Szabadon fogalmazva, ők azok, akik lelkesek, bátrak, megvan bennük a csapatszellem, élni tudnak a lehetőségekkel, gyorsan reagálnak, innovációra képesek, nagy tudás birtokában vannak..., de az sem mellékes, hogy valószínűleg szerencsés csillagzat alatt születtek. És ők azok, akik ma a legnagyobb fejtörést jelentik a HR szakemberek számára, mert - ez sem vitatott - a tehetség ritka kincs, és a tudatos menedzselés elengedhetetlen. A tehetségmenedzsment pedig, ahogyan a mondás szól, ahány ház,...

A konferencia a hazai "tehetséghelyzet" mellett, azon szervezetek gyakorlatát kívánta bemutatni, amelyek tudatosan vallják, hogy a tehetségmenedzsment versenyelőnyt jelenthet számukra. Írásunkkal a fontosabb megállapításokat osztjuk meg a szélesebb közönséggel.

A tehetségek menedzselése aktuális feladatként jelen van - a vezető gazdasági térségek után - a magyarországi vállalatok személyzetmenedzsment gyakorlatában is. A DGS GLOBAL RESEARCH és a NEXON 2008. májusában Országos HR Benchmark Konferenciát szervezett, hogy a HR szakma aktuális helyzetéről átfogóan adjanak számot. Az ott bemutatott nemzetközi és hazai kutatási eredmények egybecsengően a tehetségmenedzsmentet helyezték a középpontba, mint a jelen és a jövő kulcsát az eredményes vállalati működéshez.

Az egyik előadásban nyomatékosan szerepelt, hogy az "átlagosnak" ítélt hazai vállalatokban a munkavállalói kötődés 50 százalék, míg ugyanez a legjobbaknál 79 százalék. A jelentős különbség oka is kiderült: a munkavállalókat a vonzó karrierlehetőségek, a megbecsülés, érdekeik figyelembevétele, és a vállalat tehetségmegtartó képessége bírja maradásra. A témára és a megnyilvánuló szakmai érdeklődésre reagálva a DGS GLOBAL RESEARCH - a NEXON-nal és az AIESEC nemzetközi diákszervezettel karöltve - október 9-én megszervezte a Tehetségmenedzsment Konferencia 2008 nevű eseményt (www.hr-trend.hu). A szakmai rendezvény várakozáson felüli érdeklődést váltott ki; több mint 200 szakember volt kíváncsi a személyzetmenedzsmentben élen járó szervezetek tapasztalataira.

"Azok" a vállalatok és "a többiek"

A tehetségek megnyerésére és megtartására irányuló törekvést a szakma "harcként" említi. A két szembenálló markáns csapatot (a fiatal tehetségeket és a vállalatok stratégiáit) a DGS GLOBAL RESEARCH és az AIESEC kutatásaiból ismerhettük meg. A nemzetközi diákszervezet hazai elnökhelyettese, Buday Bence azzal vezette fel mondanivalóját, hogy a változó környezetben - és itt a diákok képességeire és elvárásaira utalt -, lépéselőnyre azok a vállalatok tehetnek szert, akik elsőként reagálnak. A többiek...

Az AIESEC világszerte azt a szerepet vállalja magára, hogy a vállalatok hírét eljuttassa a tehetségek irányába. Magyarországon felismerték, hogy míg Budapest "forrongó csatamező", a vidék "érintetlen paradicsom" a tehetséges pályakezdők vonatkozásában. A pályaválasztókat legaktívabban kereső 30-40 vállalat ugyanazért a "néhány" tehetségért harcol, akik "bizonyos felsőoktatási intézmények bizonyos szakjairól" kerülnek ki. Ez a magatartás erősen leszűkíti a kört. Ráadásul azt eredményezi, hogy ezek iránt a diákok iránt túlkereset alakult ki, aminek ők tudatában is vannak, és irreális elvárásokkal lépnek fel (magas kezdő fizetés, gyors előrelépés, munka és szabadidő mennyiségével kapcsolatos igények stb.). A tehetségekért folytatott harcban a vállalatoknak nagyon kreatívnak kell(ene) lenniük; a szimulációs játékok, esettanulmányi versenyek kora lejárt, és az állásbörzés standháború és ajándékáradat sem nyerő újdonság már. A "tehetségvonzási" aktivitások új lehetősége, hogy a vállalat minél korábban, minél személyesebb kapcsolatot épít ki a hallgatóval, és kitekint a "bizonyos felsőoktatási intézmények bizonyos szakjain" túlra.

A hazai felsőoktatás bolognai rendszer szerinti működése következtében a vállalatok már 19-20 éves koruktól elérhetik a tehetségeket. A tehetségek megnyerése tehát nagyon gyors reakciót követel, hiszen 2010-ben az utolsó "régi" évfolyam is diplomázni fog! És aki elsőként reagál, az előnyre tehet szert. A többiek pedig..., nos, ők lemaradhatnak a tehetségekről.

