- A közelmúltban hozták nyilvánosságra a 2008-as Országos HR Benchmark Felmérés eredményeit. Az utóbbi évek kutatásai alapján elmondhatjuk, hogy a magyar személyügyi szakma kimozdult végre a végrehajtó, adminisztratív szerepkörből?

- Stagnálást, illetve nagyon lassú elmozdulást látok az adatok alapján. Egyrészt van egy "krém", akik a legmodernebb eszközökkel is azonnal élnek, bevezetik, alkalmazzák azokat szervezetüknél, ugyanakkor a döntő többség számára egyelőre csupán álom marad, hogy valaha is stratégiai partnerré lépjenek elő. Utóbbiak egy része kompetenciahiányok okán nem is küzd azért, hogy pl. a szakképzési hozzájárulás felhasználásába a HR-nek beleszólása legyen, akik számára ismeretlen az innovációs hozzájárulás, mint a fejlesztések finanszírozásának egy kitűnő eszköze, akiknek a HR kontrolling egyfajta káromkodásként cseng, illetve nem értik, miért is kell saját szervezetükön túl figyelemmel lenni például a versenytársaikra. Márpedig az objektív adatokra épülő benchmarking szerepe, valamint a HR kontrolling népszerűsége folyamatosan nő, hiszen a HR vezetők tevékenysége is egyre inkább üzleti fókuszúvá kell, hogy váljon. Ez a folyamat lehetőségeket biztosít a HR vezetők számára, hiszen a kellő mértékben, megfelelő adatokkal - például az idei évben a DGS GLOBAL RESEARCH és az Ernst&Young együttműködésében elkészült Országos HR Benchmark Felmérés segítségével - alátámasztott forrás és eszközigény a menedzsment számára érthetőbbé, indokoltabbá tesz egy-egy kérést. Másik oldalról a világos, munkaerőhöz kapcsolódó költségek és elemzések segítik a vezetői döntéshozatalt. Amennyiben a HR képes üzleti szemléletmódot felvenni, ismeri a szervezeten belüli és a gazdasági összefüggéseket, s valóban partnerként lép fel a vezetést támogatva, akkor elérhetővé válik az oly régóta áhított, s csak kevesek számára elért stratégiai szerepkör az adminisztratív, végrehajtó tevékenységgel szemben. Természetesen ehhez szükséges a megfelelő felkészültség, a nyitottság, a korszerű gondolkodásmód is, s a legfejlettebb, legújabb HR technikák, eszközök ismerete.

- A humánerőforrás mely területein történt jelentős változás, fejlődés az utóbbi időszakban?

- Meglepően gyorsan terjednek azok az új technológiák, amelyek meggyorsítják, könnyebbé, hatékonyabbá, illetve költséghatékonnyá teszik azt, hogy valóban a vezetést támogató eszköz legyen a humánerőforrás-gazdálkodás. Az online toborzás elképesztően rövid idő alatt vált piacvezetővé hazánkban is, köszönhetően gyorsaságának és költséghatékonyságának, illetve annak, hogy segítségével tömegeket lehet gyorsan elérni. Ugyancsak jól látszik, hogy az ösztönzési rendszerek kereteit állandóan feszegetik, alakítják, s mind többen nyújtanak például munkatársaiknak választható béren kívüli juttatásokat, azaz cafeteria rendszert működtetnek. Úgy tűnik, hogy egyre fontosabbá válik a kutatásban résztvevő szervezeteknél a munkatársak egészségének megőrzése, a rekreáció, illetve a betegségek megelőzése, hiszen a megfelelő munkateljesítmény nyújtása csak így biztosítható. Hatékonysága miatt gyorsan bővül a coaching piaca is.

- Milyen tendenciát lát, a válság mennyiben szabja át a HR osztályok eddigi működését? A nagy, hierarchizált HR osztályok nehézkesek és működtetésük is költséges. Véleménye szerint hogyan alakulhatnak át ezek?

