1979- ben az ENSZ Iparfejlesztési Intézete, az UNIDO támogatásával megtörtént Magyarországon az első trénerek - szám szerint tizenhat - kiképzése. A trénerképzés kezdeményezője Varga Károly volt, vezetője pedig az a Manohar Nadkarni, akit a magyarországi szervezetfejlesztés gurujának tartanak mind a mai napig és aki a nyolcvanas-kilencvenes években trénerek több generációját képezte. A hőskorszak egyik meghatározó eredménye volt, hogy a szervezetek és azok vezetői egyre inkább elfogadták, hogy a humán fejlesztés egy olyan szakma, ami módszertanában, stílusában nagyban különbözik az addig megszokott frontális oktatástól.

Ez a nyitás vezetett el az első tréningcégek megalakulásához is. Abban az időben még egy kézen meg lehetett számolni őket - ma, 2008-ban ott tartunk, hogy Magyarországon meghaladja az ezret azoknak a hazai- és nemzetközi cégeknek a száma, melyek tréninggel, tanácsadással foglalkoznak. Ebbe a körbe beletartozik a kétfős mikro-vállalkozás és a globális szinten több száz fős multicég is. Ezt a túlkínálatot csak fokozza - és egyre inkább kaotikussá teszi - az a marketingzaj és média-kommunikációs folyam, amiben evickélve tényleg ember legyen a talpán az a HR-vezető, aki a leghatékonyabb partnert szeretné kiválasztani elképzelései megvalósítására.

Jelen összefoglalónkban megkísérlünk - konkrét cégek megnevezése nélkül - típusokat, szempontokat állítani és ezek jellemzőinek bemutatásával fogódzkodókat nyújtani a partnerkeresésben.

1. A pszicho- és csoportdinamikus tréningmódszer gurui

A hetvenes-nyolcvanas évek a nyitásról szóltak. Talán ez eltartott a kilencvenes évek közepéig is. Minek a nyitása? Feltárult egy kapu a tréningeken keresztül, melynek köszönhetően a résztvevők megélhették, hogy a munka világa nemcsak a direkt utasításokból, a termelési számokból és a főnöki elmarasztaló kritikákból áll, hanem fontos a motiváció, az egymás közötti kooperáció, az információk torzulásmentes átadása - egyszóval a humán képességek belső és akadálymentes megnyilvánulása. Ezek a tréningek az ún. T-csoportok működési elvei szerint zajlottak, kicsit fűszerezve a klasszikus pszichológiai iskolák egyén- és csoportkezelési módszereivel. Olyan - a pszichológiai kutatóintézetek és tanszékek légkörében ismerős modellek repkedtek a tréning levegőjében, mint a kognitív disszonancia, a rövid távú figyelem határai, a beállítódás, a homlokzat-állítás, a bizalom és intimitás felépülése. Nagy hatása volt a tréningek módszertanára és szemléletére a Moreno-féle pszichodrámának és a humanisztikus - más szóval kliens-központú - pszichológiai iskolának az egyre intenzívebb megjelenése Magyarországon. Egyszóval nyitás volt ez a javából. A munkahelyi légkör érzékelésében történő paradigmaváltás. A saját szerep átértékelése a munka világában. A "fogaskerék-érzés" átadta helyét a "vagyok valaki - én vagyok fontos" érzésének.

Mi a helyzet ezzel a típussal manapság? Jelen van a tréningpiacon? Feltétlenül. Egyrészt beépült az általános és komplex tréningmódszertani repertoárba - tehát majdnem minden tréner dolgozik ezzel a szemlélettel. Másrészt vannak tréningcégek, trénerek, akik ma is döntően a magyar tréningkezdetek gyökereiből táplálkozva dolgoznak.

