Gyimóthy Éva Szerző: Gyimóthy Éva Megjelent: 9 hónapja

Szuper itt élni, de nem leányálom itt dolgozni

A külföldi menedzserek szerint Magyarországon kevés a képzett, kreatív és a piacukat jól ismerő helyi vezető, sok viszont a passzív főnök, és hiányzik a dinamizmus és a vevő-orientált szemlélet. A háttérben a hiányzó vezetőfejlesztés húzódik meg. „Ezeket a hiányosságokat nem lehet egyik napról a másikra orvosolni például egy tréninggel. Ez 2-5 éves folyamatot igényel. Tapasztalatokat kell gyűjteni, majd ezeket trénerrel/coach-csal vagy netán kollégákkal, de még jobb szerintem szervezet keretekben közösen „feldolgozni”. Úgy gondolom a hazai vezető ismerőseim közül is azok találják meg jobban ezt a bizonyos belső egyensúlyt, akik nem csak nyugat felé pislognak, törtetnek, hanem el tudják magukat helyezni egy tágabb, globálisabb kontextusban - mondta a HR Portálnak Dr. Buzády Zoltán, a CEU Business School egyetemi docense.

A HR Portálon is megjelenta TARGET fejvadász cég, a GfK Piackutató Intézet (SK) és a Közép-Európai Egyetem (CEU Business School) közös felmérése, amelyben 1100 vezetőt kérdeztek meg a kelet-közép-európai országok munkavállalóival kapcsolatban. Bulgáriában, Csehországban, Szlovákiában, Lengyelországban és Romániában mérték fel a helyzetet Magyarország mellett. Az ilyen összehasonlító és ilyen nagyszámú tanulmány önmagában ritkaság, de az eredmények is nagyon érdekesek: „Szuper itt élni, de nem mindig leányálom itt dolgozni” – foglalta össze az egyik külföldi vezető a felmérésük során. Mit nem szeretnek a külföldi vezetők hazánkban a legkevésbé és miért?

A külföldi menedzserek képzett, kreatív és a piacukat jól ismerő helyi vezetőket, a dinamizmust és a vevő-orientált szemléletet hiányolják leginkább, és nehezményezik továbbá a vezetők passzivitását.

Igen, olvastam a kutatásban, hogy a külföldi vállalatvezetők szerint a magyar alkalmazottak közül keveseket jellemez kezdeményező- és kompromisszumkészség, túl érzékenyek, személyeskedésnek veszik a kritikát. Mit gondol, milyen tényezők húzódnak meg ennek hátterében?

Buzády Zoltán
Bármilyen vezető teljesítményének az alapja szerintem mindig a kiegyensúlyozott személyiség: Csak a belső egyensúly kialakításának képességre lehet a külső vezetői eszközök megfelelő alkalmazásának ismeretét és tapasztalatát építeni. Ezért a háttérben a hiányzó vezető fejlesztés/ vezetővé válás húzódik meg. A fent leírt vezetői hiányosságokat nem lehet egyik napról a másikra orvosolni, például egy tréning sorozattal sem. Ez csak egy 2-5 éves folyamat során alakítható át. Tapasztalatokat kell gyűjteni, majd ezeket tanár/tréner/coach vagy netán kollégákkal közösen „feldolgozni”. Szerintem ennél még jobb, ha ez szervezet keretekben történik (pl. egy képzés), mert ott más vezetőkkel is találkozhat, és azokkal közösen fejlődhet érettebb vezetővé. Később pedig majd ez adja meg az alapot a jó csapat és munka vezetéséhez (ide értve éppen azon vezetői készségeket, amelyeket a felmérés során hiányoltak: kezdeményezések felkarolása, kompromisszumok elősegítése) és a kellő hosszú távú szemléletet, amely a túl érzékenységet tudja csökkenteni.
Dr. Buzády Zoltán Münchenben nőtt föl. Jogi diplomája után (London School of Economics) 1994-ben MBA diplomát is szerzett (CASS Business School, London). 2001-ben vállalati stratégiai szövetségek és vezetés témában szerzett Ph.D. fokozatot. Majd a Corvinus Egyetem és 2004 óta a CEU Üzleti Kar főállású egyetemi docense. Szakterületei a Leadership, Flow & vezetésfejlesztés valamint a Design Thinking. Számos nemzetközi versenyt nyert üzleti esettanulmányaival. Kollegáival néhány hete publikált a Flow és vezetés elmélet valamint a szimulációs játékok ötvözéséről angol nyelvű könyvet, melyben Csikszeítmihályi Mihály is közreműködött (Missing Link Discovered). Vezetőket szakmailag mentorál és coach-ol (Transactional Analysis).

Még valami: szerencsémre munkám során nagyon sok tőlünk kelete vagy még távolabbra (és gyakran szegényebb) országból érkező, de kimagaslóan tehetséges és szorgalmas fiatal vagy középkorú vezetőkkel találkozom, őket képezem vezetés-szervezés területen. Úgy gondolom a hazai vezető ismerőseim közül is azok a találják meg jobban ezt a bizonyos belső egyensúlyt, akik nem csak nyugat felé pislognak, törtetnek, hanem el tudják magukat helyezni egy tágabb, globálisabb kontextusban. Ezért érdemes velük találkozni, tapasztalatokat cserélni és közösen megvitatni, hogy „milyen és mitől jó egy kimagasló vezető?”

