A tehetségmenedzsment ott indul el, ahol elismerik a tehetség birtoklásának előnyeit, az elvesztésének kárát és kockázatát. A tehetség tudatos házon belül tartását megcélozva a HR szakma komplex folyamatokat, akár évekig tartó, sokszor országhatárokon átívelő programokat dolgoz(hat) ki és működtet(het) nem kis erőfeszítéssel. Számos szervezet valóságos tehetséggyárként üzemel, ahol a hétköznapinak látszó, farmernadrágos, pólós huszonévesekből felelősségteljes, elismert szakembereket gyúrnak.

A tehetséggyárként főként multinacionális nagyvállalatok működnek, ahol a rögzített folyamat szerint zajló tehetséggondozás ugyanúgy része a cég DNS-ének, mint - talán éppen a tehetségprogramok eredményeképp kialakult? - vezetőség érzelmi elkötelezettsége is.

A kettő Kiss Pál István, a Budapesti Kommunikációs és Üzleti Főiskola vezérigazgatójának előadásában megfogalmazottak szerint is összefonódik. Tapasztalata szerint "Tehetséget csak az a vezető tud nevelni, fejleszteni, aki:

elfogadja hogy valaki okosabb, szakértőbb nála,

tud delegálni, és bevonni,

képes elviselni, hogy valaki hibázik,

tud dicsérni,

képes megosztani információt, sikert,

rendben van a hatalmi egyensúlya,

képes emberi lenni és önmagát adni."

A "tehetséggyártás" folyamatának leírására Fröhlich Péter, a P&Bert ügyvezető igazgatója vállalkozott, aki tanácsadóként kívülről így látja a tehetséggyártó-sor lehetséges elemeit:

minősítő értékelés + toborzás + teljesítmény + karriermenedzsment + vezetői képességek fejlesztése

szabványosított minőségi skálázás + objektivitás

beilleszkedési program

tréning + mentoring + coaching

komplex teljesítményértékelés (HR szoftvertámogatás)

tehetségbank, utódlási tervek, előléptetések sikerességi arányai

multikulturális szemlélet, rotáció, országhatárok átlépése

gyakornoki program, PhD kutatás felkarolása stb.

A szervezetek körülbelül ezekből válogatnak, és egyéni berendezkedésüknek megfelelően alakítják ki azt a teret, ahol a tehetség kibontakozhat.

A Magyar Posta gyakorlatát Sum István humánerőforrás-fejlesztési igazgató mutatta be, ahol például tehetségbankot építettek fel, és ciklusonként 20-25 főt követnek kiemelt figyelemmel. Ezen kívül külön "poolban" foglalkoznak a vezető posztok várományosaival, évente 45-50 fővel. Ha van ilyen, akkor lehet mondani, hogy az MKB Bank a klasszikus modellt követi. A tehetségmenedzsment ciklus lépései sorban: azonosítás, fejlesztés, teljesítményértékelési rendszer, ösztönzés. Ebbe épülnek bele a különböző programok, mint "Frissdiplomás program", melynek résztvevői kompetenciaalapú mérés alapján kapnak egyéni fejlesztési programot, majd bekerülhetnek a Talentum Programba, a Szakértői Klubba vagy a Vezető Akadémiába. Kadala Miklós HR igazgató arra hívta fel a figyelmet, hogy míg 2003-ban a karrierprogram 3-4 év volt, ez mára lerövidült 1-2 évre. Ennyi türelme van a mai fiatal generációnak.
És ha van ilyen, akkor a GE igazi multi tehetséggyár. A nemzetközileg egységesen alkalmazott tehetséggondozó programjuk alapelve a fejlődés szabályát követi: 10 százalék elméleti képzés, 20 százalék önismeret, 70 százalék gyakorlás. Jakobsen Petra, a GE európai szervezetfejlesztési igazgatója indokolta is ezt a szemléletet: a gyakorlat a legjobb tanítómester - a munka adta elvárások ösztönöznek a fejlődésre. A személyes fejlődés alappillére az önismeret - ehhez az őszinte és folytonos visszajelzések segítenek hozzá. A képzések és a szakirodalom pedig megadják a "másként csinálás" lehetséges mikéntjeit.

A GE felfogása, hogy a tanulás valójában egy "fejlesztő feladat" legyen, nem egy jutalompihenés!

A folyamatot a kihívó feladatok köré összpontosítják, melyben minden alkalmat megragadnak a 360 fokos értékelésre és viselkedés alapú visszajelzésekre. Az értékelés meghirdetett értékek mentén történik, és ezek szolgálnak a hozott döntések, és a jutalmazás alapjául.

A GE eszköztára a tehetséggyártásban:

belső karrier
- nem pozícióra, hanem a GE-be keresnek jelölteket
- pozíciói több mint 50 százalékát belülről töltik be
- munkakörök gazdagítása a kezdeményezőkészség támogatásával valósul meg - rugalmas munkakörök, projekt feladatok

2-3 évenkénti pozícióváltások
- szervezetek közötti kereszt-képzések, több országot átívelő munkakörök
- külföldi kiküldetések a fejlődés gyorsítására
- őszinte visszajelzések - ez a kultúra!
- vezető általi teljesítményértékelés
- minden szinten differenciáló rendszer (felsővezetők között ugyanúgy, mint a szakembereknél)
- 360 fokos visszajelzés - névtelen
- elvárt viselkedésformák mérése és jutalmazása.