A típus előnye

Emberközpontú és feldobó hatású. Motivációs ereje mindenképp az, hogy a résztvevő többlet élménnyel távozik: "Jé, van olyan, hogy lélek és lelki folyamat? Lehet, hogy van bennem valami, amit idáig nem ismertem." Szervezeti szempontból előnyös ott, ahol a szervezeti kultúra diktatórikus és merev struktúráját szeretnék egy kicsit humanizálni. Vagy ott, ahol a munkafolyamatok monotonitása miatt eléggé nő a motiválatlanság és egy ilyen stílusú tréning igen lelkesítő hatású lehet. Egy darabig.

A típus veszélyei

A fő veszély a fő előnyből következik. Amennyiben ez a tréning csak egyedi alkalommal történik, vagy maga a szervezeti kultúra nem reagál megfelelően a tréning által "kinyílt" emberek megváltozott viselkedésére, akkor teljes kudarc a vég. Nagyon sok negatív vélekedés a tréningekről ennek köszönhető. Óriási felelőtlenség ugyanis kinyitni, védtelenné tenni az embereket és utána a munkahelyen úgy folytatni, ahogy a tréning előtt szokásban volt... Még egyet meg lehet jegyezni: a tisztán pszicho- és csoportdinamikus tréningmódszer nem ad azonnal alkalmazható viselkedéstechnikákat és praktikus tudást. Inkább személyiségfejlesztés, mint kompetenciafejlesztés.

Honnan lehet felismerni?

A szóhasználatból, a terminológiából. Ilyen kifejezésekből, mint: "megélni", "aha-élmény", "vakfolt", "dinamika", "holisztikus", "csoportfolyamat",
"szereptisztázás", "elfojtott”, stb. Ezeket akár az ajánlatban, írott formában, akár az előzetes tárgyalások során, akár magán a tréningen lehet megfigyelni.

2. A technológiák lovagjai

A kilencvenes évektől a "kockásodás" jött. A nagy nyitás korszaka letűnőben volt. Az embereknek sem az jelentette már a nagy élményt, hogy szembesülhettek saját rejtett belső erőforrásaikkal. A "szállj el", "próbáld ki magad" jelszavai már inkább félelmet keltettek. Akkoriban a tágabb környezet is markáns paradigmaváltáson ment keresztül. A virtualitás átvette a helyét a közvetlen kapcsolatoknak, az internetes tartalmak mennyisége és az elérési sebesség évről-évre megduplázódott, a cégekben egyeduralkodó szervező-despotává vált az Outlook és a Lotus, minden második lakos kezében már mobiltelefon csörgött a lehető legelképesztőbb helyzetekben is.

A szervezeteknek nem nyitás, hanem fogódzkodók kellettek. A tréningigényeket valahogy igy kezdték megfogalmazni: "Az értékesítőim már voltak több tréningen, de most olyan kell, ami nyomon követhető, beépül a teljesítményrendszerbe, használ IT-támogatást és egyszerű. Hallani sem akarok óvodás pszichózis módszerekről. Ja, szó sem lehet háromnaposról, egy-, maximum másfél naposban gondolkodjon." A résztvevők is hasonlóképpen vélekedtek. A tréningtől technikákat vártak, nem lelki fejlődést.

Ekkor léptek színre a nyugat-európai és tengerentúli nagyágyúk magyarországi képviselői. Elárasztották a piacot a különböző három-és négybetűs rövidítések, amik "jól bevált, fantasztikusan hatékony" technikák címkéi voltak. A tréningeken egyeduralkodó támogató eszközzé vált a projektor és a vetítővásznon, a résztvevők 3 perc/slide -os frekvenciával folyamatábrákat, előnyöket-hátrányokat, best practice-okat és chart-hegyeket figyelhettek.

Mi a helyzet ma? Jelen van a tréningpiacon? Feltétlenül. Sőt, a "kockásodási folyamat" még nem ért véget. Még várat magára az a szintézis, amely megszüntetve-megőrizve mind a pszicho-dinamikus, mind a technológiai szemléletet magában foglalja. Tehát a technológiai módszertan és attitűd a mai tréningpiac szegmenseinek többségében egyeduralkodó.