Ez nagyon érdekes. A kutatásból az is kiderül, hogy a magyarok többsége lojális a munkahelyéhez, de azért a magánéletet fontosabbnak tartjuk a munkánál és a munkahelyi humort is bírjuk. Mindezek alapján mi jellemezi a magyar munkakultúrát?

Az emberi viszonyokat tekintve tényleg minden rendben van a magyarokkal a hazánkban kiküldetésben lévő vezetők véleménye szerint. Inkább a hazai vezetők hiányolják, hogy személyesebben is megismerhessék a külföldi vezetőjüket, akiknek ez gyakran saját kultúrájukból fakadóan nem is ismert, gyakran blokkolt magatartás. Az ilyen helyzetekben szoktam nekik, a külföldi vezetőknek, az ún. kereszt-kulturális hátteremet, mint lehetséges minta példa szemléltetni, s így megváltoznak fokozatosan, ők is jobb vezetők lesznek a hazai kontextusban.

Mi a fő tanulsága ennek a felmérésnek, amelyből a magyar munkahelyeken dolgozó HR-esek is okulhatnak? Milyen kompetenciák szorulnak fejlesztésre?

Jelenleg hiányosak a hazai vezetők stratégiai gondolkodás képességei, túlságosan rövidtávon gondolkoznak, és nem ismerik a stratégiai módszertan és eszköztár bevált elemeit – ezeket szerintem tréningen manapság már nem is annyira divatos tanítani, inkább csak mesterfokú diploma programokban találhatóak. Fontos, hogy ezt ne tévesszük az ezzel éppen ellentétes, egyre divatosabb „Design Thinking” módszerrel, amit immár néhány éve a MOME design intézettel közösen tanítok. A fenntarthatóság koncepciót is ide sorolnám, mert ezek mind az általános vezetés (general management) terület részévé váltak manapság.

2009-ben már készült egy hasonló TARGET kutatás, ehhez képest a válaszadók elégedettsége összességében csökkent. A hat ország rangsorában a felmérés nyertesének a legmagasabb átlaggal Lengyelország számít. Mit csinálnak jobban, mint mi?

Valójában nincs nyertes vagy vesztes, mivel nincs egy ideális, azaz minden helyzetre megfelelő vezetési módszer sem. Gondoljon csak bele a kedves olvasónk, mennyire más a német, az amerikai, az olasz, az indiai, a kínai, az orosz stb. vezetői stílus. Ezek mind a sajátos kulturális közegükből alakultak ki, és abban az adott országban működnek igazán jól. Az elmondható, hogy tanulmányunk szerint a lengyelek jobban odafigyelnek arra, mire is adják a szavukat és azt be is tartják, nem „ügyeskednek” annyira, mint felénk szokás. Kezdeményezőek, a probléma megoldására és nem pedig a bűnbakkeresésre összpontosítnak, továbbá vevőorientáltak, jobban szívükön hordják, hogy a vevőnek vagy kliensnek érdeke legyen megint minket választania a következő alkalomkor is.
Follow hrportal_hu on Twitter

Álomállástól a munkahelyi hálózatokig - miben mesterkednek a HR startupok?

A HR-nek egyszerre kétfajta igénnyel kell szembenéznie: az egyik, hogy legyen közvetlenebb kapcsolata a munkavállalókkal. A másik elvárás a számszerűsíthető, letisztult és hatékony működés, amivel hozzájárul a vállalat eredményeihez, legyen szó akár kiválasztásról vagy hatékonyságnövelésről. A HR-ben dolgozó startup cégek ezeket a letisztult, minél többfunkciós, digitálisan bonyolítható folyamatokat igyekeznek megvalósítani minden területen, az álláskereséstől a munkahelyi hálózatok felméréséig.tovább..

További cikkek
Újra kezdődhet a munka a Volkswagennél

Egyezségre jutott a Volkswagen és két beszállítója, így újra elindulhat a gyártás azokban az üzemekben, ahol kényszerszabadságra küldték a... Teljes cikk

Mégis eladják a Tescót?

A Magyar Időknek a londoni anyavállalat illetékese erősítette meg, hogy szóba került az üzletlánc eladása. Teljes cikk

A balatoni szezont meghatározta a krónikus munkaerőhiány

A dél-balatoni kereskedelmi és vendéglátó vállalkozások forgalma a parti sávban átlagosan 15-30 százalékkal, a parttól távolabb 5 százalékkal... Teljes cikk

Átadta a Telekom a munkavállalói résztulajdonosi program részvényeit

A Magyar Telekom 2016. augusztus 23-án 1 533 636 darab saját részvényt adott át a munkavállalói résztulajdonosi program szervezet (MRP szervezet)... Teljes cikk

Többféle bölcsőde közül választhatnak jövőre a szülők, nő a támogatás is

Januártól átalakul a bölcsődei ellátórendszer, a szülők a jövőben hagyományos bölcsődébe, mini bölcsődébe, munkahelyi bölcsődébe vagy... Teljes cikk

Kapcsolódó tartalmaink 1 2 3 Bezár

Munkanélküliség lehet a válások mögötti legfőbb ok

A válások mögötti legfőbb indokot nem az anyagi nehézségek vagy a nők nagyobb függetlensége, hanem a férj munkaerő-piaci státusza...