ritkán abszolút szubjektív tényezők befolyásolják. Ez később bérfeszültséget, valamint konfliktusokat szülhet, nem beszélve arról, hogy a bérek aránytalan különbsége (kiváltképp az azonos, vagy hasonló munkakörben dolgozók esetében) ellehetetleníti a munkavállalók objektív értékelését és ösztönzését is.

- Változásmenedzsment

- az elmúlt időszakban talán a kis- és középvállalkozásoknál ez jelenthette a legnagyobb problémát, ugyanis sok cégvezető feje fölött csaptak össze a hullámok, és a gazdasági visszaesés közepette épp a munkavállalókra jutott a legkevesebb idő. A változásmenedzsment nem opció, hanem az elkerülhetetlen rossz emberi módon történő kezelése, amely szakszerű odafigyelést igényel.

- Személyzetfejlesztés és kompetencia alapú karriermenedzsment

- a munkavállalók hosszú távú motiválttá tételében releváns eszköz lehet a fenti két humánpolitikai módszer. A kisebb szervezetekre jellemző, hogy olyan munkatársakat foglalkoztatnak szívesen, akik több szakterületen is helytállnak, nem ritka, hogy a "mindenhez ért egy kicsit" típusú munkaerő számít igazán versenyképesnek. Ez részint abból adódik, hogy egy közepes méretű vállalatnál nincsenek erősen lehatárolt munkakörök, és a beosztottaknak igazán változatos feladatkör ellátására is képesek. Érdemes tehát invesztálni abba, hogy a munkavállalók kompetenciáikat fejlesztő képzéseken vegyenek részt, mivel egyrészt még hatékonyabban láthatják el munkakörüket és elégedettségüket is fokozza, ha szakmai tréningeken bővíthetik meglévő tudásukat.

- HR stratégia kidolgozása

- a fentieket összefoglalva megállapíthatjuk, hogy a hosszú távú humánpolitika stratégia kialakítása jó szolgálatot tehet a kis- és középvállalkozások számára is. Legfőbb előnyeként megemlíthetjük a dolgozói elkötelezettség fokozását, a munkafolyamatok átláthatóvá tételét, és mindenekelőtt objektív képet ad a jövőbeli személyügyi teendőkről és célokról a vállalat vezetői számára.