"Valószínűleg nem én vagyok az évszázad Marie Curie-je" - interjú a Bonduelle interim HR vezetőjével

- Végzettsége szerint kutató-vegyész és kémiai tanár. Miért választotta mégis a HR szakmát?

- Speciális kémiai tagozatú középiskolába jártam és utána ezen a vonalon tanultam tovább, de főként a szüleim kedvéért. Engem akkoriban a divattervezés és a mesterkozmetika érdekelt. Becsülettel lediplomáztam, de valószínűleg nem én vagyok az évszázad Marie Curie-je. Már az első munkahelyemen, a MOL-nál világossá vált, hogy nekem inkább emberekkel kell foglalkoznom. Egy laborban voltam gyakornok egy évig, ahol a munkaidő nagy részét egy infravörös spektrofotométer társaságában töltöttem. Ez a munka nem igazán éltetett és motivált. Hála istennek a szegedi üzemben olyan mentoraim voltak, akik segítettek pályát módosítani, átkerülni a személyügyre, megtanulni a HR szakmát és támogattak abban, hogy jogot és közgazdaságtant tanulhassak.

- MOL, MÁV, Rail Cargo, Borsodi Sörgyár - ez a munkahelyeinek sorrendje. Melyik cég vállalati kultúrája állt Önhöz a legközelebb és miért?

- A MOL-nál nagyon szerettem dolgozni és az sem mellékes, hogy itt vált belőlem HR szakember. Az olajipari vállalat kultúrája mindig is fejlett volt: ott vezettük be először átfogó vállalati munkakör-értékelés és teljesítményértékelési rendszert, cafeteria-rendszert, SAP-t.

- Ha lenne rá lehetősége, visszatérne a MOL-hoz?

- Ez függ az ajánlott pozíciótól. Ugyanakkor lojális és elkötelezett vagyok a jelenlegi cégemhez, és tele vagyok tervekkel erre a húsz hónapra. Utána biztosan ismét nyitott leszek más lehetőségekre is.

- A Rail Cargónál a válság HR kezelése volt a fő feladata, levezényelt egy 800 fős leépítést. Elmondaná, hogy mi volt a legnehezebb az elbocsátásban?

- Az emberi sorsok egyedi kezelése és a különböző érdekek (, tulajdonos, vezetők, munkavállalók, szakszervezetek) közötti egyensúlyozás. A HR Portálon is megjelent, milyen elemekből állt a gondoskodó elbocsátásunk, amihez az anyagi forrást az osztrák tulajdonos bocsátotta rendelkezésre.

- Hogyan döntötték el, hogy kiket küldenek el? Szakmai szempontok alapján, vagy egyéb módon?

- Az érintett szakmai területek vezetőivel együtt készítettük el az elbocsátandóak listáját. Nyilván a területi átrendeződés, a technológiaváltás, az IT fejlesztés meghatározta, mely területeken muszáj hozzányúlni a létszámhoz. A HR osztályon igyekeztünk minden számba jöhető lehetőséget kiaknázni: megnéztük, kik tudnak visszatérni a MÁV-hoz illetve valamely leányvállalatához vagy éppen elhelyezkedni az új tulajdonos munkaszervezeteiben és kik tudnak élni a korengedményes nyugdíj utolsó lehetőségével. Azok számára, akik régóta dolgoztak a vasútnál, de a fenti lehetőségekkel nem tudtak élni (1954-1958 közötti születésűek), a munkáltató biztosított méltányos jövedelmet a nyugdíjig hátralevő időszakban. Ezt a programot hívtuk Cargo-éveknek.

- Követték az elbocsátott dolgozók karrierjének alakulását?

- Igen, a HR-es kollegák figyelemmel kísérik a mai napig. Én is tartom többükkel a kapcsolatot, pedig már régóta nem ott dolgozom.

- Mit tapasztalt, hogy élték meg az emberek?

- Értékelték a tulajdonos és a vezetés szándékát, aki az elbocsátást igyekezett humánusan levezényelni a lehetőségeihez mérten. Nem mondom, egyes dolgozókon a legjobb szándékunk ellenére sem tudtunk segíteni, vagy nem úgy, ahogy szerettünk volna. Ugyanakkor úgy hiszem, többnyire megtaláltuk a legjobb megoldást.

- Miért ment el a RailCargótól?