- Az egyelőre biztosnak látszik, hogy változatlan formában meglehetősen nehéz működtetni az eddigi struktúrákat. Nehezen eladható ugyanis az úgynevezett belső stakeholderek (érintettek), azaz a tulajdonosok, a menedzsment és a dolgozók számára, hogy miközben mindenhol átalakításokra kényszerülnek a funkcionális területek vezetői, esetleg elbocsátásokat kell végrehajtani, épp a HR legyen kivétel. Amennyiben a HR vezetés komplex folyamatokban képes gondolkodni, s elébe megy az elvárásoknak, illetve olyan - saját szervezeti szerepét erősítő - átalakításokat kezdeményez, amelyekkel hitelt érdemlően bebizonyítható, mekkora jelentősége és szerepe is van a változások generálásában és levezénylésében a HR-nek, akkor annak segítségével azután valóban könnyebb az út a stratégiai partnerség eléréséhez. Ehhez természetesen az is szükséges, hogy időnként merjünk érvelni, vitatkozni, vélt vagy valós igazunkat ne féljünk adatokkal alátámasztani, s ne kényszerüljünk csupán meghunyászkodva végrehajtani a vezetői utasításokat.

-Vélhetően nemcsak a struktúrát érinti majd az átalakulás, a HR-eseknek maguknak is változniuk kell, hiszen olyan új tényezőkkel kell szembenézniük, mint a rövidített munkahét, az atipikus foglalkoztatási módok, amelyek más, bővebb jogi ismereteket követelnek meg tőlük. Mennyire felkészültek ilyen szempontból a hazai személyügyisek?

- Az év elején folytatott Válságkezelési Kutatás: Mit tehet a vezető és a HR-es recesszióban? című felmérésünk adatai alátámasztják a vállalatoknál tanácsadóként szerzett személyes tapasztalatainkat. Egyrészt nagyon kevesen ismerik, másrést még kevesebben alkalmazzák vagy tervezik alkalmazni ezen eszközöket, miközben tőlünk nyugatabbra a világ épp ebbe az irányba halad. A felmérésben feltettük azt a kérdést, hogy milyen típusú kormányzati segítséget igényelnének a válságban, s igen előkelő helyre került például az elbocsátásokhoz szükséges munkajogi ismeretek mélyebb megalapozását lehetővé tevő képzések nyújtása. Nem véletlenül, hiszen ilyen gazdasági környezetet kevesen éltek meg, nincsenek kellő tapasztalataik e téren.

- Milyen új HR-feladatok megjelenésére lehet számítani? Mely tevékenységekre helyeződik át a hangsúly?

- Sokak számára még ma sem ismert, hogy nem pusztán kutatásokkal és konferenciákkal foglalkozunk. Márpedig azon nem kevés számú vállalatvezető és HR szakember, akikkel komplex tanácsadói tevékenységünk során kapcsolatba kerülünk, azt jelzik, hogy a legfontosabb kihívás számukra mind rövid (1 év), mint pedig közép- és hosszú távon (3-5 év) a tehetséges munkaerő megszerzése és megtartása, a meglévő alkalmazottak motiválása és elkötelezettségük erősítése. Amíg azonban rövid távon az eddigieknél is több hangsúlyt fektetnének a teljesítménymenedzsment fejlesztésébe és működtetésébe, illetve tudatosabban kezelnék a szervezeti kultúra alakítását, addig hosszabb időtávlatban sokkal fontosabbnak tartják a vezetők fejlesztését. Talán nem véletlen, hogy ugyanezek az adatok köszönnek vissza az Országos HR Benchmark Felmérésből is.

- Milyen irányban mozdulhat el a motiváció, mire kell jobban figyelnie ezentúl a menedzsmentnek, hogy a dolgozók valóban hatékonyak tudjanak maradni?