A vállalatok tehetséggondozási gyakorlatáról, a DGS GLOBAL RESEARCH 2007. évi Országos HR Benchmark Felméréséből elsőként azt tudtuk meg Dara Péter tolmácsolásában, hogy a kutatásban résztvevők 22 százaléka működtetett karriermenedzsment, illetőleg utánpótlási rendszert, míg egynegyede e tervezett kialakítani ilyet. A tehetségmenedzsment programok mellett képzési programokkal is igyekeznek a vállalatok motiválttá tenni dolgozóikat. A képzésekkel a cégek 32 százalékának a fluktuáció csökkentése, 53 százalékának pedig a lojalitás növelése a célja.

A tudatos tehetséggondozás szinte csak a versenyszférában működő közép- és nagyvállalatokra jellemző. Ha figyelembe vesszük, hogy több százezer KKV működik az országban, akkor kiderül, hogy a munkavállalók döntő többségének nincs lehetősége tehetségmenedzsment programban részt venni. De vajon mivel jár a hiányosság?

Utóbbi évek tapasztalata, hogy a fiatalabb korosztály nem vár sokat a megfelelő lehetőségre: a munkaerőpiacon keresett a néhány éves gyakorlattal rendelkező, kvalifikált munkaerő, így sokáig nem haboznak, azonnal váltanak a jobb lehetőség láttán. Megfelelő programokkal ez elkerülhető lenne. Mint ahogy a végsőkig kiábrándult, a tehetsége ellenére kihívó feladatokat nem elnyerő munkavállalóknál érvényesül legjobban az agyelszívás, a külföldi munkavégzés.

Köztudott, hogy egy munkavállaló az új munkahelyén 6-12 hónapot követően tud legmagasabb színvonalon teljesíteni, ekkor képes igazán innovatív, kreatív lenni. Ez az állapot körülbelül öt évig marad fenn, aztán váltani kell. Ha viszont a váltási időszakok lerövidülnek a kibontakozási lehetőség hiányában akár 1-2 évre - és az utóbbi évekre ez jellemző -, kiszámítható, mekkora veszteséget jelent a fluktuáció a vállalkozásnak - és a nemzetgazdaságnak.

A 2007-es Országos HR Benchmark Felmérésben résztvevők válaszai alapján a legnagyobb a fluktuáció veszélye a felsőfokú végzettséget igénylő munkakörökön belül a műszaki, informatikai és gazdasági (ebben a sorrendben) munkakörök esetében.
A megismert tények után időszerűnek látszik, hogy minden vállalat - a tehetséghiánnyal fenyegetett vállalat mindenképpen -elgondolkozzon a tehetségmenedzsment kérdésén.

A jó képesség tehetség, ha kibontakozik

A tehetségek menedzselése a tehetség felismerésével kezdődik. Azoknál, akik még tudatosan nem foglalkoztak tehetségmegtartással, karriermenedzsmenttel, ott joggal merül fel a kérdés, hogy ki a tehetség, és hogyan ismerem fel?
A gyakorlott humán szakembereknek szóló konferencián is felmerült igényként, hogy a HR menedzsment módszerek és gyakorlati programok kiinduló pontját adó tehetség fogalmát értelmezzék. A konferenciát megnyitó Simon Gábor államtitkár (Szociális és Munkaügyi Minisztérium) egyszerűen fogalmazott: szerinte "gyorsnak lenni, ez ma a tehetség".

Egy tudományos definíció szerint: "Tehetségen azt a velünk született adottságokra épülő, majd gyakorlás, céltudatos fejlesztés által kibontakozott képességet értjük, amely az emberi tevékenység egy bizonyos vagy több területén az átlagosat messze túlhaladó teljesítményeket tud létrehozni" Harsányi (1988). Kis Pál István, a Budapesti Kommunikációs és Üzleti Főiskola vezérigazgatójának megfogalmazása is valami ilyesmi, ám gyakorlati szemmel. Ő azt mondja, hogy az a személy, aki bizonyos képességek tekintetében (messze) felülmúlja az átlagot, egy jó képességű dolgozó. Aki magában hordozza a szervezet számára fontos kiváló teljesítmények ígéretét, már potens dolgozó. Az a személy pedig, aki az előzőeken túl a teljesítményeket kiváló szinten fenntartható és fejlődő módon hozza, az a tehetség.

A P&Bert munkaerő-közvetítő cégnél a jelentős munkaerő-kiválasztási tapasztalat alapján a következő jellemzőket találták a tehetségekre: különleges érzékenység, megszállottság, fokozott kritikai érzék, eredetiség, mindent felülmúló tenni akarás, az átlagosnál nagyobb ellenálló-képesség, becsvágy, magas konfliktustűrő képesség, magas feladatvállalási és teljesítési képesség és az átlagosnál nagyobb képesség a fejlődésre. Ha a sorok között olvasunk, akkor azt láthatjuk, hogy a tehetségek "nehéz emberek", izgágák, akik nem nagyon illeszkednek bármilyen struktúrába.