- Az osztrák CFO váltáskor további 400 fős leépítést kellett volna végrehajtani, aminek már nem voltak meg a feltételei. Ezzel pedig nem tudtam azonosulni. A kérdés az volt, hogy milyen irányba menjek tovább.

- Miért épp az FMCG területre váltott?

- Dolgozhattam volna szakszervezetnél, illetve egy gyártó cégnél, viszont helyileg távol lett volna és megijedtem az ingázástól. A négyszáz fős Borsodi Sörgyár Kft. viszont kézenfekvő megoldásnak tűnt és tulajdonképpen az ölembe pottyant. Egy cég új tulajdonossal hét európai országban működő vállalattal, prágai központtal,. Ebben láttam meg a lehetőséget.

- Itt az elsődleges feladata a szervezeti kultúraváltás volt. Az amerikai-kanadai tulajdonban álló Molson Coors lett a cég tulajdonosa. Meséljen erről egy kicsit, kérem! Miben lett más a szervezet?

- A céghez kerülve szembesültem az elmúlt két évtizedben lezajlott tulajdonosváltásokkal (a braziltól, a belgán át, a pénzügyi befektetőig). Az örökös változás rányomta a bélyegét a kultúrára, amely ettől sokszínűvé, az emberek pedig esetenként szkeptikussá váltak. A Molson Coors azonban egy családi vállalkozás, amely teljesen másként gondolkozott az üzletről, az emberek szerepéről, mint a korábbi tulajdonosok. Az munkavállalóknak meg kellett próbálniuk a változásokat kezelni. A denveri és torontói kollégák kezdeményezésére az Aon Hewitt-tal elkötelezettség-felmérést végeztünk, amelynek az eredményei segítettek megérteni, miként látják mindezt a dolgozók és erre építettük a kultúraváltást is. Persze nem kizárólag az utolsó egy év eseményeire reagáltak, hanem vissza-vissza kalandoztak a múltba. Ezeket a kérdéseket szépen tisztáztuk a workshopok keretében.

- Miben mutatkozott meg a leginkább a tulajdonosváltás?

- Ez a kultúra sokkal emberközpontúbb. A változáskezelési program számos elemből állt össze. Ennek keretében többi között kiépítettük az egységes humáninformációs rendszert, megteremtettük a nemzetközi mobilitás lehetőségét és gyökeres megváltoztattuk a belső kommunikációt. A döntésekbe bevonják a munkavállalókat, az üzemi tanács és a munkavédelmi bizottság véleményét is figyelembe veszik. A Molson Coors stratégiai megközelítése és az új menedzsment jó tett az üzletnek, ami a szervezet növekedéséhez, létszámfelvételhez vezetett.

- Általában az emberek nem szeretik a változásokat. Úgy tudom, hogy megpróbálták kideríteni a területi képviselők magas fluktuációjának okát. Mire jutottak? A sok tulajdonosváltás vezetett az önként távozók magas számához?

- Csak részben. A váltáskor a szervezet az új tulajdonos kiszolgálásával volt elfoglalva és ez a munkavállalói csoport kissé háttérbe szorult. A fő gond a kompenzációs csomaggal illetve a munka-magánélet egyensúlyával volt. A versenytársainknál kevesebbet fizettünk miközben az elvárásaink nagyon magasak voltak a területi képviselőkkel szemben. Az alapbérek megváltoztatásával, a bónuszok átstrukturálásával sikerült minimálisra csökkenteni az önként távozók arányát. Az elkötelezettségi felmérésben felsorolt elvárásokra is rugalmasan reagáltunk.

- Ez igen dicséretes vállalati reakció volt. Elmesélné hogyan lett a Bonduelle CE interim HR igazgatója?

- Nyitottá váltam, de nem kezdtem el a piacon keresni, hanem a kapcsolatrendszeremen keresztül „megtaláltak”. Egy este a HR Partner Consulting ügyvezetője, Viki írt nekem skype-on, hogy van ez az állás és ha érdekel, küldjek is egy önéletrajzot. Így kezdődött az igen alapos, hét interjúból álló kiválasztásom.

- Miért kellett ilyen sok interjún bizonyítania?

- Bizonyára szerettek volna megbizonyosodni kompatibilitásomról, illetve arról, hogy nekem az interim pozíció valóban megfelel. Ők a francia kollégákkal való találkozást szorgalmazták, én pedig a HR-es kollégákkal szerettem volna mindenképp találkozni. Hasznos volt, mert már a hét találkozó alatt sokat tanultam és rengeteg információt megtudtam a szervezetről.