- Amikor a pénzügyi eszközök korlátozottan állnak rendelkezésre, fokozott jelentősége van minden adómentes lehetőség megragadásának. Ugyanakkor ennél is fontosabb, hogy végre mind több vezető tudatában legyen annak, hogy nem pusztán anyagi jellegű ösztönzéssel lehet cél elérni. Sokszor az erkölcsi elismerés, a példamutatás, vagy a teljesítményértékelő beszélgetések során szimplán a munkatársunk meghallgatása - vagy önmagában a teljesítményértékelés bevezetése - többet jelenthet bármiféle pénzbeli elismerésnél. Persze ki nem váltja azt. Nem árt azonban néha érzékeltetni azokkal, akiktől függ a cégünk, hogy valóban fontos a szerepük és a tevékenységük, s nem pusztán robotként számítunk rájuk. Természetesen ez nem fog egyik napról a másikra megvalósulni, sokat kell még képezni erre a vezetőket, s lehetőleg olyanok segítségével, akik maguk is voltak vezetők, tudják miről beszélnek.

- A szakmai nehézségek mellett most pszichés terhelésnek is ki vannak téve az elbocsátások miatt a HR-esek. Nyomás nehezedik rájuk a vezetés és a dolgozók felől egyaránt. Kire számíthatnak ilyen helyzetben?

- Komoly megpróbáltatást jelent helytállni, feldolgozni, kezelni mindenki számára ezt az időszakot. A rossz hír közlője váratlan konfliktushelyzetekkel találkozhat, melyek rossz érzést, frusztrációt okoznak. Bár szerencsére a legtöbb vezető kevés tapasztalattal rendelkezik az elbocsátásokkal kapcsolatban, azonban ebből következően nincsenek jól bevált, minden esetben egyaránt alkalmazható eszközeik a váratlan helyzetek megoldására. Sajnos azt tapasztaltuk, hogy jónéhány nagyszerű szakember nyúlt az alkoholhoz vagy fordult pszichológus szakemberhez a számára is feldolgozhatatlannak tűnő problémák miatt, illetve sokan a családjukon vezetik le a feszültséget. Nem véletlen tehát, hogy a "Humánus elbocsátó" címen indított workshopunk iránt a kevés híradás ellenére is jelentős az érdeklődés, mivel megítélésünk szerint szakembereink segítségével, illetve a résztvevőknek saját gondjaikat megosztva, feldolgozva sokkal könnyebb a mindennapi munka során felmerülő problémákat feldolgozni, kezelni, a hasonló nehézségekkel küzdők tapasztalatából is erőt meríteni, a stresszt kezelni, pláne ha még szituációs gyakorlatok is segítenek felkészülni a várható nehézségekre. A workshop is segít megértetni azt, hogy senki sincs egyedül gondjával, azonban összefogással könnyebb a kilábalás! Ugyancsak ezt céloztuk meg mind a HR szakma művelőinek, mind pedig a problémákkal küzdő vezetőknek indított "coaching forródrót" bevezetésével. A vezetői, HR-es és tanácsadó tapasztalatokkal rendelkező coach szakértőink pontosan ismerik és megértik a jelenlegi szituációk lélekromboló voltát. A most indult szolgáltatásnak azért van létjogosultsága, mert ezeknek az embereknek a dilemmáinál sokszor elég lehet a közös gondolkodás lehetősége, vagy az, hogy valaki megérti, meghallgatja őket. Együtt - megoldás-centrikusan - egy kicsit átbeszélve a helyzetet, közelebb lehet kerülni a célhoz. A cél pedig az, hogy ilyen pszichés terheltség alatt is a legjobb tudásuk szerint és eredményesen tudjanak dolgozni nap, mint nap, s képesek legyenek irányt mutatni munkatársaiknak.

- A benchmark kutatásban résztvevők nagy száma jelzi, hogy nőtt a benchmarking szerepe, fontosnak tartják a piac szereplői, hogy tanuljanak egymástól, lássák, hogyan lép bizonyos helyzetekben a másik. Egyes meglátások szerint azonban sok hasznos hozadéka mellett óvatosan és fenntartásokkal kell kezelni a benchmarkingot, mert magában hordozza a trendek vak alkalmazásának veszélyét is. Egyetért ezzel?