A típus előnye

Objektív, racionális és strukturált. Jól illeszthető a feltérképezett tréningigények profiljához, mérhető utánkövetést tesz lehetővé - és ami a legfontosabb: gyorsan transzferálható, azaz akár a tréning másnapján működhet a konkrét munkában. Ugyanazt a nyelvezetet használja a tréningeken, mint amit a résztvevők rutinszerűen mindennap megszokhattak. Egyszerű modelleket használ, nem kimondhatatlan lelki jelenségeket helyez fókuszba. Gyakran konkrét esettanulmányokra épít, nem beleélést igénylő szerepjátékokra. Összefoglalva: olyan, mint egy céges workshop, csak fűszerezve van némi tréningszerű módszertannal - ami akár az előbbi típusból is jöhet.

A típus veszélyei

Azt az illúziót adhatja a részvevőknek, hogy a tréning után, a begyakorlott technológia által rendelkezni fognak a "csodafegyverrel". Könnyebben, sikeresebben dolgoznak - és mindezt kevesebb energia- befektetéssel, mint azelőtt. Ez a tréningstílus misztifizálja a folyamat-elvűséget, a struktúrát, az analitikus szemléletet - és keveset mond az emberről. Egy probléma nem attól oldódik meg, hogy dobozba tesszük és a megfelelő címkét ragasztjuk az oldalára. Pedig ez a fajta tréningkultúra ezt sugallja...

Honnan lehet felismerni?

Az "ismerősség-érzésből". Ami abból áll, hogy amikor egy ilyen típusú tréningcég képviselőjével beszélgetünk, úgy érezhetjük, mintha saját project team-ünk egy tagjával ülnénk egy asztalnál. Az elhangzó szavak fele angol eredetű. Ilyenek pl.: "empowerment", "feed-back", "delegálás", "facilitálni", "top-down folyamat" stb. Írott ajánlatuk teljesen megfelel a cég beszerzési osztálya elvárásainak. Hangsúlyozzák a tréningértékelés, a minőségbiztosítás fontosságát és mindenképp ajánlják az utánkövetést és a majdani következő fázist a "képzési folyamatban". Egyszóval stratégiai partnerré szeretnének válni. Ideálképük a következő: 3 éves keretszerződés 180 tréningnapra, teljeskörű tréningszervezési kompetencia, állandó meghívás board meetingekre..."

3. Az élmény-központú tréning edzői és kapitányai

Valós alapon nyugszik az a megállapítás, amit gyakran szentenciaként hallunk a fenti stílus hitvallóitól: "csak az lesz a tied, amit egy erős élményhez tudsz kapcsolni." A pszichológiának az asszociációkra építő és a "flow"-élmény hatását hangsúlyozó iskolái és képviselői megegyeznek abban, hogy az információtengerből az emelkedik ki és válik többé-kevésbé maradandóvá, amelyet egy erős érzelmi hatás támogat. Ennek a szakmai-történeti háttere nem túlságosan új, mivel már több, mint száz évvel ezelőtt megfogalmazta egy német tudós: "azok az engramok erősödnek meg, amelyek vagy sokáig fennálltak, vagy igen intenzív hatások eredményei..." A tréningtechnológiában nincs mód generációkon keresztüli hatáskeltésre, de mód van intenzív és meglepő élmények generálására a tréning folyamán.

Tipikusan az outdoor környezetet előtérbe helyező tréning-stílus próbál erős hatásokkal operálni. Extrém formában "túlélő tréningeknek" is nevezik magukat. Számtalan más formában jelentkezhet ez a típus. Szokatlan, de előforduló hatáskeltés-technika a tradicionális tréningcsoport létszámánál jóval nagyobb csoport alkalmazása, az extrém effektusokat (hangerő, gépek, környezet, stb.) - és a végletekig fokozott és a "normál" határokat átlépésre kényszerítő instrukciókat használó tréneri fellépés.