- Mi a vonzó az interim pozícióban?

- Az, hogy kiléphetek a komfortzónámból, szélesíthetem a portfóliómat, és továbbra is nemzetközi környezetben dolgozhatok. Megismerkedhetek több ország kultúrájával, munkajogi kihívásaival. Nemcsak úgy, hogy néha odautazom Prágába „meetingelni”, hanem tényleg együtt fogok velük dolgozni és együtt határozzuk meg az üzletet támogató HR prioritásokat és valósítjuk meg a céljainkat.

- Hány fő tartozik majd Ön alá?

A HR szervezet létszáma 8 fő. A Central Europe kereskedelmi terület magyar, cseh, szlovák, szlovén piacért felelős sales ügyvezető jóvoltából közel ötven fő. A három magyarországi - Nagykőrös, Békéscsaba, Nyírszőlős - üzemet irányító ipari ügyvezető révén pedig közel 450 fő, mely a szezonban megduplázódik.

- Hogy látja, miben különbözik a magyar a francia, vagy akár a cseh kultúrától? Egy külföldi vállalatvezetők körében készült felmérés szerint a magyar alkalmazottak közül keveseket jellemez kezdeményező- és kompromisszumkészség, sokszor elbújnak mások háta mögé.

- A francia kollégák rendkívül rugalmasak, nyitottak és pozitívak. A cseh és szlovák munkatársaink büszkék arra, hogy itt dolgozhatnak, továbbá kezdeményezőek, együttműködőek. Bár nem vagyok a sztereotípiák híve, a korábbi munkahelyeimen valóban tapasztaltam, hogy a magyar munkavállalókra általában ezek nem igazán jellemzőek. Az amerikai menedzsment minket is bátorított a visszajelzés adására, azonban nem mindig tudjuk jól becsomagolni a véleményünket, így ha a kollégák visszajelzést kapnak a munkájukról, azt inkább negatív kritikaként fogják fel. Ebben mindenképp fejlődnünk kell. Az is igaz, hogy nem tudjuk olyan bátran kifejezni véleményünket és nem annyira vagyunk aktívan jelen a meetingeken, mint a nyugati oktatási rendszerben, munkakultúrában nevelkedett kollégáink.

- Igen tartalmas és sikeres karrierúttal a háta mögött így visszatekintve mit csinálna esetleg másként?

- Talán hamarabb kellett volna váltani több vállalati kultúra megismerése érdekében. Így visszatekintve úgy látom, picit megültem az olajiparban is és a vasútnál is. Mindkét cégnél tíz-tíz évet töltöttem. Ugyan vonz a szolgáltató szektor, de véleményem szerint az inkább fiatalabbaknak való. Ha hamarabb lépek, elképzelhető, hogy erről nem csúszom le.

- Melyik HR projektre fog emlékezni tíz év múlva is? És miért?

A Rail Cargo outplacement programja egy egyedülálló projekt az életemben az összefogás és az igazi, nagy csapatmunka miatt. Hiszen amögött egy harmincfős HR csapat megfeszített munkája, a Rail Cargo menedzsment szakértelme és lojalitása, a szakszervezetek és üzemi tanácsok együttműködő hozzáállása, illetve az osztrák tulajdonos pozitív hozzáadott értéke állt.

- A több mint két évtized alatt rengeteget változott a világ, és vele a HR is. Mit gondol, ma könnyebb vagy nehezebb a HR-esek dolga? A világunkat felpörgető technológiai újdonságok ugyanis egyre kevesebb munkaerőre lesz szükség.

- Szerintem nehezebb lett. Nincs lehetőség specializálódni. És az is jól látszik a benchmark adatokban, hogy egyre nagyobb létszámot kell kiszolgálnia egyre kevesebb HR-esnek. A technológiai újdonságok pedig újabb kihívások elé állítanak minket. A probléma az, hogy a jövőben egyre kevesebb dolgozóra lesz szükség. Az élőmunka-hatékonyság növelés miatt egyre több ember fog a munkaerőpiacon kívül rekedni. Ez társadalompolitikai kérdés, amelyre nekünk és az illetéseknek mindenképp fel kell készülniük.