- Teljes mértékben egyetértek. Épp ezért figyelünk oda, hogy ne pusztán egyfajta tapasztalatot osszunk meg például a május 6-i II. Országos HR Benchmark Konferencián, hanem minél több vállalat gyakorlatát megismerhessék az adott témákban a résztvevők, s ki-ki saját maga rakja össze azt, hogy mi hasznosítható az elhangzott információkból. Nagyon emlékezetes marad számomra, amikor egy korábbi konferenciánkon több vállalati HR vezető saját tapasztalata bemutatásakor kitért a negatívumokra is, s az utána következő rendezvényünkön néhány résztvevő azzal keresett meg, hogy meg szeretnék köszönni az előző rendezvényünkön szerzett ötleteket, mivel külön figyelni tudtak a várható buktatók elkerülésére, s így sikerrel vették az akadályt saját cégüknél az adott témában. Ennél nagyobb elismerése nem is lehet annak, hogy jó irányt követünk. Ugyancsak hangsúlyozzuk a felméréseink összefoglalójában is, hogy azok az országos átlagot mutatják be, attól jelentős mértékben eltérhetnek az egyes szektorok gyakorlatai vagy akár területenként is jelentősen más adatok jöhetnek ki. Fontos azonban megismerni a szélsőségeket is, illetve az egyes iparágak sajátosságait is. Épp ezt az előnyt kínáljuk partnereinknek és ügyfeleinknek akkor, amikor egy-egy probléma megoldása vagy egy rendszer kifejlesztése során nem csupán saját tapasztalatunkra támaszkodunk, hanem minden munkánk során felhasználjuk kutatásaink eredményeit, s megmutatjuk mind az országos, mind pedig az iparági értékeket, majd pedig a számukra leginkább megfelelő, egyedi, az üzleti sikerekhez leginkább hozzájárulni képes megoldást ajánljuk. Szakértőinkkel és számos neves partnerünkkel együtt ugyanis nem hiszünk a "dobozos" termékekben és szolgáltatásokban, ahogyan a sablonokban sem.

-Milyen szerepe lehet a HR-nek abban, hogy a szervezet ne vesztese legyen a recessziónak, hanem nyertesként kerüljön ki belőle?

- A válság nyertesei azok lesznek, akik felismerik, a benchmark információk versenyelőnyt jelentenek, hisz azon cégekről árul el ismereteket, akikkel az adott szervezet a munkaerőpiacon és az üzleti szektorban egyaránt versenyez; ugyanazokért a munkavállalókért és sok esetben azonos vevőkért küzd. Ha figyelmen kívül hagyjuk, hogy a konkurencia miként működik, milyen elvek alapján igyekszik talpon maradni, akkor saját versenyképességünk szorul hátrányba. Ilyen helyzetben a legfontosabb annak feltárása, hogy elegendő-e a meglévő szakmai kompetencia és az erőforrás a "túléléshez", hogyan lehet kiküszöbölni a nem kielégítő tervezés és a nem megfelelő szabályozás okozta problematikát.

A szakértői helyzetfelmérést követően kerülhet sor a káros folyamatok megállítását célzó megoldási javaslatok számbavételére, majd a részletesen megtervezett változáskezelésre és a hatékonyság javítására irányuló projektek bevezetésére. Az általában több területre kiterjedő racionalizálási javaslatok következetes elindítása esetén az átgondolt, összehangolt intézkedések hatására jelentős hatékonyságnövekedés érhető el. A DGS GLOBAL RESEARCH megítélése szerint azon szervezetek, amelyek ilyenkor a megváltozott gazdasági feltételeknek megfelelően átalakítják tevékenységüket, üzleti folyamataikat, elkerülhetik vagy csökkenthetik az elbocsátásokkal járó költségeket és a negatív szerepkörből eredő hírhedtté válást.