Mi a helyzet ma ezzel a típussal? Nagyon is jelen van. Nyilván valós igényeket fed le. A multikulturális, totálisan virtualizált üzleti világban tényleg óriási igényük lehet a munkatársaknak valami "megváltoztató, felforgató élményre". Az egekben lévő üzleti célok és elvárások, a konkurencia által diktált tempó, a folyamatosan elénk kerülő új kihívások és a napi 10 órai munka azt a vágyat erősítik bennünk, hogy tapasztaljuk meg határainkat. Ennek az oka nagyon egyszerű. Várjuk a választ: "Van még bennem energia? Kifacsarva érzem magam, de kell valami, ami feltöltsön... Mi az?"

És jön a trekking, az airboard, az agresszió-tréning, a coach segítségével végzett kikötői segédmunka, a rabszolga-játék, a vár-ostrom, a katonai bevetés-szimuláció...

A típus előnye

Kibillent. Feltölt, mert egy új áramkört kapcsol a battery-re. Ez az áramkör pedig az adrenalin volt- tízezreivel működik. Azon üzleti szegmensben, ahol a kimerülés veszélye az átlagosnál nagyobb, ott mindenképp jól jön egy ilyen töltés. Ráadásul a munka- rutintól teljesen eltérő környezet és kommunikációs stílus ráébreszti a résztvevőket, hogy el kell engedniük magukból a megszokottat. Rugalmasabbnak kell lenni. Bátrabbnak. Kreatívnak. Erősebbnek.

A típus veszélyei

Aki a tűzzel játszik, könnyen megégeti magát. Az extrém környezet veszélyei, a határok átlépése óriási felelősséget igényel a tréninget vezető szakemberek részéről. Itt két dologról van szó. Lelkiről és instrumentálisról. Az utóbbi talán rendben van az ilyen stílusú tréningcégek többségénél, hiszen jó és tapasztalt extrémsport szakemberekkel rendelkeznek. A lelki vezetés és támogatás problémásabb. Még a végzett pszichológusok sincsenek felkészítve a lehetséges pszichés következményekre. Ez a stílus nem a T-csoport módszertanán nyugszik. Nem is pszichodráma és legkevésbé humanisztikus. Nagyon mély krízis-intervenciós tapasztalatokra van szükség az ilyen tréningek során, amely talán kevésbé van reprezentálva a tréner-populációban.

Honnan lehet felismerni?

Ez roppant egyszerű. A fentiekből egyértelmű.

A jövő tréningtípusa

Egy biztos: a paradigmaváltás még nem következett be. A jövő tréningtípusa nem a fennálló módszertanok és tréningkultúrák eklektikus keveréke lesz. Nem hiszem, hogy ez a cikk a jövő tréningjének alapjait meg tudja határozni. Viszont a "Mi az?" kérdésre adott válasz lehetetlensége okán érdemes a "Mi nem az?" listáját összegyűjteni.

Mi nem a jövő?

A szimuláció. Nem gondolom, hogy a hatékony fejlődés szimulált világokban történik.

A szerepekben gondolkodás. Persze, triviális, hogy munkánk és magánéletünk során több szerepet viszünk. De... egy analógiával élve: egy vezető nem attól lesz sikeres és elismert, hogy álmából felkeltve is tudja, mi áll a névjegyén a neve alatt...

A szimplifikált akcionizmus. Nem hiszem, hogy csak a cselekvés-fókusz és az azonnali megoldások folyamatba helyezése biztosítja a fejlődést. Biztos vagyok benne hogy a tudás, az információ, a kulturális háttértudás elengedhetetlen.

A sebesség további fokozása. Nem gondolom, hogy a pörgés, a szünetmentes foglalkoztatás, a feladatok halmozása lineárisan növelhető. Ez inkább egy rutinszerű félelem a trénerekben a résztvevői kritikától: "lassú volt, leült a tréning... stb." Hiszem, hogy a valódi fejlődés útján van megállás és leülés is.

Innen már csak egy kis lépés a jövő ideáltréningjének kitalálása és felépítése...

Juhász Tibor
képzési szakértő