A GE ma nagy kihívást a vezetők fejlesztésében lát. Gyorsan változó világunkban naponta változnak a sikerhez szükséges tényezők. A tehetségekért folytatott egyre nagyobb verseny megköveteli a vezetői utánpótlás tervezését. A fejlődéshez a vezetők azon tulajdonságait kellene gyakoroltatni és változtatni, amelyek nem erősségeik, és ez ellentmond a gyors eredmények utáni vágynak. A változáshoz a bevált módszereket, viselkedési mintákat kellene feladniuk, ám a biztonság feladása nem könnyű feladat.

A L'Oréal egyedi tehetségmenedzsment módszerét Németh László HR igazgató ismertette. Az úgynevezett Pepiniére, azaz faiskola megközelítés röviden így néz ki: a tehetséget megszerezzük, elültetjük (belépés, integráció, L'Oréal FIT 2 év). Cél a megtartás, a fejlesztés, amit a tehetség és a környezet sajátosságait figyelembe véve oldanak meg:

- a vitamin a tréning, fejlesztés és a teljesítményértékelés
- a táplálék a motiváció
- a gondozó a HR vezető
- a talaj a szervezet
- a fák pedig különbözőek, úgyhogy egyéni megközelítés szükséges!

De! A környezet veszélyeket is hordoz magában, bármikor megjelenhet a fejvadász, vagy egy ügyesebb kolléga. Németh László hangsúlyozta a szervezet felelősségét a megtartásában. Az Y generáció nem csak különleges képességekkel, de elvárásokkal is bír! Szeretne kibontakozni..., adjuk meg neki a teret, ahelyett, hogy csodálkozunk izgágaságán. A fórumbeszélgetésen Debreczeni Eszter, a Microsoft emberi erőforrás igazgatója is elmondta, hogy a Microsoft vállalati kultúrája kell ahhoz, hogy a tehetségprogramok működni tudnak. A tehetségüket már bizonyított szakembereknek nagyfokú bizalmat szavaznak, szabad teret biztosítanak nekik vállalaton belüli eszmecserékre, új ötletek kipróbálására; tudatosan mozgatják az embereket. A PricewaterhouseCoopers-nél is része a szervezeti kultúrának a szakemberek megbecsülése, a jó munka elismerése. Magyari Andrea HR vezető hangsúlyozta, hogy a PwC bizalommal van az önként kilépő dolgozói felé is. Hangsúlyos a vállalatban az egyéni felelősségvállalás a karrier alakításában - az egyénnek ugyanúgy felelőssége, hogyan halad előre a szervezetben; és itt az is szerepet kap, hogy esetleg kilép, de akár vissza is térhet! Jól bevált vezetőfejlesztési módszerük a "vezetői shadowing", amely során a vezető posztok várományosai sikeres vezetők tevékenységét követhetik és elleshetik tőlük a legjobb gyakorlatokat.

Szentpétery Boglárka, a Procter&Gamble regionális tehetségmenedzsment vezetője is megerősítette a szervezet szerepét a tehetségmenedzsment sikerében. A nagy és sokrétű szervezet megengedi, hogy rugalmasan kezeljék az egyéni képességeket, és karrierutakban, nem pedig rögzítet pozíciókban gondolkodnak. A vállalat pozitív hozzáállását a dolgozókhoz a sikeres "maternity return" (szülési szabadságról visszatérés) program is bizonyítja, amelyben élen jár a P&G.

Az Alpine-nál - olyan ipari termelővállalat lévén, ahol fizikai és szellemi dolgozók egyaránt dolgoznak - különböző eszközöket alkalmaznak a munkavállalók motiválására, megtartására. A jó szakemberek elvándorlását egyfelől hűségjutalommal igyekeznek megakadályozni. Másfelől a karrier-, az előrelépési lehetőséget is támogatják, ahol nagyon fontos elv, hogy mindenkinek egyenlő esélye van előre jutni - mondta el Ekési Szilvia HR vezető. A gyakorló HR vezetők által ismertetett konkrét vállalati tapasztalatok után, a nagy szakmai múlttal, s több vállalat irányításában is tapasztalatot szerzett csúcsvezető, Dr. Kiss Pál István (BKF) tanácsát is érdemes volt meghallgatni: "A tehetség rendkívül fontos, de ne feledkezzünk meg az átlagosról és az átlag alatti képességűekről sem (low hanging fruits)!"

DGS GLOBAL RESEARCH

Ha nem tudott részt venni a tehetségmenedzsment konferencián, de szeretné mehtekinteni az előadásokat, akkor látogasson el a HR webináriumok oldalára! hr.webinariumok.hu