Tágabban értelmezi a kérdést Nagy István Ottó üzletág-igazgató (Ernst&Young); ő azt mondja, hogy tehetség bárki lehet, takarítónőtől csúcsvezetőig; bárki, aki a szakmája iránt megfelelő alázattal viseltetik, és megvan benne a felelősségtudat, hogy képességeit a munkáltatója érdekében használja.
Konkrétabb a megfogalmazás is, ha konkrét vállalati miliőbe illesztve beszélünk a tehetségről. Amint azt Sum István humánerőforrás-fejlesztési igazgató jelezte, a Magyar Postánál a tehetséges munkavállalót csapatmunka és együttműködés, önbizalom és határozottság, minőségorientáció, problémamegoldás, rugalmasság, alkalmazkodóképesség, kezdeményezés, kreatív gondolkodás, teljesítményorientáció, meggyőzés és hatékony kapcsolatkezelés jellemzi.

A fentiekből, nem tűnik elégségesnek, hogy amikor tehetséget keresünk, akkor jó képességet keresünk. Mert képességet, de miben tud kibontakozni? A tehetség felismerése valahol ott kezdődik, hogy a szervezet lerakja saját értékrendjét, megvizsgálja és megfogalmazza a sikeresség szempontjait. És csak az után indul afelé, hogy az oda illő tehetséget felkutassa.

A tehetség nem ismeri fel önmagát

Kis Pál Istvánnak, a Budapesti Kommunikációs és Üzleti Főiskola vezérigazgatójának lényeges meglátása, hogy a tehetség nem ismeri fel önmagát, mert neki természetesek a képességei. A felkutatás - akár házon kívül vagy belül - tehát valódi, fáradságos kutatómunkát jelent.

A minden fórumon "harcnak" hívott tehetségkutatásban vállal szerepet a Nemzeti Tehetségsegítő Tanács és a Magyar Géniusz Program (www.tehetsegpont.hu). Havass Miklós alelnök elmondta, hogy a program Magyarországon egy integrált hálózatként működik, amely felfedezi, gondozza, és „készre csomagolva” szállítja a tehetségeket a cégeknek. A Nemzeti Tehetségsegítő Tanács tagjaiként működő - a tehetséggondozással foglalkozó civil szervezetek - egészen óvodás kortól figyelemmel kísérik a tehetségeket. Emellett azon is dolgoznak, hogy egy tehetségbarát társadalom formálódjon, ami nem irigyen elutasítja és visszaveti, hanem teret ad a kibontakozásra, elismeri és felemeli a tehetségeket.

A konferencián előadások, vitafórumok és kerekasztal-beszélgetések keretében megnyilvánuló szakemberek vállalati beszámolóit összegezve, tippként néhány bevált kutatási terep, ahol vagy aminek segítségével érdemes lehet tehetségre lehet lelni:

vezetők véleménye

humánerőforrás szakterületen dolgozók véleménye

képzések visszajelzései

egyéni kezdeményezés, jelentkezés

belső kommunikációs csatornák (intranet, blog)

rotációs/gyakornoki program

mentor program

cégen belüli versenyhelyzetek

teljesítményértékelés

A vállalati példák alapján a kiválasztási módszereket úgy lehet összegezni, hogy itt sincs szükség spanyolviaszra; az új munkatárs kiválasztásához bevált módszerek - strukturált vagy viselkedésalapú interjú, Assessment Center, ajánlás, teljesítményértékelés, vagy akár a kkv-k által preferált megérzés -alkalmasak a tehetségek kiválasztására is.

A vitafórumon megszólaltatott HR szakemberek beszámoltak ez irányú tapasztalataikról is. Volt olyan szervezet, melynek vezetője kifejezetten hangsúlyozta, hogy ők jó szakembereket keresnek, mert rájuk van szükségük, nem vezetőkre. A felszólaló szervezetek zöme a kiválasztási folyamatát alakította úgy, hogy azon keresztül jó eséllyel felismerjék a kiemelkedő potenciállal rendelkező jelölteket, és velük töltik be a kiemelt pozíciókat. Vér László, a CIB Bank HR igazgatója hangsúlyozta, hogy a vállalat nem veszíthet el olyan értéket, amit nehéz megszereznie, elvégre a bank tőkéje a tudás. A vállalat felelőssége, hogy magához kösse a tehetséget - még akkor is, ha azok izgágák, konfliktusosak.

Azok a cégek, ahol a szervezet felépítése korlátozza az előmenetel lehetőségét, a tehetségek megtartásában anyagi ösztönzőket tudnak jól alkalmazni. Gergácz Lili, a tudásintenzív iparágban működő Kürt Zrt. HR igazgatója a tehetséggondozás legfőbb elemének a képzés-fejlesztési rendszerüket tekinti.

Az ismertető folytatódik!

DGS GLOBAL RESEARCH